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彼得·圣吉彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（EdwardsDeming），阿吉瑞斯（ChrisArgyris），雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学斯隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
彼得·圣吉 - 人物简介
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。
1978年，在斯隆管理学院获博士学位。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。
1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。
1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉开拓者奖（PathfinderAward）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。
2000年，和他人合作出版《学习的学校》。
2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》（LeadinginaTimeofChange）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。
2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。
彼得·圣吉 - 主要思想和贡献
彼得·圣吉
1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所。旋即被佛睿恩特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合、发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（WorldBusines Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。
他的理想，也感召了戴明（Edwards Deming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。
彼得·圣吉 - 个人影响
彼得·圣吉的名头在中国十分响亮，他的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，由美国到中国，由台湾到大陆，已经成为管理学界的畅销书。仅上海三联书店一个版本，就已经重印47次，发行量达到64.5万册。可以毫不夸张地说，他是引领管理时尚的大师。在管理行当里提起圣吉，就像在如今的国内通俗史学界提起因《百家讲坛》而出名的易中天。
圣吉对管理学的贡献不在理论上，而在实践上。他以独到的视角和敏锐的洞见，试图破解一个个现实中的管理问题。圣吉的思想并不复杂，他以系统理论为支撑，开出的管理药方只有一个关键词——修炼。但他的志向十分宏远，正如他为《第五项修炼》的中文版所写的序言的标题——要“为人类找出一条新路”。然而，这种时髦能不能持续，管理学理论会不会因之而重写，圣吉头上的大师光环有没有可能褪色，尚有待于时日的检验。
彼得·圣吉 - 主要著作
第五项修炼
彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》 、 《第五项修炼·实践篇》 、 《变革之舞》 、《学习型学校》等书的作者或合著者。
1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward）。在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。
《第五项修练》是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。
彼得·圣吉 - 中国情结
彼得·圣吉在浙大
1994年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》有了中文版。几年内，学习型组织的热潮就在中国迅速扩展开来。一时间，圣吉和学习型组织成为社会的热门话题，不少公司把它看做是克服发展瓶颈的良方。同时，学习型组织在实践推广中出现的问题也引来了阵阵质疑，批评它“水土不服”的声音也渐渐抬头。但无论肯定也好，质疑也罢，一个事实都已经无法否认，彼得·圣吉和他的理论都已经移植到中国来了。
谈到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业……这样的例子，不胜枚举。今天，建设“学习型社会”已经成为国家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都争先恐后地把“学习”付诸实践，蔚为壮观。
就在这种浪潮中，圣吉本人也登陆中国，传经布道。2002年9月26～28日，首届学习型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来华。2003年7月和11月，他又两次访问中国，在复旦大学和北京大学发表演讲，并会见上海市政府官员，探讨如何在上海建造学习型城市。2003年11月21日，台积电董事长张忠谋就“再造学习型”的议题与圣吉展开对话。张忠谋代表的是追求科技发展与不断获利成长的企业界，圣吉则从人文社会关怀角度提出对科技和增长的反思。此后，圣吉频频来华，不是讲演报告，就是论坛对话。其中比较有代表性的，有2005年11月在浙江大学与新儒学名师杜维明关于人类文明发展前景的对话。在某种意义上，圣吉在中国比在美国还要风光。
但是，圣吉本人对这种风光非常谨慎。就在他2002年首次来华时，甚至说出了如下语言：“我不想在中国推广我的理论。我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣，我认为重要的是做，而不是说。”就凭这句话，圣吉表现出了他的睿智。
圣吉对中国的向往，并不在于他自己理论的推广和应用，而在于中国传统文化对他的吸引力。在他的《第五项修炼》中，多次引用过孔子、老子甚至列子等人(当然，这种引用并不专业，只是借古代哲人之口传递自己的理念)。20世纪80年代，圣吉结识了旅美侨居的南怀瑾，经南怀瑾介绍而对中国文化有所认识。也许，圣吉对中国典籍并不十分专业的引用，正是来自于南怀瑾把儒、道、释通俗化解说的影响。由此，圣吉还迷上了参禅，坚持每天两个小时的静坐修道。
彼得·圣吉
圣吉曾经说过：“中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对‘关系’有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。”所以，圣吉在研究学习型组织的时候，非常注意吸收中国的文化精髓。
众所周知，中国传统文化中的整体观念非常突出，重视群体，也许这正是吸引圣吉的地方。然而，中国文化的整体性，带有浓厚的混沌色彩，往往缺乏严密的逻辑分析铺垫。中国人重视群体，是以不同程度地否定个体价值为前提的，所以，圣吉的组织修炼在中国的流行，往往同圣吉的原意貌合神离。比如，我们强调整体观念时，往往不能厘清整体内含的变量和结构。我们强调社会群体价值的时候，往往主张“牺牲小我，服从大我”。然而，学习型组织的修炼，关键在于准确把握系统的反馈和变量结构。共同愿景的形成，必须以容纳和整合个人愿景为起点。因此，如果把我们习惯性思维中的整体观念用来比附圣吉的系统思考，把我们那种牺牲个性的群体认做个性张扬舒展的团队，所谓学习型组织就有可能走样。
创建学习型组织，在最基本的环节其实需要相当程度的“个人主义”。比如愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，以此为起点才能发展成为共同愿景。高度集权化背景下的中国文化，便很难在员工中产生共同愿景，因为企业往往会把个别人尤其是领导人的愿景，强加于所有人身上。中国社会几千年以来，凡事以家族利益和社会利益为出发点，而个人的核心价值却被摒弃，这一点，恐怕正是中国建立学习型组织的障碍所在。学习型组织理论中的自我超越，要求个人能够创造性地进行学习，以自发性的动力超越自我，实现自我，从而实现群体的价值。团队学习要求个人努力能够有效转换成团队力量，但并非要求外在纪律式的一致约束。因此，学习型组织对团队的重视，其要义不是在抹杀个性的基础上寻找一种“共同”，而是合而不同。在这一点上，学习型组织倘若真要扎根于中国的“土壤”，尚有待时日。
