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彼得·圣吉彼得·聖吉是美國麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協會(SoL)創始人、主席。1947年生於芝加哥，1970年於斯坦福大學完成航空及太空工程學士學位，進入麻省理工學院讀研究生，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的統動力學整動態搭配的管理新觀念所吸引。1978年獲得博士學位，至今十年來，他和戴明（EdwardsDeming），阿吉瑞斯（ChrisArgyris），雪恩（EdgarSchein）與熊恩（DonaldSchon）等大師級的前輩，以及一些有崇高理想的企業，致力於將統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群深度對話與模擬演練遊戲融，展出一種學習型組織的藍圖。彼得·聖吉在麻省理工大學斯隆管理學院創立“組織學習中心”，對一些國際知名企業，如微軟、福特、杜邦等，進行創建學習型組織的輔導、咨詢和策。
彼得·聖吉 - 人物簡介
1947年，生於芝加哥。
1970年，於斯坦福大學航天及太空工程學士學位，之進入麻省理工學院的斯隆管理學院，社會統模型塑造碩士學位。
1978年，在斯隆管理學院博士學位。
1990年，在麻省理工大學斯隆管理學院創立“組織學習中心”。
1990年，《第五項修煉——學習型組織的藝與實踐》出版。
1992年，《第五項修煉——學習型組織的藝與實踐》世界企業學會（WorldBusinessAcademy）最高榮譽開拓者奬（PathfinderAward）；《美國商業周刊》稱聖吉為“當代最傑出的新管理大師之一”。
1994年，出版《第五項修煉——實踐篇》，《第五項修煉——寓言篇》。
1997年，《第五項修煉》被《哈佛商業評論》評為過去75年中影響最深遠的管理書籍之一。
1999年，出版《變革之舞：學習型組織持續展面臨的挑戰》。同年，聖吉被《經營戰略》評為20世紀對商業戰略影響最大的24個偉大人物之一。
2000年，和他人作出版《學習的學校》。
2001年，彼得·聖吉與彼得·德魯的對話《領先於變革時代》（LeadinginaTimeofChange）出版。同年，聖吉被《商業周刊》評為世界十大管理大師之一。
2002年9月，首次訪問中國，其多次到中國參加論壇和演講。
彼得·聖吉 - 主要思想和貢獻
彼得·聖吉
1947年出生於芝加哥，1970年於史丹福大學完成航空及太空工程學士學位，進入麻省理工史隆管理學院讀研究所。旋即被佛睿恩特（JayForrester）教授的統動力學整動態搭配的管理新觀念所吸引；1978年獲得博士學位，至今十年來，他和麻省理工學院的一群工作伴及企業界人士，孜孜不倦地致力於將統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群深度對話與模擬演練遊戲融、展出一種人類夢寐以求的組織藍圖——在其中，人們得以由工作中得出生命的意義、實現共同願望的“學習型組織”。
《第五項修煉》這部巨著便是他們研究成果的結晶。該書於1992年榮世界企業學會（WorldBusines Academy）最高榮譽的開拓者奬（Pathfinder Award），以彰其開拓管理新典的卓越貢獻。美國商業周刊也於同年推崇他為當代最傑出的新管理大師之一。
他的理想，也感召戴明（Edwards Deming）、哈佛大學的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工學院的雪恩（Edgar Schein）與熊恩（Donald Schon）等大師級的前輩，以及一群有崇高理想的企業們，成為他所主持的麻省理工學院“組織學習中心”的工作伴，共同為學習型組織的展而努力，朝建立全球性的組織學習中心網絡之目標邁進。
彼得·聖吉 - 個人影響
彼得·聖吉的名頭在中國十分響亮，他的代作《第五項修煉——學習型組織的藝與實務》，由美國到中國，由灣到大陸，已經成為管理學界的暢銷書。僅上海三聯書店一個版本，就已經重印47次，行量達到64.5萬册。可以毫不誇張地說，他是引領管理時尚的大師。在管理行當提起聖吉，就像在如今的國內通俗史學界提起因《百講》而出名的易中天。
聖吉對管理學的貢獻不在理論上，而在實踐上。他以獨到的視角和敏銳的洞見，試圖破解一個個現實中的管理問題。聖吉的思想並不雜，他以統理論為支撐，開出的管理藥方衹有一個關鍵詞——修煉。但他的志十分宏遠，正如他為《第五項修煉》的中文版所寫的序言的標題——要“為人類找出一條新路”。然而，這時髦能不能持續，管理學理論會不會因之而重寫，聖吉頭上的大師光環有沒有可能褪色，尚有待於時日的檢驗。
彼得·聖吉 - 主要著作
第五項修煉
彼得·聖吉是暢銷書《第五項修煉：學習型組織的藝與實務》 、 《第五項修煉·實踐篇》 、 《變革之舞》 、《學習型學校》等書的作者或著者。
1990年《第五項修煉》出版，連續三年榮登全美最暢銷書榜榜首，於1992年榮世界企業學會（WorldBusinessAcademy）最高榮譽的開拓者奬（PathfinderAward）。在短短年中，被譯成二三十文字風行全世界，它不僅帶動美國經濟近十年的高速展，在全世界圍內引受不了一場創建學習型組織的管理浪潮。美國《商業周刊》也因此而推崇聖吉為當代最傑出的新管理大師之一。
《第五項修練》是理論與實踐相配套的一套新型的管理技術方法，是繼“全質量管理”（TQM）、“生産流程重組”、“隊戰略”之出現的又一管理新模式，被西方企業界譽為21世紀的企業管理聖經。主要內容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同景”、“隊學習”、“統思考”等五項管理技巧，試圖通過這些具的修煉辦法來提升人類組織整運作的“群智力”。《第五項修練》的核心是強調以統思考代替機械思考和靜止思考，通過瞭解動態雜性等問題，找出解决問題的高“杠桿解”。《第五項修煉》涉及個人和組織心智模式的轉變，它深入到哲學的方法論層次，強調以企業全員學習與創新精神為目標，在共同景下進行長期而終身的隊學習。《第五項修練》順應信息化時代大潮，是知識經濟的産物，完全符我國創建學習型社會、學習型城市、學習型社區、學習型企業和學習型家庭的展目標。
