閱讀彼得·德魯剋 Peter F. Drucker在历史大观的作品!!! 閱讀彼得·德魯剋 Peter F. Drucker在百家争鸣的作品!!! | |||||
彼得·德鲁克德魯剋於1909年生於奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。德魯剋傢族的先人在17世紀時從事書籍出版工作。德魯剋的父親為奧國負責文化事務的官員。母親是率先學習醫學的婦女之一。德魯剋從小生長在富於文化的環境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。彼得·德魯剋在管理界是受人尊敬的思想大師。他1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業。德魯剋一生共著書39本，在《哈佛商業評論》發表文章30餘篇，被譽為“現代管理學之父”。他文風清晰練達，對許多問題提出了自己的精闢見解。傑剋·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯剋一生筆耕不輟，年逾九旬還創作了這本《德魯剋日志》，無怪乎《紐約時報》贊譽他為“當代最具啓發性的思想傢”。2005年11月11日，德魯剋在加州傢中逝世，享年95歲。
尊為“現代管理學之父”的德魯剋，是這個時代最出色的管理學者。他曾發誓：“如果我能活到80歲，我要寫到80歲”
彼得·德魯剋對企業界的深遠影響：
“德魯剋先生的淵博知識、深刻思想不僅影響了學術界，也影響了企業界。可以說，沒有一個著名學者和成功的商界領袖不從他那裏汲取養分。”
——南京大學商學院院長 趙曙明
“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到了這一點。”
——通用電氣前首席執行官 傑剋·韋爾奇
“在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響最深。”
——微軟總裁 比爾·蓋茨
“德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”
——英特爾主席 安迪·格魯夫
國際權威媒體對彼得·德魯剋的評價：
“彼得 F.德魯剋論述了管理的新範式如何改變和如何繼續改變我們對管理實踐和管理理論的基本認識。《21世紀的管理挑戰》不乏遠見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力、精闢的分析和撥雲見霧般的常識於一身，這些都是德魯剋著作的精髓和‘管理專業的里程碑’。”
——《哈佛商業評論》
“這位高瞻遠矚的思想傢具有招牌式的敏銳洞察力，他能夠洞悉不同力量之間存在的內在聯繫，他又一次給我們帶來一部不可不讀的著作。”
——《圖書館》雜志（Library Journal）
彼得·德魯剋於1909年生於奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。其傢族在十七世紀時從事書籍出版工作（Drucker原意為"印刷者"）。他的父親為奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節。他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。德魯剋從小生長在富於文化的環境之中。其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。彼得-德魯剋：《經濟學人》斷言大師中的大師。
德魯剋先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。於 1931年獲法蘭剋福大學法學博士。1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問。1942年到1949年任貝寧頓學院哲學教授和政治學教授。1942受聘為當時全世界最大企業——通用汽車公司的顧問。他於1946年將心得成果編輯為《公司的概念》一書出版，對大企業的組織與結構有詳細而獨到的分析。1950年起任紐約大學商業研究院管理學教授。
提出“目標管理”的概念
1954年，德魯剋提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯剋所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理學的重要組成部分。
目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控製自己的成就。自我控製意味着更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。它意味着更高的成就目標和更廣阔的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控製的管理來代替由別人統治的管理。
管理學的真諦
“管理是一門學科，這首先就意味着，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經濟學、計量方法還是行為科學都衹是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的並不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的並不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的並不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的並不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的並不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的並不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。”
管理要解决的問題有90%是共同的
德魯剋認為：管理在不同的組織裏會有一些差異。因為使命决定遠景，遠景决定結構。管理沃爾瑪 (Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在於，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對决策，要做人事决策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的衹有10%。衹有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一傢非營利機構，反之亦然。
培養經理人的重要性
德魯剋認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經理人的人數必將不斷增加；培養一位經理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業對其經理人的要求也將不斷提高。
企業的目標能否達到，取决於經理人管理的好壞，也取决於如何管理經理人。而且，企業對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取决於經理人的管理及如何管理經理人。企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取决於他被管理的方式。
組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德魯剋認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
組織不能依賴於天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在於使其成員的缺點相抵消。
德魯剋的全部著作年表
1. 《經濟人的末日》（The End of Economic Man ）- 1939
2. 《工業人的未來》（The Future of Industrial Man） - 1942
3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946
4. 《新社會》（The New Society） - 1950
5. 《管理實踐》（The Practice of Management） - 1954
6. 《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years） - 1957
