经济商企 》 藍海戰略 Blue Ocean Strategy   》 開創藍海      金偉燦 W. Chan Kim    勒妮·莫博涅 Renée Mauborgne

企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。 然而在目前過度擁擠的産業市場中，硬碰硬的競爭衹能令企業陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，並與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰略成功的定律提出挑戰。他們認為，流連於紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。 作者基於對跨度達 100多年、涉及30多個産業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即藴含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。 《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套係統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種産業中為數衆多的戰略行動的分析，作者還提出了成功製定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、註重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、剋服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的一部分。　 譯者序 前言 致谢 第一部分 藍海戰略 第一章 開創藍海 第二章 分析工具和框架 第二部分 製定藍海戰略 第三章 重建市場邊界 第四章 註重全局而非數字 第五章 超越現有需求 第六章 遵循合理的戰略順序 第三部分 執行藍海戰略 第七章 剋服關鍵組織障礙 第八章 將戰略執行建成戰略的一部分 第九章 結論：藍海戰略的可持續性及更新 附錄一 開創藍海的歷史模式概覽 附錄二 重建主義的戰略觀點 附錄三 價值創新的市場動態 註釋 參考文獻 作者簡介
開創藍海 前言 本書是友誼、忠誠和相互信賴的産物。正是友誼和信任激發我們探索本書所表述的主要思想，並最終完成了寫作。 20年前，我們在課堂相遇——一個是教授，一個是學生。從那時起，我們就一直一起工作，猶如同一條下水道裏的兩衹濕老鼠。因此，本書不是思想的成功，而是友誼的成功，並且我們發現友誼比商業世界的任何思想都更有意義——因為我們不是孤軍奮戰。 任何旅途都不是一帆風順的，任何友誼也不會僅僅充滿了歡笑。好在寫作的旅途上，我們的每一天都是激動人心的，因為我們在完成一項旨在學習和改進的任務。我們深信本書的思想，這些思想絶非為那些得過且過或生活目標僅僅在於混日子的人所準備；因為那不是我們的興趣。如果你僅滿足於上述生活態度，請不必閱讀本書，但是如果你想幹一番事業，想建立一傢客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業，請讀下去。儘管這並非易事，但卻值得去做。 我們的研究認為，任何一傢企業都不可能永葆卓越，正如任何一個行業都無法長盛不衰一樣。我們回顧走過的路時會發現，自己和企業一樣，做了聰明的事和蠢事。為了更加成功，我們需要研究和認識造成積極變化的那些行為，以及如何才能係統性地復製此類正確的行為。這就是我們所說的聰明的戰略推動，並且我們發現，起中心作用的戰略行為就是開創藍海。 藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業思維進行挑戰，而且告訴它們怎樣達到目標。首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何係統性地應對挑戰；其次，我們闡明了若幹原則，以區分藍海戰略和傳統競爭性戰略。 我們的目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構築係統性、可操作的藍海戰略，並加以執行。衹有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小化。任何一傢企業，無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險。 本書的內容是15年研究的總結，使用的數據區間在百年以上，還包括與此觀點有關的《哈佛商業評論》的一係列文章和其他相關學術文章。本書所闡述的理念、工具和思想框架在歐美和亞洲的企業中已經經過了多年的實踐檢驗與不斷的更新。本書的闡述將上述的工作和思想匯總到一個統一框架之內。這一框架不僅僅包括對如何藍海戰略的分析，還對最重要的人事問題作出解答，以使組織和人員自覺貫徹執行這些思想。在此，我們將如何贏得信任和忠誠，以及理解員工理性與感性認知的重要性，擺在了藍海戰略的核心位置。 藍色海洋的機遇已經展現。隨着對藍海領域的探索，市場的空間不斷擴展。我們相信，這種擴張正是企業發展的根源。然而，對於如何有係統地創造和開闢藍海領域，無論在理論上還是實踐上都還有所不足。我們誠邀讀者閱讀本書，學會成為未來增長的駕馭者。 致谢 本書的寫作得到了不少協助。INSEAD提供了獨一無二的研究環境，在此，我們從理論與實踐的充分交織中受益非淺，也從教職員工、學生的真正國際化組合中學到不少東西。Antonio Borges、Gabriel Hawawini和Ludo Van der Heyden三位院長從本項研究一開始就給予了鼓勵，並提供了工作安排上的支持，允許我們把研究和教學工作結合在一起。