彼得·聖吉 - 中國情結
彼得·聖吉在浙大
1994年，《第五項修煉—學習型組織的藝與實踐》有中文版。年內，學習型組織的熱潮就在中國迅速擴展開來。一時間，聖吉和學習型組織成為社會的熱門話題，不少公司把它看做是服展瓶頸的良方。同時，學習型組織在實踐推中出現的問題也引來陣陣質疑，批評它“水土不服”的聲音也漸漸擡頭。但無論肯定也好，質疑也罷，一個事實都已經無法否認，彼得·聖吉和他的理論都已經移植到中國來。
談到學習型組織在中國的實踐，不可謂不多。在山東，萊蕪煉鋼建立第一學習型煉鋼；在江蘇，江蘇油田形成中國第一個學習型油田；在上海，同濟大學締造中國第一個學習型學院；同樣在江蘇，南京鳳凰飯店成為中國第一個學習型飯店；在浙江，杭州華東醫藥集成為中國第一個學習型醫藥集；在安徽，肥江淮汽車製造有限公司成為第一個學習型汽車製造企業……這樣的例子，不枚舉。今天，建設“學習型社會”已經成為國高層的號召，企業、政府、事業、社，甚至包括街道社區和村民小組，各類組織都爭先恐地把“學習”付諸實踐，蔚為壯觀。
就在這浪潮中，聖吉本人也登陸中國，傳經道。2002年9月26～28日，首屆學習型組織國際論壇在北京舉行，聖吉第一次來華。2003年7月和11月，他又兩次訪問中國，在旦大學和北京大學外表電表演講，會見上海市政府官員，探討如何在上海建造學習型城市。2003年11月21日，積電董事長張忠謀就“再造學習型”的議題與聖吉展開對話。張忠謀代的是追求科技展與不斷利成長的企業界，聖吉則從人文社會關懷角度提出對科技和增長的反思。此，聖吉頻頻來華，不是講演報告，就是論壇對話。其中比較有代性的，有2005年11月在浙江大學與新儒學名師杜維明關於人類文明展前景的對話。在某意義上，聖吉在中國比在美國還要風光。
但是，聖吉本人對這風光非常謹慎。就在他2002年首次來華時，甚至說出如下語言：“我不想在中國推我的理論。我個人對我的理論是否能在中國流行並不感興趣，我認為重要的是做，而不是說。”就憑這句話，聖吉現出他的睿智。
聖吉對中國的往，並不在於他自己理論的推和應用，而在於中國傳統文化對他的吸引力。在他的《第五項修煉》中，多次引用過孔子、老子甚至列子等人(當然，這引用並不專業，是古代哲人之口傳遞自己的理念)。20世紀80年代，聖吉結識旅美僑居的南懷瑾，經南懷瑾介紹而對中國文化有所認識。也許，聖吉對中國典籍並不十分專業的引用，正是來自於南懷瑾把儒、道、釋通俗化解說的影響。由此，聖吉還迷上參禪，堅持每天兩個小時的靜坐修道。
彼得·聖吉
聖吉曾經說過：“中國文化有濃厚的學習熱情。我相信一個一生都在學習的人內心一定充滿感激之情。我也相信在中國文化中對‘關係’有很強的傾性。人們對相互關係的重要性有深刻的認識，而且他們認為工作産生的生産力和快樂同等重要。這都是中國文化中的優勢。”所以，聖吉在研究學習型組織的時候，非常註意吸收中國的文化精髓。
衆所周知，中國傳統文化中的整觀念非常突出，重視群，也許這正是吸引聖吉的地方。然而，中國文化的整性，帶有濃厚的混沌色彩，往往缺乏嚴密的邏輯分析鋪墊。中國人重視群，是以不同程度地否定個價值為前提的，所以，聖吉的組織修煉在中國的流行，往往同聖吉的原意貌神離。比如，我們強調整觀念時，往往不能釐清整內含的變量和結構。我們強調社會群價值的時候，往往主張“犧牲小我，服從大我”。然而，學習型組織的修煉，關鍵在於確把握統的反饋和變量結構。共同景的形成，必須以容納和整個人景為起點。因此，如果把我們習慣性思維中的整觀念用來比附聖吉的統思考，把我們那犧牲個性的群認做個性張揚舒展的隊，所謂學習型組織就有可能走樣。
創建學習型組織，在最基本的環節其實需要相當程度的“個人主義”。比如景的形成，需要從個人的堅定信念開始，以此為起點才能展成為共同景。高度集權化背景下的中國文化，便很難在員工中産生共同景，因為企業往往會把個別人尤其是領導人的景，強加於所有人身上。中國社會一千千秋年以來，凡事以族利益和社會利益為出點，而個人的核心價值卻被摒棄，這一點，恐怕正是中國建立學習型組織的障礙所在。學習型組織理論中的自我超越，要求個人能夠創造性地進行學習，以自性的動力超越自我，實現自我，從而實現群的價值。隊學習要求個人努力能夠有效轉換成隊力量，但非要求外在紀律式的一致約束。因此，學習型組織對隊的重視，其要義不是在抹殺個性的基礎上尋找一種“共同”，而是而不同。在這一點上，學習型組織倘若真要紮根於中國的“土壤”，尚有待時日。
Biography
Peter Senge received a B.S. in Aerospace engineering from Stanford University. While at Stanford, Senge also studied philosophy. He later earned an M.S. in social systems modeling from MIT in 1972. He also earned a Ph.D. from the MIT Sloan School of Management in 1978.
He was the Director of the Center for Organizational Learning at the MIT Sloan School of Management, and is presently (2005) on the faculty at MIT.
He is the founding chair of the Society for Organizational Learning (SoL). This organization helps with the communication of ideas between large corporations. It replaced the previous organization known as, The center for Organizational Learning at MIT.
He has had a regular meditation practice since 1996 and began meditating with a trip to Tassajara, a Zen Buddhist monastery, before attending Stanford. He recommends meditation or similar forms of contemplative practice.