Biography
Peter Senge received a B.S. in Aerospace engineering from Stanford University. While at Stanford, Senge also studied philosophy. He later earned an M.S. in social systems modeling from MIT in 1972. He also earned a Ph.D. from the MIT Sloan School of Management in 1978.
He was the Director of the Center for Organizational Learning at the MIT Sloan School of Management, and is presently (2005) on the faculty at MIT.
He is the founding chair of the Society for Organizational Learning (SoL). This organization helps with the communication of ideas between large corporations. It replaced the previous organization known as, The center for Organizational Learning at MIT.
He has had a regular meditation practice since 1996 and began meditating with a trip to Tassajara, a Zen Buddhist monastery, before attending Stanford. He recommends meditation or similar forms of contemplative practice.
[edit]Work
An engineer by training, Peter was a protégé of John H. Hopkins and has followed closely the works of Michael Peters and Robert Fritz and based his books on pioneering works with the five disciplines in Ford, Chrysler, Shell, AT&T, Hannover Insurance, Harley-Davidson since the 70s and 80s through today.
[edit]Organization development
Senge emerged in the 1990s as a major figure in organizational development with his book The Fifth Discipline where he developed the notion of a learning organization. This views organizations as dynamical systems (as defined in Systemics) in a state of continuous adaptation and improvement.
In 1997, Harvard Business Review identified The Fifth Discipline as one of the seminal management books of the previous 75 years. For this work, he was named by Journal of Business Strategy as the 'Strategist of the Century'. They further said that he was one of a very few people who 'had the greatest impact on the way we conduct business today'.
[edit]Learning Organization and Systems Thinking
According to Senge 'learning organizations' are those organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together." He argues that only those organizations that are able to adapt quickly and effectively will be able to excel in their field or market. In order to be a learning organization there must be two conditions present at all times. The first is the ability to design the organization to match the intended or desired outcomes and second, the ability to recognize when the initial direction of the organization is different from the desired outcome and follow the necessary steps to correct this mismatch. Organizations that are able to do this are exemplary.
Senge also believed in the theory of Systems Thinking which has sometimes been referred to as the 'Cornerstone' of the Learning Organization. Systems thinking, focuses on how the individual that is being studied interacts with the other constituents of the system. Rather than focusing on the individuals within an organization it prefers to look at a larger number of interactions within the organization and in between organizations as a whole.
[edit]Publications
Peter Senge wrote several books and articles. A selection:
1990, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, Doubleday, New York, 1990.
1994, The Fifth Discipline Fieldbook
1999, The Dance of Change
2004, Presence: Human Purpose and the Field of the Future, published in 2004
2005, Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and SocietyOrganizations, and Society
2008, The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World