普華公司（PwC）和波士頓咨詢集團（BCG）為我們的研究提供了資金支持，特別是普華公司的Frank Brown和Richard Bair，以及BCG公司的Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk和Olivier Tardy等都是非常好的合作夥伴。 多年來，我們得到由高素質研究人員組成的課題組的大力協助。特別值得一提的是我們的兩位助理研究員：Jason Hunter和Ji Mi，在最近幾年與我們一起工作，他們持續的研究支持、精益求精的精神對本書的寫作起到了關鍵作用。作者誠摯地感謝他們的工作。 學院的同事們對本書的觀點貢獻良多。INSEAD的教師，特別是Subramanian Rangan和Ludo Van der Heyden對作者的觀點給予了有價值的評論與支持。許多INSEAD的教師將本書的框架和思想講授給EMBA和MBA聽衆，得到了有價值的反饋，由此進一步提煉了我們的認識。其他人則提供了信息支持或精神鼓勵。在此，我們要感謝Ron Adner、Jean-Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri-Claude de Bettignies、Mike Brimm、Laurence Capron、Marco Ceccagnoli、Karel Cool、Arnoud De Meyer、Ingemar Dierickx、Gareth Dyas、George Eapen、Paul Evans、Charlie Galunic、Annabelle Gawer、Javier Gimeno、Dominique Heau、Neil Jones、Philippe Lasserre、Jean-Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris、Quy Nguyen-Huy、Subramannian Rangan、Jonathan Story、Heinz Thanheiser、Ludo Van de Heyden、David Yound、Peter Zemsky和Ming Zeng。 很幸運，我們擁有一個全球性的從業人員和個案研究網絡。他們在本書的思想運用於實踐、為我們的研究提供個案素材等方面作出了突出貢獻。在衆多人員中，Marc Beauvois-Coladon值得特別感謝，他從一開始就與作者一起工作，通過把作者的觀點在企業的實踐，對本書的第四章起到了主要的推動作用。其他需要感謝的人有：Francis Gouillart及其助理；Gavin Fraser及其助理；Wayne Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi Shiina、Jonathan Landrey及其助理；Gabor Burt及其助理；Junan Jiang、Ralph Trombetta及其助理；Shantaram Venkatesh、Miki Kawawa及其助理；Volker Westermann及其助理；Matt Williamson；以及Caroline Edwards及其助理。我們還感謝當初與Accenture的合作，包括Mark Spelman、Omar Abbosh、Jim Sayles以及他們的團隊。感謝Lucent技術公司的支持。 在研究過程中，我們在世界範圍內接觸了企業的高級管理人員和政府官員，他們花費了時間和精力，有助於我們進一步提高本書的思想。在諸多實踐我們思想的私營和國營機構中，三星電子的價值創新項目（VIP）和服務於新加坡政府及私人部門的價值創新腦庫（VIAT）是我們的靈感與學習的來源。特別是三星電子的Jong-Yong Yun，以及新加坡政府的所有終身秘書都是我們很有幫助的合作夥伴。衷心感謝價值創新網絡（VIN）的成員，這是一個全球性價值創新概念的實踐組織，特別需要感謝那些我們無法在此提及的人士。 最後，感謝本書的編輯Melinda Merino富於創建的評論和編輯反饋，同時感謝哈佛商學院出版社的評論及其熱情協助。此外，還要感謝《哈佛商業評論》的以往及現任編輯，特別是David Champion、Tom Stewart、Nan Stone和Joan Magretta。我們欠INSEAD的MBA、Ph.D和企業高管教育參與者很多，特別是戰略和價值創新課題組（VISG）的參與者在我們的思想形成上給予了較大支持。他們的挑戰性問題和富於思想性的反饋使作者的思想變得更為清晰和有力。 第一部分 藍海戰略 第一章 開創藍海 曾經演奏過手風琴、踩過高蹺、表演過吞火的古埃·拉裏伯特先生（Guy Laliberte）現在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團（Cirqued du Soleil）的首席執行官。這個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團，已經在世界的90多個城市巡回演出，擁有約4000萬觀衆。在不到20年間，太陽馬戲團的總收益已經達到世界最大的兩傢馬戲行業企業——林林兄弟馬戲團（Ringling Bros.）和巴納姆及貝利馬戲團（Barnum ＆ Bailey）花了100多年纔達到的水平。 這一成績之所以不同凡響，是因為馬戲行業已不是一個有吸引力的行業，而是一個按照傳統的戰略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽産業。在供給方面，明星藝人壟斷了市場。在需求方面也是一樣，各種城裏的娛樂活動、體育節目到家庭娛樂，都是馬戲表演的替代産品，給行業投下了日益濃重的陰影。孩子們熱衷於電子遊戲，而不是去看巡回馬戲表演。可見，這一産業正遭遇觀衆持續流失，以及由此引發的收入和利潤下滑的睏擾。此外，動物權利保護組織對馬戲團對待動物的關註愈發升級。在林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團已經製訂了行業標準，小型馬戲團衹能亦步亦趨的情況下，從競爭戰略的角度來看，馬戲行業實在沒有吸引力。 