[edit]Work
An engineer by training, Peter was a protégé of John H. Hopkins and has followed closely the works of Michael Peters and Robert Fritz and based his books on pioneering works with the five disciplines in Ford, Chrysler, Shell, AT&T, Hannover Insurance, Harley-Davidson since the 70s and 80s through today.
[edit]Organization development
Senge emerged in the 1990s as a major figure in organizational development with his book The Fifth Discipline where he developed the notion of a learning organization. This views organizations as dynamical systems (as defined in Systemics) in a state of continuous adaptation and improvement.
In 1997, Harvard Business Review identified The Fifth Discipline as one of the seminal management books of the previous 75 years. For this work, he was named by Journal of Business Strategy as the 'Strategist of the Century'. They further said that he was one of a very few people who 'had the greatest impact on the way we conduct business today'.
[edit]Learning Organization and Systems Thinking
According to Senge 'learning organizations' are those organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together." He argues that only those organizations that are able to adapt quickly and effectively will be able to excel in their field or market. In order to be a learning organization there must be two conditions present at all times. The first is the ability to design the organization to match the intended or desired outcomes and second, the ability to recognize when the initial direction of the organization is different from the desired outcome and follow the necessary steps to correct this mismatch. Organizations that are able to do this are exemplary.
Senge also believed in the theory of Systems Thinking which has sometimes been referred to as the 'Cornerstone' of the Learning Organization. Systems thinking, focuses on how the individual that is being studied interacts with the other constituents of the system. Rather than focusing on the individuals within an organization it prefers to look at a larger number of interactions within the organization and in between organizations as a whole.
[edit]Publications
Peter Senge wrote several books and articles. A selection:
1990, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, Doubleday, New York, 1990.
1994, The Fifth Discipline Fieldbook
1999, The Dance of Change
2004, Presence: Human Purpose and the Field of the Future, published in 2004
2005, Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and SocietyOrganizations, and Society
2008, The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World