7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957
8. 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964
9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966
10. 《斷層時代》（The Age of Discontinuity） - 1968
11. 《技術、管理與社會》（Technology， Management and Society） - 1970
12. 《人、思想與社會》（Men， Ideas and Politics） - 1971
13. 《管理：任務、責任、實踐》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973
14. 《看不見的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)
15. 《人與績效：德魯剋論管理精華》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977
16. 《管理導論》（An Introductory View of Management） - 1977
17. 《旁觀者》（Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)
18. 《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979
19. 《動蕩年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980
20. 《邁嚮經濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981
21. 《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982
22. 《最後可能出現的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds） - 1982
23. 《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good ）- 1984
24. 《創新與企業傢精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985
25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986
26. 《新現實：政府與政治、經濟與企業、社會與世界》（The New Realities） - 1989
27. 《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990
28. 《管理未來》（Managing for the Future） - 1992
29. 《生態遠景》（The Ecological Vision） - 1993
30. 《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society） - 1993
31. 《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995
32. 《德魯剋看亞洲：德魯剋與中內的對話》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997
33. 《德魯剋論管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998
34. 《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999
35.《九十年代的管理》－彼得.德魯剋－1999
36. 《德魯剋精華》（The Essential Drucker） - 2001
37. 《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society） - 2002
38. 《功能社會》（A Functioning Society ）- 2002
39. 《德魯剋日志》（The Daily Drucker） - 2004
40. 《卓有成效管理者的實踐》 （The Effective Executive in Action）-2006
彼得·德魯剋部分文集：
彼得.德魯剋文集－卓越總裁的“禦人術”.pdf
彼得.德魯剋文集－質量在於過程.pdf
彼得.德魯剋文集－製造業面臨兩難處境.pdf
彼得.德魯剋文集－戰略規劃的是與非.pdf
彼得.德魯剋文集－統一市場的多元化經營.pdf
彼得.德魯剋文集－淺析“卓有成效的管理者”.pdf
彼得.德魯剋文集－沒有永遠的領導者.pdf
彼得.德魯剋文集－看清自己是成功邁出“自我管理”的第一步.pdf
彼得.德魯剋文集－經理人要學會管理自己.pdf
彼得.德魯剋文集－高效經理人為何高效.pdf
彼得.德魯剋文集－高層管理的結構.pdf
彼得.德魯剋文集－反面意見：正確决策的“守護神”.pdf
彼得.德魯剋文集－多元化的技術規則.pdf
彼得.德魯剋文集－德魯剋看如何“領導”領導.pdf
彼得.德魯剋文集－變革的引導者 必須遵循的4個原則.pdf
彼得.德魯剋文集－彼得－德魯剋提出的問題.pdf
彼得.德魯剋文集－幫助小企業經營.pdf
彼得·德魯剋的詳細生平
1909年11月19日，彼得·德魯剋出生於奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其傢族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。德魯剋從小生長在富於文化的環境之中。
德魯剋先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。於1931年獲法蘭剋福大學法學博士。
1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯剋曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，並在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。儘管被稱為“現代管理學之父”，但德魯剋一直認為自己首先是一名作傢和老師。
1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。
1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織裏怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在於，德魯剋首次提出“組織”的概念，並且奠定了組織學的基礎。
1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是衹有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。
1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的係統化管理手册，為學習管理學的學生提供的係統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。 該書被譽為“管理學”的“聖經”。
1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。
1985年，出版《創新與企業傢精神》，被譽為《管理的實踐》推出後德魯剋最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。
1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，德魯剋將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生産力。