太陽馬戲團獲得成功的另一個可貴之處在於，它並沒有去吸引那些正在流失的兒童觀衆，也沒有與林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團展開正面競爭，而是創造了一片非競爭性的嶄新的市場空間，擺脫了競爭。由此吸引到的新的客戶群，是那些願意花費比觀看傳統馬戲表演高幾倍的價格，獲得一種新奇的娛樂體驗的成年觀衆和商務人士。顯然，太陽馬戲團的第一個節目可以叫做“我們重新發明了馬戲團”。 新的市場空間 太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。在競爭中製勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。 為了更好地理解太陽馬戲團的成功，我們設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業已存在的所有行業，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業，即未知的市場空間。 在紅海中，産業邊界是明晰和確定的，遊戲的競爭規則是已知的 。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。産品衹是常規性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。 與之相反，藍海則意味着未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。儘管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絶大多數藍海是通過擴展已經存在的産業邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭是無關的，因為遊戲規則還有待建立。 在紅海領域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，並將始終是現實商業社會的一部分。但隨着越來越多的行業出現供大於求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長 。企業需要超越競爭。為了獲得新的利潤和增長機遇，企業必須開創藍海。 不幸的是，藍海在很大程度上是未知的。過去20年的戰略研究主要集中於以競爭為基礎的紅海戰略上 。通過分析現有的産業內在經濟結構，選擇降低成本、細分市場或重點突破策略，人們對在紅海裏開展有效競爭已經相當瞭解。有些討論是和藍海有關的 ，但關於如何開創藍海的實際指導意見卻很少。由於缺少對藍海戰略的分析框架以及風險管理原則，管理者雖然有開創藍海的渴望，但同時又唯恐風險過高，難以形成戰略。本書則為尋找和贏得藍海提供了係統的操作框架和分析手段。 不斷開創藍海 儘管“藍海”是一個全新術語，但其並非新鮮事物。無論過去還是現在，它都是商業生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個世紀，有多少今天的産業在當時是未知的？回答是：很多基礎性産業，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和管理咨詢等，在當時都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現在已經形成規模的行業，在三十年前纔突然出現，比如對衝基金、手提電話、燃氣發電、生物技術、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、咖啡吧和錄像機等。在三十年前，以上行業實際上都不存在。 如果把時鐘撥嚮未來的二十年，或是五十年，那麽又有多少現在未知的行業會出現呢？以史為鑒，這樣的行業還會很多。 現實告訴我們，産業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為操作在改良，市場在擴張，市場主體你方唱罷我登場。歷史證明，我們在創造新産業和再造舊産業方面具有不可估量的巨大潛力。事實上，由美國統計普查署公佈的已有50年歷史的“産業分類標準（SIC）”體係已經在1997年被“北美産業分類標準（NAICS）”體係所取代。新體係把原來的10個SIC産業部門擴展到20個部門，反映了新産業發展壯大的現實 。例如，在舊體係下的服務業部門被擴展為信息産業、衛生保健、社會救助等7個部門 。假定這些體係是為了標準化和連續性的目的而設計的，那麽這一變遷就顯示了藍海領域的擴展是多麽的顯著。 然而當前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源——軍事化戰略的影響。“戰”略本身就是軍事術語——“司令部（總部）”的首席執行“官”，以及“前綫”的“戰鬥隊伍”。照此表述，所謂戰略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地” 。然而，與戰爭不同的是，産業發展史告訴我們，市場空間從來就不是即定的常數，藍海是隨時間推移而持續擴張的。一旦企業把目光集中於紅海，就等於接受了戰爭中的限製因素——有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業世界的獨特力量——避開競爭，創造新的市場空間。 開創藍海的影響 通過對108傢新開辦企業的實證研究，我們可以定量分析拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響（見圖1.1）。我們發現，86％的新成立企業是綫性擴張的，即在已經存在的紅海市場空間內增長。這86％的紅海對總收益和總利潤的貢獻分別為62％和39％。另外14％的企業定位於拓展藍海，它們造就了38％的總收益和61％的總利潤。