阅读勞倫斯·彼得 Laurence J. Peter在百家争鸣的作品!!! | |||
勞倫斯·彼得
勞倫斯·彼得1917年生於加拿大的庫弗，1957年美國華盛頓州立大學學士學位，6年又獲得該校教育哲學博士學位，他閱丰采富，博學多才，著述頗，
凝聚彼得博士思想的《梯子定律》一書一面世，便引起全美轟動，榮登暢銷書非小說類排行榜的第一名，持續榜首20周之久。勞倫斯·彼得因此名噪天下，他的名字被收入《美國名人榜》 、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。至今，該書已被翻譯成十語言，纍计銷量上億册。
思想理論
彼德原理的推出，使他“無意間”創設一門新的科學——層級組織學。該科學是解開所有階層制度之跡的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼德原理的控。
勞倫斯·彼得是層級組織的研究專，有其專著《彼得原理》為證。
[《彼得原理》]
《彼得原理》
彼得先生在其巨著《彼得原理》為我們清楚地描繪職業晉升的瓶頸問題，他指出，每個人在層級組織都會得到晉升，直到不能胜任為止。換句話說，一個人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進取，總會有一個你胜任不的職位在等待着你，且你一定會達到那個位置。這就是著名的彼得原理。
彼得原理正是彼得根一千千秋百個有關組織中不能胜任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具內容是：在一個等級制度中，每個職工趨於上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績現好，就將被提升到更高一級職位；其，如果繼續胜任則將被一個不能胜任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不胜任階層的員工完成的。每一個職位最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩方法。其一是上的拉動，即依靠裙帶關係和熟人等從上拉；其二是自我的推動，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍用的。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，且層級組織有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。
這個觀點對正充滿勁，積極打拼職場的經理人來說，略顯悲觀。但是，我們的確不能忽視這個問題，因為，我們的確會碰到這樣的問題，曾經優秀的經理人也會上 演暗然出局的悲劇，曾經無所不能的經理人也生出江郎盡弃盡力的無奈，曾經可以指點江山的企業老總，也會因為身體健康的原因，不得不放棄蒸蒸日上的事業，做些力 所能及的事情。這些都是職業不胜任導致的悲劇結果。
彼得先生自己研究出晉升瓶頸的問題，他當然不願意自己也掉進去，也希望自己能夠不被它所限。於是，它提出自己職業道路的對策，即彼得座右銘：
身為人類家庭中的一名優秀的成員，
我誓要尊重自己，也尊重他人，透過言語或行動實踐我的主張。
我誓我個人的一舉一動或所有决定，都將朝着提高生活品質的目標邁進，而不是上攀升到自己無法胜任的地位。我誓常和自己保持親密的接觸。 ——彼得
個人貢獻
勞倫斯·彼得在華盛頓州立大學獲得教育學博士學位。他經驗豐富，先擔任過教師、顧問、學校心理學
[金科玉律]
金科玉律
指導、監獄講師、咨詢師和大學教授。他在專業雜志上外表電表過30多篇文章，出版過《說明性教育》 （PrescriptiveTeaching，1965）一書。彼得現在是教育學副教授，在專門研究說明性教育的伊夫林·弗德中心（EvelynFriedenCenter）任院長，還是南加州大學兒童情緒擾項目的協調人。
“彼得原理”由彼得通過對百個組織中不能胜任的失敗實例進行分析而歸納出來，於1960年的一次研習會上首次公開外表電表。儘管演說召來敵意和嘲笑，但他仍在1965年春以獨特的諷刺手法最終完成此書。彼得認為，彼得原理的推出使他“無意間”創設一門新的科學——層級組織學。
世襲晉升
有些老式族企業的老闆慣於待自己的兒子如一般員工，他們的兒子由基層起，然再循着彼德原理往上爬升。當然，這類老闆對層級組織的熱愛、對組織保持效率和利能力的渴望、以及對公平公正的嚴格要求，顯然於他個人對家庭的自然情愛。儘管如此，這類企業的老闆還是經常把他們的兒子升到高階層，抱持着一種觀念：“穿上父親的鞋子”（繼承衣鉢）。這類型的人事安排，稱之為“世襲晉升”（paternalIn-Step）。世襲晉升的施行主要依照兩方式：