在歐洲經歷了二戰的殘酷，並目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，德魯剋感到那些優秀的領導者纔是那個世紀的英雄。德魯剋在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是鬍佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉衝泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這麽大的功用！從德魯剋活生生的經歷中，我們不難發現，德魯剋強調“透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力”觀念的根源。
此外，德魯剋在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯剋就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來决定，不再依靠出賣體力來養傢糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯剋說，他早就預料到了，“不是因為經濟上的原因，而是基於審美和道德。”德魯剋將當時的華爾街股票經紀人稱為“完全不具有生産力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”
作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯剋更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關註日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國傢可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對“知識經濟”進行了闡釋。
德魯剋著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教於剋萊蒙特大學的彼德·德魯剋管理研究生院。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，剋萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發起，以德魯剋的聲望，在美國成立了“德魯剋非營利基金會”。該基金會十餘年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。
德魯剋至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國傢，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷剋等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控製是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”至2004年，德魯剋還有新書問世。
2002年6月20日，美國總統喬治·W·布什宣佈彼得·德魯剋成為當年的“總統自由勳章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑剋· 韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯剋的啓發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯剋”——這是著名財經雜志《經濟學人》對彼得·德魯剋的評價。
2005年11月11日，德魯剋在美國加州剋萊蒙特傢中逝世，享年95歲。
資本主義的預言傢：彼得?德魯剋
曾經有一位美國公司的經理寫信嚮彼得?德魯剋報告說，他的經理班子對德魯剋發表的每一篇論文都要進行反復的探討，並總結本企業可以從中得到的教益。對於管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的奬賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絶不僅限於上面提到的企業和它的經理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯剋的文章從來都是企業界，特別是一綫經理們關註的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。
從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業內做到以下三點：(1)正確地提出問題；(2)提出切實可行的解决之道；(3)與時俱進，在社會進步的背景下重複前兩個步驟。
德魯剋本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典範。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯剋本人所極力提倡的。
例如，當大公司在經歷了多年的高速增長之後，往往會出現突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業界裏可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰略規則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發散一些呢？
德魯剋在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業論觀點。一個企業在相當長的時間裏能夠順利地成長，在很大程度上得益於它所獨具的事業理論。它以企業自覺的使命力核心，包括對市場環境的基本假設以及實現使命的一般手段。成功的事業理論將把企業提升為行業發展的領頭人和主導者。然而，當事業理論實現後，這類企業往往卻會迷失方向，作出有悖於時勢的行為。
20年代，AT&T為自己的組織規定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話” ，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達30年的時間裏取得了偉大的成就。然而，當它在50年代完成了這一使命之後，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義，也非技術優勢的喪失。這些說法固然並非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關鍵的問題是未能調整和提出新的事業理論，公司不能適應變化了的外部環境，而對外部環境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先决條件。
今天，這種危機同樣潛伏在像{微軟這樣的處於事業巔峰的企業中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規定的使命。當這一目標正在迅速接近時，微軟如何調整自己的事業理論將是關係到企業長遠發展的關鍵舉措。
在這一問題上，也許另一傢美國大企業的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業指數發佈以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO傑剋·韋爾奇的領導下，已經進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢纓，引人了新的事業理論。現在，整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由於不遺餘力地推動他的巨型企業轉嚮電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。
德魯剋在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。 GE的選擇與德魯剋的理論不謀而合。對照德魯剋的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業目前處於什麽位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯剋談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業，並且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。