如果說紅海企業和藍海企業的數量反映了總投資的發佈比例（不考慮投資收益，投資失敗等情況），那麽藍海所創造的績效顯而易見。儘管我們缺乏紅海企業和藍海企業創業成功率的各自數據，但兩者之間的總體績效差異已足以說明問題。 圖1-1、藍海的利潤和增長效果 開創藍海勢在必行 在開創藍海的緊迫性背後存在着若幹推動力量。日益加速的技術進步顯著地提高了産業生産率，使廠商大規模提供産品和服務成為可能。這就導致産業數量的增加，以及供大於求情況出現 。全球化趨勢使情況進一步復雜化。隨着國傢和地區間貿易壁壘的消除，以及産品與價格的信息在全球範圍內快速傳遞，封閉的市場與對壟斷的庇護逐步消失 。在全球競爭日益激烈的同時，供給在持續上升，但是沒有清晰的證據表明全球範圍內的需求在上升，而且統計數據顯示，許多發達國傢的人口數量在下降 。 以上情況加快了産品與服務的流通，使得價格戰愈演愈烈，利潤空間不斷收窄。最近關於若幹美國行業品牌的研究證實了這一趨勢 。研究顯示，就主要産品和服務種類而言，品牌在總體上變得更加趨同，公衆在選擇時更加註重價格因素 。人們不再象過去那樣，選擇洗衣粉非得用汰漬；一旦佳潔士促銷，他們也不再非堅持用高露潔牙膏，反之亦然。在過度擁擠的行業內，無論在經濟高漲或蕭條期，細分品牌都變得愈加睏難。 所有這些情況顯示，20世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在加速消亡。隨着紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當前千軍萬馬過獨木橋式的習慣模式，嚮藍海轉型。 從企業、行業到戰略行動 一傢企業如何突破紅海的殘酷競爭？它如何拓展藍海？是否存在係統性的路徑實現上述目標並維持較高的績效？ 為了尋找答案，我們的首先要定義我們研究的基本分析單位。為了理解高績效賴以存在的基礎，以往的商業研究文獻通常把企業作為分析的基本單位。人們總是對企業如何依托一整套卓越的戰略、操作和組織特點以保持強勁、可持續的利潤增長而感到驚訝。然而，我們的問題是：是否永遠存在“卓越的”或“有遠見的”、能持續徵服市場並不斷開拓藍海的企業？ 我們可以重溫《追求卓越》以《持久生存》 。《追求卓越》這部暢銷書出版於20年前。然而，在該書出版的兩年內，該書所調查的諸多企業就已經湮沒無聞：包括Atari、Chesebrough-Pond’s、通用數碼（Data General）、Fluor、國民半導體（National Semiconductor）等。正如《先進管理》所記載的，在該書出版的5年內，該書所列出的樣板企業中，有2／3的企業從行業領頭羊的地位上的位置上跌落 。 《持久生存》一書步前書的後塵。該書指出，“有遠見企業的良好習慣”有助於企業在長期保持卓越績效。為避免《追求卓越》一書的缺陷，《持久生存》一書把研究範圍擴大到企業的整個生存期間，其研究對象僅限於生存40年以上的企業。《持久生存》同樣成為暢銷書。 但是問題再次出現。根據最近的檢驗，《持久生存》所推崇的一些有遠見的企業的低效率逐步曝光。正如最近的《創造性破壞》一書所描述的，《持久生存》所列出的部分樣板企業的絶大部分成功來源於整個行業的優勢而非單個企業自身的績效 。例如，惠普符合《持久生存》所提出的長期徵服市場的標準。事實上，在惠普徵服市場的時期，整個計算機硬件行業整體景氣良好。更進一步看，惠普甚至並未成為行業內的競爭優勝者。通過該事實及其他實例，《創造性破壞》質疑是否存在能持續徵服市場的所謂“有遠見”的企業。此外，我們都目睹了日本企業從20世紀70年代後期到80年代早期全盛階段的“革命性”戰略到績效停滯乃至滑坡的過程。 如果可持續的高績效企業根本不存在，或者一傢企業在某個階段輝煌而在另一時期判斷失誤，則該企業不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位。 正如上文所討論，歷史同樣證明，在某個行業規則和邊界尚未確定時，該行業將穩步擴張；單個市場參與者可以設定規則和邊界。企業不必在給定的市場空間內殘酷競爭；太陽馬戲團在娛樂産業拓展了一個新市場空間，並因此獲得了強勁的、盈利性的增長。這表明，行業也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位。 我們的研究證明，戰略行動，而非企業或行業，纔是解釋藍海拓展和可持續的高績效的基本分析單位。一個戰略行動包括一組市場拓展性的管理行為與决策。例如，康柏在2001年被惠普並購而不再是一傢獨立企業，不少人因此可能認為該企業經營並不成功，然而這並不影響我們對康柏拓展服務器行業的藍海戰略行動分析。這些戰略行動不僅僅是該公司在20世紀90年代中期強勁恢復的一部分，也開闢了一個價值數十億美元的全新的計算機行業市場空間。 在附錄A：《藍海戰略案例縱覽》中，我們從資料庫中抽取了美國的三大代表性行業汽車行業——我們乘什麽去工作；計算機行業——我們用什麽工作；以及電影行業——我們工作之餘的娛樂，給予了簡要的介紹。正如附錄A所示，不存在永遠卓越的企業或行業。但是，在那些創造了藍海領域，並引導企業進入強勁、盈利性增長新軌跡的戰略行動之間，卻似乎存在着顯著的共同點。 我們所討論的戰略行動——通過提供創新産品和服務，開闢並占領新的市場空間，創造巨大的需求——不僅包含了許多利潤大幅增長的傳奇，也體現了這些傳奇背後所藴含的思想，而陷在紅海中的那些企業，錯過了這些思想所帶來的機遇。我們研究這些戰略行動，目的是為了認識開創藍海領域，獲得高速成長的行為模式。我們分析了1880－2000年間，遍布30多個行業的150多傢企業的戰略行動，仔細觀察了在每個事件中相關企業的行為。我們研究的行業包括酒店業、電影業、零售業、鐵路運輸業、能源業、計算機業、廣播業和汽車製造業、鋼鐵業。我們不僅研究那些拓展藍海領域的勝利者，也分析了相對不那麽成功的競爭對手的情況。 無論是對某一特定的戰略行動，還是在不同的戰略行動之間，我們都試圖分別找到藍海企業的共同點，以及那些在不算太成功的紅海企業的共同點。我們同時也試圖尋找這兩類企業的不同點。