第一：為給世襲晉升者空出一個職位，乃將現任的員工開除，或以蔓藤式晉升、衝擊式晉升的方法將他們調職。此晉升方式較少被用，因為容易惹起員工對新任者的反感。
第二：為世襲晉升者創設新職位，冠以一個令人印象深刻的職銜。
如何獲得提拔
“提拔”定義是：在層級組織，某泣員工和他的上司有血緣、婚姻、或熟識的關係。通常，一般人都討
[《梯子定律》]
《梯子定律》
厭別人因特殊關係而獲得晉升。同事們憎恨被提拔者享有特利益，經常以批評被提拔者的不胜任來達他們心中的不滿。有些人或許會研究被提拔者的事業程，拿和他們能力相當但沒有特殊背景的人相比較。根研究，對於想成為被提拔者的人，我將提出五項具可行的建議。
找尋貴人
所謂“貴人”，是指在層級組織中職位比你高且能幫助你晉升的人。有時你得費心地去分辨誰具有這能力。你或許以為，你的晉升機率取决於頂頭上司對你的評語好壞。這觀念或許是正確的。但是更高的管理階層可能覺得你的頂頭上司已到達不胜任階層，因而可能不在乎他的推薦和好惡。所以，不要太膚淺，通過仔細觀察，你將能找到能幫助你晉升的貴人。
激勵貴人
“不激勵貴人等於沒有貴人”。你應該思考的問題是，在層級組織，貴人幫助你往上晉升對他有什麽好處；如果他不幫助你晉升，對他又有什麽損失。如果你不能靠自己的氣力通過這座僑，那麽你已到達你的不胜任階層，我的任何建議也將時你沒有助益。
以退為進
“康莊大道永遠是最好的途徑。”試想你正置身於遊泳池內，你努力地往高處的跳爬，可是當你爬到一半時。現前面一人也想爬到跳跳上而擋住你的去路。件那人爬到一半便已失去勇氣，雙眼緊閃、死命地抓註欄桿，既不會掉下來、也不可能上爬，而你就是無法超越他，這時，站在跳水上的朋友雖然拼命為你吶喊加油，結果還是無濟於事。同樣，在層級組織中，如果你的上一層職位被某個不胜任者占據，那麽你花再多力氣或你的貴人再有心提拔你，也都將徒勞無功。在這圍困困苦窘的情況下，你就碰到“彼德瓶頸”。
讓我們再想剛纔遊泳池的情況，為到達跳水頂端，你必須爬下那座被堵塞的階梯，橫越到另一側沒有障礙的階銻，然丙順利地爬上頂端。同樣地，在層級組織中，你必須離開擋路人所在的那條升遷管道，然從另一個沒有阻礙的管道往上晉升。這策略，我彌之為“彼德迂法”。可是，在投入時間和精力且用“彼德迂法”以前，你得確定你的情況真的符“彼德瓶頸”一一換句話說，就是在你上職位的人的確是一個擋路人。如果那人仍有資格獲得晉升，他就不算是個擋路人，而你也不必躲開他。要稍加忍耐多等一些時日，等他最終獲得晉升時，你的貴人便能立即提拔你。
至於如何正確地判知你的上司是不是擋路人，從晉升極限的非醫學指標看，一般能胜任的員工在辦公桌上通常搖擺鐘擺擺放擺手擺明擺龍門陣着工作所需的書籍、文件和儀器。但是，當員工到達晉升極限，便可能以某些異常且具意義的方式來擺設辦公桌，此外他們在心理上也將産生一些變化。
●通訊設備愛好狂（Phonophilia）
通常，員工會為自己的不胜任辯解，將原因歸咎於無法和同事、部屬保持密切聯繫。於是，為補敘缺失，不胜任者會在辦公桌上安置數架電話、一部以上的對講機（包括按鈕、指示燈、和擴音器）、以及一以上的錄音機。不久，這類員工便會養成同時使用兩部以上電話設備的習慣。這現象會急速惡化下去，且通常會到無可救藥的程度。
●紙張恐懼（Papyrophobia）
紙張恐懼患者不能忍受在辦公桌上放置任何文件或書籍。比較嚴重的，甚至連辦公室都不許有。這或許是因為每張紙都會使他們聯想到自己無法胜任的工作。也因此難怪他們會討厭看到紙張！但是，患有紙張恐懼人通常會從他們的恐懼中找出優點，他們美其名為“保持辦公桌潔淨”，期望給人“辦事速度奇快”的印象。
●紙張愛好狂（Papyromania）
和紙張恐懼患者剛好相反，紙張愛好狂的員工會在辦公桌上零亂堆置着不用的文件和書籍，以有意無意地掩飾自己的不胜任——使人覺得他們的工作量太多（多到任何人都不可能做得完）。
●檔案愛好狂（Fileophilia）
有一種不胜任員工對文件的精確分類和排列十分愛好，可以說已到瘋狂的程度，而這類人通常還有一種病態恐懼心理——害怕遺失任何文件。他們不斷忙着重新整理及檢查以往的業務，以防止別人（及自己）察覺到自己對眼前的重要工作貢獻有限或甚至毫無貢獻。總之，這類員工是把目光放在過去，而專註於檔案資料上，對於現在的事務，他們反而不理會。
●大型桌子愛好狂（TabuiatoryGigantism）
患有此症候狀的不胜任員工，會渴望擁有比其他同事更大的辦公桌。
●各型桌子排斥狂（TabulophobiaPrivata）