關註企業面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發生的根本性變化出發，對企業經營的外部環境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那麽他所培養的衹能是“解决問題 ”的經理而不是發現機會、把握機會，甚至創造機會的“企業傢”。這可不是德魯剋的風格。作為“企業傢的導師”，這意味着他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷嚮社會提出的新的要求，並且以最快的速度嚮社會、嚮企業界報告他的發現，嚮一綫的CEO們發出警報，提醒他們由於外部環境的變化，企業在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年裏他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經濟人的末日》、《企業人的未來》、《非營利機構的經營之道》、《後資本主義時代的經理》等。單從名字上看，它們更像是社會學的文獻，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預言傢”的稱號。
儘管如此，德魯剋畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業層面。衆所周知，知識經濟、知識社會的提法最早就出自德魯剋的筆下(60年代)，他在論文中使用了“知識工作者”(knowledge worker)的概念，而他對這一概念的分析則集中於企業內部授權、信息流嚮、知識工作者的業績考核等等。
在另一篇題為“新生産力的挑戰”中，德魯剋提出了一個新的問題，知識經濟背景下提高生産力的關鍵是什麽？在回顧了歷史上提高物品生産和移動的工作效率的努力之後，德魯剋將傳統經濟和知識經濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，後者則提煉為應當做什麽的問題。在傳統經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經濟中，受過專業訓練的(其專業水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓) 知識工作者們面臨的真正考驗卻是决定自己應該做什麽？
提高知識生産力的關鍵是規定正確的工作內容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。
“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區別， 在這一點上還沒有人做得比德魯剋更出色的了。
正如他的同事喬治?哈裏斯所說，德魯剋“一嚮善於將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯剋的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯剋所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯剋則補充道，分享的知識纔是有力量的。
彼得·德魯剋的核心遺産
德魯剋對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，衹有當他能應用於實踐，改變人們的生活，這種知識纔會有價值
再多活8天，彼得·德魯剋就能迎來他的96歲生日了。但以他的睿智，似乎早已無意玩這種和時間“較勁”的遊戲了。直到生命的最後一刻，他依然擁有一個年輕的心靈和頭腦。
作為“現代管理之父”，德魯剋的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那麽德魯剋就是營銷管理的祖父。”
但德魯剋不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業時說：“寫作是我的職業，咨詢是我的實驗室。”他的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多範疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恆久的穿透力。
除非能改變人們的生活
1950年元旦，德魯剋和他的父親去探望他的老師約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對德魯剋父子說：“我現在已經到了這樣的年齡，知道僅僅憑藉自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。”
這句話成了德魯剋後來衡量自己一生成敗的基本標準，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區別於別的管理學者的重要特徵。
他曾經拒絶了哈佛商學院的邀請，主要原因是當時哈佛商學院院長製定了一項規定——教職員工每星期最多衹能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經在通用汽車工作和觀察了兩年。
在寫作之前，德魯剋通常對企業進行深入研究和觀察，在咨詢過程中發現問題，並在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什麽“管理模型”和“數據分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。
這種研究方法在管理學術中被稱之為“管理經驗學派”，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的“學術規範”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學術論文中引用他們的“研究成果”。
一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯剋的話語。他唯一一次聽到德魯剋的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯剋和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個合資企業盈利模式的調查研究。
德魯剋清楚地意識到，他從來就是一個學院派的“邊緣人”。德魯剋本人提供了一個富有洞見的解釋：“為了控製學界，美國政府衹嚮那些用數學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了。”
2002年6月22日，美國總統喬治·W.布什宣佈彼得·德魯剋成為當年的“總統自由勳章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯剋已經93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。
管理是一種實踐
1971年秋天，德魯剋離開了曾經任教20多年的紐約大學商學院研究生院，到洛杉磯的加州剋萊爾蒙特研究生院為企業高層管理人員培訓班授課。這所大學不僅在當時沒有什麽影響力，即便是現在的美國商學院排行榜中，它的排名也在50名之外。
這個選擇反映了他對當時的管理學研究和教學的日益不滿。他相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合。剋萊爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學，在這裏的學生不僅要學習經濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。
這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統，也反映了管理的本質要求。那就是管理不應該衹是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業的整體認識。管理不應該衹是一些理論和學術研究，而是應該用來解决社會和企業所需要解决的問題。
正因為這個緣故，德魯剋的作品贏得了許多企業傢的高度評價。英特爾的創始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯剋的崇拜之情。“彼得·德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子中獨樹一幟。”傑剋·韋爾奇也將其重要的企業决策歸功於德魯剋，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯剋。
幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業傢和傑剋·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價值。而這些成就也符合德魯剋的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質不在於知而在於行，其驗證不在於邏輯而在於成果。”
雖然是德魯剋創建了現代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經走入了這種高度分工的學術研究之中。一位不願透露姓名的管理學副教授告訴記者，當前的大多數管理學學術論文雖然符合嚴格的學術規範，但其價值卻不為企業界所認同，沒有什麽實踐的價值。
追隨德魯剋的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括《基業長青》和《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項修煉》的作者彼得·聖吉。以彼得·聖吉為例，他現在衹是麻省理工學院的一個“資深講師”！
想想我如何貢獻
1994年鼕天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學上的重要著作《基業長青》之後，第一件事就是驅車到加州的剋萊蒙特去拜訪德魯剋。時年36歲的柯林斯在管理學界還屬於“無名小輩”，和85歲的德魯剋在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對生活的看法。
柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯剋卻在問‘我如何貢獻？’別人都在追問‘我怎麽做才能使自己有價值？’德魯剋卻在問：‘我怎麽做才能對別人有價值？’”
“走出去，使自己成為有用的人。”臨行之前，德魯剋告訴柯林斯。柯林斯是個才華橫溢的人，但德魯剋卻告訴他：“把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。”
德魯剋對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，衹有當他能應用於實踐，改變人們的生活，這種知識纔會有價值。
德魯剋早年在德國留學，晚上經常去歌劇院聽歌劇。有一次他被意大利作麯傢威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發現這是威爾第80歲時譜寫的最後一部作品。威爾第在談到創作《福斯塔》時說：“我一生都是音樂傢，且一直極力達到完美的境界，而我一直很睏惑自己是否已達到這個境界，衹是下定了决心再努力一試。”
這段話成了德魯剋一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本着作。他的最後一本着作將於明年1月份正式出版。
正是這種超常的勤奮，使他一直保持着年輕的頭腦。他興趣廣泛，對政治學、社會學和管理學都造詣頗深，並每隔三四年就會選擇一個新的主題來研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯剋“依然是最年輕的頭腦”。
在他90歲生日時，有人問他長壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！”
彼得·德魯剋的十大兵法
1．“分權與授權”才能引發學習動機
驗證：當今所有的國際大企業全都是依照“分權、授權”而壯大的。
2．用成效來管理，用目標來管理，而非用監督來管理
驗證：“數據、e化、科學分析、考評稽核”已成為一切管理的基石。
3．不連續時代的現象：知識産業時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，政府魅力式微
驗證：Bill Gates、Google……已替“全球知識經濟凌駕政府權力”做出批註。
4．不創新的風險，比創新高很多
驗證：“創新”已成為本世紀所有企業生存發展的馬達，墨守成規的公司縱使沒做錯事，也都活不瞭瞭。
5．顧客是企業存在的目的
驗證：“以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師……”已成為企業成功的第一信條。
6．管理者的三大使命：“達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任”
驗證：“利己利人之後，還有社會責任”正是當今倡導最興盛的“公益、環保、慈善、教育、文化”等五大使命。
7．公司經營不能炒短綫
驗證：“永續經營”是現代所有企業絞盡腦汁在追求的寶典。
8．化社會問題為商機
驗證：“化社會問題為商機”的卓見，讓所有企業的領域創新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。
9．組織的目的不在管理人，而是領導人
驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得杜拉剋從實務的管理到組織的領導，都創立了典範。
10．傢族企業妨礙企業進步
驗證：這是“經營權與所有權分開”的理論濫觴。這個兵法讓天下“有纔卻無財”的能人，能夠找到發展舞臺，創下榮景的二十一世紀。
Personal life and roots of his philosophy
Peter Drucker was the son of a Jewish upper-class family in Austria-Hungary. His mother Barbie Bondi had studied medicine and his father Adolf Drucker was a lawyer and high-level civil servant. Drucker was born in Vienna, the capital of Austria, in a small village named Kaasgraben (now part of the 19th district of Vienna, Döbling). He grew up in a home where intellectuals, high government officials, and scientists would meet to discuss new ideas. After graduating from Döbling Gymnasium, Drucker found few opportunities for employment in post-Habsburg Vienna, so he moved to Hamburg, Germany, first working as an apprentice at an established cotton trading company, then as a journalist, writing for Der Österreichische Volkswirt (The Austrian Economist). Drucker then moved to Frankfurt, where he took a job at the Daily Frankfurter General-Anzeiger. While in Frankfurt, he also earned a doctorate in international law and public law from the University of Frankfurt in 1931. Among his early influences was the Austrian economist Joseph Schumpeter, a friend of his father’s, who impressed upon Drucker the importance of innovation and entrepreneurship. Drucker was also influenced, in a much different way, by John Maynard Keynes, whom he heard lecture in 1934 in Cambridge. “I suddenly realized that Keynes and all the brilliant economic students in the room were interested in the behavior of commodities,” Drucker wrote, “while I was interested in the behavior of people.”