通過這項工作，我們力圖發現引緻藍海拓展的共同因素，以及區分成功的幸存者和沉浮於紅海的失敗者之間的關鍵性差別。 通過對30多個行業的分析，我們的研究發現，無論是行業本身還是組織特性都不足以解釋兩大集團間的差異。在評估行業、組織和戰略等變量的過程中，我們發現，公司無論規模大小，管理者無論年齡長幼，産業無論朝陽夕陽，企業無論是剛進入市場還是已有根基，所有製無論私營國有，技術含量無論高低，註册地無論國別，都可以創造並占領藍海。 我們的觀察沒有發現任何能夠永久保持卓越的企業或行業。然而，我們發現那些貌似各不相同的成功故事背後，都有着一個共同模式：就是創造和占領藍海的戰略行動。無論是哪個歷史時期，也無論哪個行業、無論是福特汽車公司在1908年開發了T型車，還是通用汽車公司在1924年推出個性化轎車；無論美國有綫新聞網（CNN）在1980年實行的每周7天、每天24小時實時新聞；還是康柏、星巴剋咖啡、西南航空、太陽馬戲團，藍海戰略是這些成功背後的共同模式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰略轉型，可以發現其與私營企業的模式類似，即所有製與戰略行動也無關。 價值創新：藍海戰略的基石 是否將開創藍海作為公司的戰略取嚮，這是區分戰略的成功者與失敗者的一貫標準。陷於紅海的企業遵循傳統的戰略取嚮，在已有的行業範圍內構築防禦工事，企圖贏得競爭 。令人驚訝的是，藍海的開拓者並不把競爭作為自己的標桿 。而是遵循另一套完全不同的戰略邏輯，我們稱之為“價值創新”，這也是藍海戰略的基石。之所以稱為價值創新，原因在於它並非着眼於競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。 價值創新的重點既在於“價值”，又在於“創新”。在沒有創新的背景下，價值的的焦點是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但並不足以使企業超越市場 。在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客戶是否願意接受並支付相應的價格 。在此意義上，把價值創新與“技術創新”及“市場推廣”加以區分是十分必要的。我們的研究證明，區分藍海拓展中的成敗標準既不在於是否擁有“殺手鐧”性質的核心技術，也不在於“進入市場的時機”。儘管某些時候上述兩種因素的確存在，但在更為一般的情形下，它們並不重要。衹有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創新纔可能發生。如果企業不能使創新圍繞價值進行，則作為技術創新者和市場推廣者的企業往往生出了蛋，卻被其他企業孵化。 價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。重要的是，價值創新對競爭性戰略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得——提出了挑戰 。在傳統認識中，人們普遍認為，企業要麽以高成本嚮客戶提供高價值，要麽以低成本提供相應的價值。在此，所謂戰略就是在差異化和低成本之間進行抉擇 。相反，藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本。 現在讓我們回到太陽馬戲團的個案中。在其所創造的娛樂新模式中，該馬戲團實現了差異化和低成本的兼得。在它初次登場的時期，其他馬戲團都忙着在已經逐步萎縮的市場中互相競爭，仍然是傳統馬戲表演的形式，卻想盡量戰勝競爭對手。它們的做法沒有跳出傳統馬戲的圈子，衹是在保留盡可能多的名醜角和馴獸師下功夫，屬於提高馬戲團成本的市場戰略。其結果是成本的提高並沒有帶來收益的提高，對馬戲表演的總需求仍處在蠃旋式的下降通道。 當太陽馬戲團出現的時候，傳統戰略手段開始失效。無論在傳統馬戲表演上，還是在古典劇院産品上，太陽馬戲團都沒有將註意力集中到競爭上。與傳統趕超式競爭戰略邏輯不同，它並沒有針對現存問題給出更好的解决方案，比如創造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同時嚮觀衆提供兩種産品：把馬戲的滑稽與驚險，以及舞臺劇的技術合成及富於藝術感染力結合起來；因此，它重新定義了問題本身 。通過打破馬戲表演和舞臺劇之間的界限，太陽馬戲團不僅贏得了馬戲觀衆，也贏得了非馬戲觀衆——那些光顧劇院的成年觀衆。 這就創造了一個全新的馬戲概念，打破了價值－成本不可兼得的關係，開闢了作為新市場空間的藍海領域。現在我們思考一下其中的差別。當其他馬戲團仍專註於提供動物表演、雇傭明星演員、采用復合式舞臺、場內特許銷售的時候，太陽馬戲團對這些做法完全棄之不用。長期以來，上述做法在傳統馬戲行業得到了充分肯定，從來沒有受過質疑。然而，公衆對動物表演的不滿日益提高，動物本身的價格，及其訓練、醫療、專用住處、保險和交通等費用，使得動物表演成為馬戲表演中最昂貴的項目之一。 同樣，如果馬戲行業註重用明星演員，那麽在公衆心目中，所謂的“馬戲團明星”根本無法與電影明星相提並論，而且他們也是幾乎不能影響觀衆數量變化的高成本因素。至於復合式舞臺，因為表演舞臺的頻頻轉換，不僅另觀衆心煩意亂，而且也必然增加演員的數量，引起成本的顯著提高。雖然場內特許銷售增加了總收入，但是特許商品的高價讓一般觀衆認為自己挨了宰。 傳統馬戲表演的吸引力最後縮小到三個要素上：帳篷、小醜和雜技表演，諸如騎獨輪車或侏儒。因此太陽馬戲團保留了小醜，但把小醜的幽默從鬧劇轉變為以更迷人、更精緻的形式呈現。由於太陽馬戲團認為帳篷是馬戲團魔力的象徵，因此它不僅繼續使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內部豪華設計，使人們不禁聯想到馬戲團昔日的輝煌。而諷刺的是，其它不少馬戲團倒放棄了帳篷，轉而租用場地。太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目，但表演時間縮短了，並且還通過藝術表現和技術包裝使其更加高雅。 