有這排斥狂的員工，完全不能忍受辦公室有任何桌子。這症候狀衹有在層級組織的最高階層看得到。
●自艾自憐（Sef-Pity）
許多高層主管在會談時會抱怨他們現在不幸的境況：“沒人真正賞識我。”“沒有人能和我配。” “上層不斷的施壓和部屬無可救藥的不胜任，使我夾在中間根本做不好事情，連讓辦公桌保持潔淨都做不到，可是沒有人能瞭解我的情況。”在這樣自艾自憐時，抱怨者通常還會強烈緬懷“過去美好的時光”——因為當時在較低的階層工作，他們還處於能胜任的階層。
這復查雜的情愫——感傷地自艾自憐、對現狀的不滿、對過去的盲目贊美，我稱之為“懷舊情結”，“懷舊情結”很有趣的一個特點是，儘管這類患者聲稱自己是現狀下的受難者，但他們也從不認為其他員工更能胜任他們目前的工作。
●圖愛好狂（RigorCartis）
根觀察，有些員工到不胜任職層便患有圖愛好狂。亦即他們對組織結構及工作流程有異常的興趣。他們頑固地嚴格遵循圖上的綫路和箭頭行事，而完全不管這麽做會導致遲延或損失的果。這圖愛好狂的患者通常會把圖挂在辦公室墻上最顯要的地方，且，有時還可以看到他們把工作擱在一邊，而虔敬地站在他們的偶像（圖）前凝思。
●強迫式的無所適從（CompulsiveAIterriation）
有些員工在到達晉升極限，為掩飾自己的不安，會故意讓他們的部屬老是感到無所適從。例如，當這類型的主管接到一份書報告時，他會把報告扔到一邊，然對部屬說：“我沒時間研讀你這份廢話連篇的報告，你還是扼要口頭說明好！”假如這名部屬改用口頭報告，該名主管又會打斷部屬的話說：“除非你把意見寫下來呈報給我，否則我真不知道怎麽思考。”於是，信心十足的員工會因主管的冷漠態度而感到氣餒，比較膽小的員工則因主管的過度親切而驚慌失措。人們一開始或許會以為這強迫式的無所適從即是波特的“一上法”，事實上這兩方法然不同。波特的一上法目的是要幫使用者晉升到不胜任階層，而“強迫式的無所適從”則主要是被已到達不胜任階層的主管所用——用來當保護自己的法寶。
●猶豫不决症候（Teeter－Totter－Syndronme）
所謂猶豫不决症候是指，某人完全不能作出適當的决策。這類型的員工總是為一個問題的正、反兩不斷思考，但始終不能决定支持哪一方。他們會把自己的按兵不動辯解為“遵循民主程序”或是“從長計議”，於是，他們經常把應該解决的問題擱在一邊，直到有人作决定，或是為時已晚無法解决為止。此外，我還註意到，猶豫不决症候患者通常也是紙張恐懼者，於是他們必須想辦法把手邊的文件推辭掉。他們常用的方法是：下、上、以及外推誘。在下推倭方面，這類主管會把文件交給部屬命令道：“不要拿這小事來煩我！”於是，部屬便因而被迫做出一些超越職權圍的决策。而上推倭方面則需要相當的技巧，這時，猶豫不决症候患者必須仔細研究個案，直到能挑出比較異常的小問題時，便可名正言順地呈報上級審核。至於外推誘的方法是，召集同事開會討論，然再依大多數的决定行事。這方法和另一種“約翰民意調查法（TheJonhQ.publicDiversion）類似，亦即把文件交給別人，由別人執行問調查而測知民衆對該事件的看法。
此外，那些在政府機關服務的猶豫不决症候患者，他們會以獨創的方式解决問題：當他們碰到無法决定的案子時，他們會在晚上悄悄把檔案拿到辦公室外頭扔掉。
●使聽者莫測高深這類說話者特喜歡使用編寫字母和阿拉伯數字（而不以完整的字詞來達意思）。於是，即使聽者能弄懂說話者的意思，也不可能還有力察覺說話者的知識有限。此外，這類說話者的目的要讓人對一些瑣碎細節印象深刻而已。
●話多而內容貧乏有些員工到達晉升極限，便停止思考或是稍微思考。為掩飾自己的懶散，他們於是草擬一份“通用演講稿”，其用語聽起來似乎令人印象深刻，但又含混得可以適用於任何場——或許每次要更動幾個字便能適應不同的特定聽衆。
明智的忠告：觀察你四周的人是否具有上述的兆，在分析你的同事時，那些兆將能給你莫大的幫助。但是，你最難的工作還是自我分析，層級組織學家的忠告是：先矯治你自己吧！
要有彈性
每個貴人所能幫助你的，有一定的極限。打個比方說，經驗老道的登山者固然能夠幫助較弱的登山者和地爬得一樣高：但是這名帶頭人必須再往上爬才能再提拔那名進的登山者。然而，假使第一位貴人未能爬得更高，那麽被提拔者勢必再找浮另一個能爬上高位的貴人。因此，請隨時作好備，在時機來臨時便轉而效忠另一個職位更高的貴人。“新貴人永遠是最好的貴人！”
爭取多位貴人的提拔
爾定理強調：“多位貴人的共同提拔，可産生乘數的提拔效果（指貴人人數乘以個提拔效果）。”乘數效果的産生，是由於這些貴人在他們的交談時，不間斷地強化你的優點，從而使他們决心提拔你。假使你衹有一個貴人，你便得不到這強化的效果。所以，“擁有多位貴人便能獲得晉升的機會。”
主要著作
《彼德原理》