Over the next 70 years, Drucker’s writings would be marked by a focus on relationships among human beings, as opposed to the crunching of numbers. His books were filled with lessons on how organizations can bring out the best in people, and how workers can find a sense of community and dignity in a modern society organized around large institutions.
As a young writer, Drucker wrote two pieces — one on the conservative German philosopher Friedrich Julius Stahl and another called “The Jewish Question in Germany” — that were burned and banned by the Nazis. In 1933, Drucker left Germany for England. In London, he worked for an insurance company, then as the chief economist at a private bank. He also reconnected with Doris Schmitz, an acquaintance from the University of Frankfurt. They married in 1934. (His wedding certificate lists his name as Peter Georg Drucker.) The couple permanently relocated to the United States, where he became a university professor as well as a free-lance writer and business consultant. (Drucker disliked the term “guru,” though it was often applied to him; “I have been saying for many years,” Drucker once remarked, “that we are using the word ‘guru’ only because ‘charlatan’ is too long to fit into a headline.”)
In 1943, Drucker became a naturalized citizen of the United States. He taught at Bennington College from 1942–1949, then at New York University as a Professor of Management from 1950 to 1971. Drucker came to California in 1971, where he developed one of the country's first executive MBA programs for working professionals at Claremont Graduate University (then known as Claremont Graduate School). From 1971 to his death he was the Clarke Professor of Social Science and Management at Claremont Graduate University. The university's management school was named the "Peter F. Drucker Graduate School of Management" (later known as the "Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management") in his honor in 1987. He taught his last class at the school in 2002 at age 92.
Career
His career as a business thinker took off in 1942, when his initial writings on politics and society won him access to the internal workings of General Motors (GM), one of the largest companies in the world at that time. His experiences in Europe had left him fascinated with the problem of authority. He shared his fascination with Donaldson Brown, the mastermind behind the administrative controls at GM. In 1943 Brown invited him in to conduct what might be called a "political audit": a two-year social-scientific analysis of the corporation. Drucker attended every board meeting, interviewed employees, and analyzed production and decision-making processes.
The resulting book, Concept of the Corporation, popularized GM's multidivisional structure and led to numerous articles, consulting engagements, and additional books. GM, however, was hardly thrilled with the final product. Drucker had suggested that the auto giant might want to reexamine a host of long-standing policies on customer relations, dealer relations, employee relations and more. Inside the corporation, Drucker’s counsel was viewed as hypercritical. GM's revered chairman, Alfred Sloan, was so upset about the book that he “simply treated it as if it did not exist,” Drucker later recalled, “never mentioning it and never allowing it to be mentioned in his presence.”
Drucker taught that management is “a liberal art,” and he infused his management advice with interdisciplinary lessons from history, sociology, psychology, philosophy, culture and religion. He also believed strongly that all institutions, including those in the private sector, have a responsibility to the whole of society. “The fact is,” Drucker wrote in his 1973 Management: Tasks, Responsibilities, Practices, “that in modern society there is no other leadership group but managers. If the managers of our major institutions, and especially of business, do not take responsibility for the common good, no one else can or will.”
Drucker was interested in the growing effect of people who worked with their minds rather than their hands. He was intrigued by employees who knew more about certain subjects than their bosses or colleagues and yet had to cooperate with others in a large organization. Rather than simply glorify the phenomenon as the epitome of human progress, Drucker analyzed it and explained how it challenged the common thinking about how organizations should be run.
His approach worked well in the increasingly mature business world of the second half of the twentieth century. By that time, large corporations had developed the basic manufacturing efficiencies and managerial hierarchies of mass production. Executives thought they knew how to run companies, and Drucker took it upon himself to poke holes in their beliefs, lest organizations become stale. But he did so in a sympathetic way. He assumed that his readers were intelligent, rational, hardworking people of good will. If their organizations struggled, he believed it was usually because of outdated ideas, a narrow conception of problems, or internal misunderstandings.