通過對劇場表演的藉鑒，太陽馬戲團添加了非馬戲因素，例如加入了故事主綫，有着更加有趣的情節、富於藝術性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術成份。這些來自替代性的劇院演出行業的因素，對於馬戲團行業來說是全新的創造。 傳統馬戲往往提供一係列互不相幹的表演內容。與此不同，太陽馬戲團的每一場表演都有一個主題或故事主綫，實際上是對舞臺表演的某種重組。儘管主題有意是模糊的，但這使得各種藝術成份不受限製，並能夠和諧統一。太陽馬戲團還從百老匯的表演中獲得靈感，將音樂、視覺效果、燈光和表演融於一爐，改變了原來單一的演出形式。在表演中還藉鑒劇場和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表現力，更加傳神。通過引入上述新要素，太陽馬戲團創造一種精緻的表演形式。 更重要的是，通過註入了這些新元素，太陽馬戲團給了人們更多看馬戲的理由，市場的需求迅速擴大了。 簡言之，太陽馬戲團將馬戲表演和劇場演出取其精華，捨其繁冗，形成了一種有別於傳統馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，從而創造出一片藍海領域。與此同時，通過削減大量高成本的馬戲表演項目，太陽馬戲團的成本大大降低，實現了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團根據劇場演出的票價，戰略性地確定了自己的門票價格，雖然相比原來馬戲表演的票價要提高了數倍，但依然吸引到大批成年觀衆，因為他們相比劇場演出，這一價格並不算高。 圖1－2描述了差異化－低成本之間的動態關係，它們是價值創新的立足點。 圖1－2 價值創新：藍海戰略的基石 當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨着時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。 成本 價值 創新 客戶價值 正如圖1－2所示，藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格嚮客戶提供更高的效用，而企業的價值取决於價格和成本結構，因此價值創新衹有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候纔可能發生。藍海戰略貫徹於企業的各個職能部門和操作部門。 與價值創新不同，諸如産品創新等其他創新，可以在不影響企業總體戰略的子係統內實現。例如在製造環節，企業通過降價，可以鞏固其價格領導者的市場戰略地位，但不會影響企業所提供的産品效用。儘管這一類創新有助於企業維持甚至提升其在現有市場內的地位，但是這種子係統的創新很少能拓展出一片新市場空間的藍海。 在此意義上，價值創新就不僅僅是“創新”，而是涵蓋整個公司行為體係的戰略問題 。價值創新要求企業引導整個體係同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標。如果不能將這兩個目標嚮結合，創新必然會遊離於戰略核心之外 。圖1－3歸納了紅海和藍海戰略的關鍵性差異。 以競爭為基礎的紅海戰略假定一個産業的結構性條件是給定的，則企業被迫在這些條件下競爭；這種假定基於學術上的所謂“結構主義”觀點，或者稱之為“環境决定論” 。相反，價值創新則是認為市場邊界和産業結構並非既定，産業參與者的觀念和行為可以重構産業邊界和結構性條件。我們稱之為“結構再造主義”的觀點。在紅海裏，差異化是高成本的，原因在於所有企業按照同樣的最優行為規則進行競爭。在此，企業的戰略抉擇要麽是追求差異化，要麽是追求低成本。然而，在結構再造主義的視野裏，戰略目標是打破現存的價值－成本互替定律，構建新的最優行為規則，由此拓展藍海（關於這一問題的更多討論，清參閱附錄B：《價值創新：戰略的結構再造觀點》）。 圖1－3 紅海和藍海戰略比較 紅海戰略 藍海戰略 在已經存在的市場內競爭 拓展非競爭性市場空間 參與競爭 規避競爭 爭奪現有需求 創造並攫取新需求 遵循價值與成本互替定律 打破價值與成本互替定律 根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體係 同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體係 太陽馬戲團通過跨行業要素重構，打破了馬戲行業的運作規則，同時贏得了差異化和低成本。在經歷了增刪補改的大手術後，太陽馬戲團還依然是一個馬戲團嗎？或者它是一個劇院？如果是一個劇院，那麽它屬於哪一類呢？百老匯舞臺劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準確答案。太陽馬戲團橫跨以上行業的結構再造使它同時具備了以上表演形式的部分內容，但又不具備其中任何表演形式的全部內容。太陽馬戲團雖然沒有取得一個公認的行業名稱，但卻開闢了一片非競爭性的市場空間，創造了一片藍海。 藍海戰略的製定與執行 儘管經濟環境顯示了實施藍海戰略的緊迫性，但大傢普遍相信，企業在現有的産業空間之外進行冒險，其成功幾率較低 。那麽如何在藍海獲得成功呢？企業在規劃與執行藍海戰略的進程中，如何係統性地將機遇最大化，風險最小化？如果缺乏對機遇和風險的理解，那麽開創藍海的成功可能將更小。 當然，無風險的戰略是不存在的 。戰略總是同時意味着機會和風險，無論在紅海還是藍海都是如此。但是目前，關於如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠遠多於對藍海的研究。衹要這種不平衡的局面延續下去，紅海仍將繼續支配企業戰略的製訂，既便開創藍海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經出現號召企業走出當前産業空間的呼聲時，企業仍然沒有真正認真對待這些建議。 