《彼德計》
《彼德處方》
《彼德金字塔》
《彼德語錄》
《彼德的人民》
《幽默大處方》
《名人的驚人之論》
He was born in Vancouver, British Columbia, and began his career as a teacher in 1941. He received the degree of Doctor of Education from Washington State University in 1963.
In 1964, Peter moved to California, where he became an Associate Professor of Education, Director of the Evelyn Frieden Centre for Prescriptive Teaching, and Coordinator of Programs for Emotionally Disturbed Children at the University of Southern California.
He became widely famous in 1968, on the publication of The Peter Principle, in which he states: "In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence... in time every post tends to be occupied by an employee who is incompetent to carry out its duties... Work is accomplished by those employees who have not yet reached their level of incompetence." The Peter Principle became one of the most profound principles of management from the University of Southern California. It is a heavily quoted principle at the Marshall School of Business.
Another notable quotation of his is that the "noblest of all dogs is the hot-dog; it feeds the hand that bites it."
From 1985 to his death in 1990, Dr. Peter attended and was involved in management of the Kinetic Sculpture Race in Humboldt County, California. He proposed an award for the race, titled "The Golden Dinosaur Award" which has been handed out every year since to the first sculptural machine to utterly break down immediately after the start.
Work
* The Peter Pyramid or will we ever get the point? (1986)
* Why things go wrong
* Peter's Almanac
* Peter's People
* Peter's Quotations (previously under the title 5,000 Gems of Wit & Wisdom (originally entitled Quotations for Our Time))
* The Peter Plan
* Individual Instruction
* Classroom Instruction
* Therapeutic Instruction
* Teacher Education
* The Peter Prescription
* The Peter Principle (with Raymond Hull) (1968)
* The Laughter Prescription (1982)
* Prescriptive Teaching