During his long consulting career, Drucker worked with many major corporations, including General Electric, Coca-Cola, Citicorp, IBM, and Intel. He consulted with notable business leaders such as GE’s Jack Welch; Procter & Gamble’s A.G. Lafley; Intel’s Andy Grove; Edward Jones’ John Bachmann; Shoichiro Toyoda, the honorary chairman of Toyota Motor Corp.; and Masatoshi Ito, the honorary chairman of the Ito-Yokado Group, the second largest retailing organization in the world. Although he helped many corporate executives succeed, he was appalled when the level of Fortune 500 CEO pay in America ballooned to hundreds of times that of the average worker. He argued in a 1984 essay that CEO compensation should be no more than 20 times what the rank and file make — especially at companies where thousands of employees are being laid off. “This is morally and socially unforgivable,” Drucker wrote, “and we will pay a heavy price for it.”
Drucker served as a consultant for various government agencies in the United States, Canada and Japan. He worked with various nonprofit organizations to help them become successful, often consulting pro bono. Among the many social-sector groups he advised were the Salvation Army, the Girl Scouts of the USA, C.A.R.E., the American Red Cross, and the Navajo Indian Tribal Council.
In fact, Drucker anticipated the rise of the social sector in America, maintaining that it was through volunteering in nonprofits that people would find the kind of fulfillment that he originally thought would be provided through their place of work, but that had proven elusive in that arena. “Citizenship in and through the social sector is not a panacea for the ills of post-capitalist society and post-capitalist polity, but it may be a prerequisite for tackling these ills,” Drucker wrote. “It restores the civic responsibility that is the mark of citizenship, and the civic pride that is the mark of community.”
Author
Drucker's 39 books have been translated into more than thirty languages. Two are novels, one an autobiography. He is the co-author of a book on Japanese painting, and made eight series of educational films on management topics. He also penned a regular column in the Wall Street Journal for 20 years and contributed frequently to the Harvard Business Review, The Atlantic Monthly, and The Economist. He continued to act as a consultant to businesses and non-profit organizations well into his nineties. Drucker died November 11, 2005 in Claremont, California of natural causes at 95.
His work is especially popular in Japan, even more so after the publication of “What if the Female Manager of a High-School Baseball Team read Drucker’s ‘Management’”, a book that features the main character using one of his books to great effect.
Basic idea
Several ideas run through most of Drucker's writings:
* Decentralization and simplification. Drucker discounted the command and control model and asserted that companies work best when they are decentralized. According to Drucker, corporations tend to produce too many products, hire employees they don't need (when a better solution would be outsourcing), and expand into economic sectors that they should avoid.
* A profound skepticism of macroeconomic theory. Drucker contended that economists of all schools fail to explain significant aspects of modern economies.
* Respect of the worker. Drucker believed that employees are assets and not liabilities. He taught that knowledgeable workers are the essential ingredients of the modern economy. Central to this philosophy is the view that people are an organization's most valuable resource and that a manager's job is to prepare and free people to perform.
* A belief in what he called "the sickness of government." Drucker made nonpartisan claims that government is often unable or unwilling to provide new services that people need or want, though he believed that this condition is not inherent to the form of government. The chapter "The Sickness of Government" in his book The Age of Discontinuity formed the basis of the New Public Management, a theory of public administration that dominated the discipline in the 1980s and 1990s.
* The need for "planned abandonment". Businesses and governments have a natural human tendency to cling to "yesterday's successes" rather than seeing when they are no longer useful.
* A belief that taking action without thinking is the cause of every failure.
* The need for community. Early in his career, Drucker predicted the "end of economic man" and advocated the creation of a "plant community" where individuals' social needs could be met. He later acknowledged that the plant community never materialized, and by the 1980s, suggested that volunteering in the nonprofit sector was the key to fostering a healthy society where people found a sense of belonging and civic pride.
* The need to manage business by balancing a variety of needs and goals, rather than subordinating an institution to a single value. This concept of management by objectives forms the keynote of his 1954 landmark The Practice of Management.
* A company's primary responsibility is to serve its customers. Profit is not the primary goal, but rather an essential condition for the company's continued existence.