本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍海取得成功的若幹原則和分析框架。 在第二章裏，我們引進了創造並戰略藍海的關鍵性分析工具與框架。儘管其他章節在需要的情況下也引進了一些補充性工具，但這些基本分析方法是貫穿全書的。由於這些工具和分析框架同時考慮了戰略的機遇和風險，因此企業通過有選擇地運用這些工具和框架，可以在當前的行業和市場條件下，前瞻性地實施轉型。後續章節介紹了成功製定和執行藍海戰略的基本原則，並運用以上分析框架，論證這些原則如何運用於實踐。 藍海戰略的成功製定需要遵循四條基本原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確了如何通過比較不同的行業群體，開闢非競爭性市場空間，並降低“搜尋風險”。它將教會讀者如何穿越傳統競爭的六大邊界，開創具有商業意義的藍海，從而規避競爭。傳統的競爭邊界分別是：替代性行業的邊界，不同的戰略集團，不同的客戶群，互補性的産品與服務，行業的功能－情感導嚮，以及不同的時間段。 第四章展示了如何設計一傢企業的戰略規劃過程，超越數量擴張，實現價值創新。當前的企業戰略規劃過程往往使企業鎖定於數量擴張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解决“計劃風險”。本章以直觀的方法，使讀者面對一幅總體的景象，而不致淹沒於大量的術語之中。本章設計了一個“四步走”的戰略規劃過程，使讀者能夠據此構建戰略，創造並把握藍海機遇。 第五章論證了如何實現藍海領域的最大化。為了創造最大化的需求市場，本章對更好地細分市場以滿足現有消費者的偏好這一傳統觀念提出了挑戰。這種觀念下的實踐衹會增加小的目標市場。而本章告訴讀者如何整合需求，把當前還不是客戶的群體作為擴大藍海市場規模的努力方向，從而開闢新市場，降低“規模風險”，而不是專註於區分消費者的差別， 第六章的重點在於對戰略的設計，既要為大多數客戶創造價值，同時又要創建可靠的商業模式，創造並維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業在藍海內構建盈利的商業模式，降低“商業模式風險”。本章對製訂戰略的各個步驟進行了說明，幫助讀者確保自身和客戶在新的業務領域中的雙贏。製訂戰略包括效用、價格、成本和執行等步驟。 第七、八兩章轉入有關藍海戰略有效執行的原則問題。特別是第七章引入了“關鍵點領導法”概念，即管理者如何激勵組織，以剋服在執行藍海戰略中的關鍵性組織障礙。這裏涉及到的是“組織風險”問題。本章說明領導者和管理者在時間和資源有限的情況下，如何剋服執行藍海戰略中的觀念、資源、動機和人際關係障礙。 第八章論證寓執行於戰略的原則，激勵員工在組織內部堅定地執行藍海戰略。本章引進了“過程公正”概念。由於藍海戰略意味着打破常規，因此保證過程的公正有助於提高員工在戰略製定和執行中的積極性，以自願合作的方式執行戰略。本章涉及的是與員工態度和行為相關的“管理風險”。 圖1－4 藍海戰略的六項原則 製訂戰略的原則 降低相應的風險 重建市場邊界 ↓ 搜尋風險 註重全局而非數字 ↓ 計劃風險 超越現有需求 ↓ 規模風險 遵循合理的戰略順序 ↓ 商業模式風險 執行戰略的原則 降低相應的風險 剋服關鍵組織障礙 ↓ 組織風險 寓執行於戰略 ↓ 管理風險 圖1－4表明了成功製定並執行藍海戰略所必須遵循的六項原則，以及通過把握這些原則所能降低的風險。 第九章探討了藍海戰略的動態發展——戰略的可持續和不斷更新。 現在讓我們轉入第二章，在下一章我們將討論貫穿於全書的，運用於藍海戰略製定與執行的基本分析工具與框架。


Blue Ocean Strategy is a business strategy book first published in 2005 and written by W. Chan Kim and Renée Mauborgne of The Blue Ocean Strategy Institute at INSEAD. The book illustrates what the authors believe is the high growth and profits an organization can generate by creating new demand in an uncontested market space, or a "Blue Ocean", than by competing head-to-head with other suppliers for known customers in an existing industry. Book layout and highlight The book is divided into three parts: The first part presents key concepts of blue ocean strategy, including Value Innovation — the simultaneous pursuit of differentiation and low cost — and key analytical tools and frameworks such as the strategy canvas, the four actions framework and the eliminate-reduce-raise-create grid. The second part describes the four principles of blue ocean strategy formulation: how to create uncontested market space by reconstructing market boundaries, focusing on the big picture, reaching