* An organization should have a proper way of executing all its business processes.
* A belief in the notion that great companies could stand among humankind's noblest inventions.
Awards and honor
Drucker was awarded the Presidential Medal of Freedom by U.S. President George W. Bush on July 9, 2002. He also received honors from the governments of Japan and Austria. He was the Honorary Chairman of the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, now the Leader to Leader Institute, from 1990 through 2002. In 1969 he was awarded New York University’s highest honor, the NYU Presidential Citation. Harvard Business Review honored Drucker in the spring of 2005 with his seventh McKinsey Award for his article, "What Makes an Effective Executive", the most awarded to one person. Drucker was inducted into the Junior Achievement U.S. Business Hall of Fame in 1996. Additionally he holds 25 honorary doctorates from American, Belgian, Czech, English, Spanish and Swiss Universities. In Claremont, California, Eleventh Street between College Avenue and Dartmouth Avenue was renamed "Drucker Way" in October 2009 to commemorate the 100th anniversary of Drucker's birth.
Criticism of Drucker's work
The Wall Street Journal researched several of his lectures in 1987 and reported that he was sometimes loose with the facts. Drucker was off the mark, for example, when he told an audience that English was the official language for all employees at Japan’s Mitsui trading company. (Drucker’s defense: “I use anecdotes to make a point, not to write history.”) And while he was known for his prescience, he wasn’t always correct in his forecasts. He predicted, for instance, that the nation’s financial center would shift from New York to Washington.
Others maintain that one of Drucker’s core concepts—“management by objectives”—is flawed and has never really been proven to work effectively. Specifically, critics say that the system is difficult to implement, and that companies often wind up overemphasizing control, as opposed to fostering creativity, to meet their goals.
Main work
* 1939: The End of Economic Man
* 1942: The Future of Industrial Man
* 1946: Concept of the Corporation
* 1950: The New Society
* 1954: The Practice of Management
* 1957: America's Next Twenty Year
* 1959: Landmarks of Tomorrow
* 1964: Managing for Result
* 1967: The Effective Executive
* 1969: The Age of Discontinuity
* 1970: Technology, Management and Society
* 1971: Men, Ideas and Politic
* 1973: Management: Tasks, Responsibilities, Practice
* 1976: The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America
* 1977: People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management
* 1977: An Introductory View of Management
* 1979: Song of the Brush: Japanese Painting from Sanso Collection
* 1980: Managing in Turbulent Time
* 1981: Toward the Next Economics and Other Essay
* 1982: The Changing World of Executive
* 1982: The Last of All Possible World
* 1984: The Temptation to Do Good
* 1985: Innovation and Entrepreneurship
* 1986: The Frontiers of Management: Where Tomorrow's Decisions are Being Shaped Today
* 1989: The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View
* 1990: Managing the Nonprofit Organisation: Principles and Practice
* 1992: Managing for the Future
* 1993: The Ecological Vision
* 1993: Post-Capitalist Society
* 1995: Managing in a Time of Great Change
* 1997: Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi
* 1998: Peter Drucker on the Profession of Management
* 1998: Adventures of a Bystander
* 1999: Management Challenge for 21st Century
* 2001: The Essential Drucker
* 2002: Managing in the Next Society
* 2002: The Functioning Society
* 2004: The Daily Drucker
* 2006: The Effective Executive in Action
Further reading
* Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society (1976), ISBN 0-8436-0744-0
* Beatty, Jack, The World According to Peter Drucker (1998), ISBN 0-684-83801-X
* Flaherty, John E., Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind (1999), ISBN 0-7879-4764-4
* Edersheim, Elizabeth, The Definitive Drucker (2007), ISBN 0-07-147233-9
* Cohen, William A., A Class with Drucker: The lost lessons of the World's greatest management teacher (2008), ISBN 978-0-8144-0919-0
* Weber, Winfried W., Kulothungan, Gladius (eds.), Peter F. Drucker's Next Management. New Institutions, New Theories and Practices (2010), ISBN 978-3-9810228-6-5
* Stein, Guido, Managing People and Organisations (2010), ISBN 978-0-8572403-2-3
Reference
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