beyond existing demand and getting the strategic sequence right. These four formulation principles address how an organization can create blue oceans by looking across the six conventional boundaries of competition (Six Paths Framework), reduce their planning risk by following the four steps of visualizing strategy, create new demand by unlocking the three tiers of noncustomers and launch a commercially-viable blue ocean idea by aligning unprecedented utility of an offering with strategic pricing and target costing and by overcoming adoption hurdles. The book uses many examples across industries to demonstrate how to break out of traditional competitive (structuralist) strategic thinking and to grow demand and profits for the company and the industry by using blue ocean (reconstructionist) strategic thinking. The third and final part describes the two key implementation principles of blue ocean strategy including tipping point leadership and fair process. These implementation principles are essential for leaders to overcome the four key organizational hurdles that can prevent even the best strategies from being executed. The four key hurdles comprise the cognitive, resource, motivational and political hurdles that prevent people involved in strategy execution from understanding the need to break from status quo, finding the resources to implement the new strategic shift, keeping your people committed to implementing the new strategy, and from overcoming the powerful vested interests that may block the change. In the book the authors draw the attention of their readers towards the correlation of success stories across industries and the formulation of strategies that provide a solid base create unconventional success — a strategy termed as “Blue Ocean Strategy”. Unlike the “Red Ocean Strategy”, the conventional approach to business of beating competition derived from the military organization, the “Blue Ocean Strategy” tries to align innovation with utility, price and cost positions. The book mocks at the phenomena of conventional choice between product/service differentiation and lower cost, but rather suggests that both differentiation and lower costs are achievable simultaneously. The authors ask readers “What is the best unit of analysis of profitable growth? Company? Industry?” — a fundamental question without which any strategy for profitable growth is not worthwhile. The authors justify with original and practical ideas that neither the company nor the industry is the best unit of analysis of profitable growth; rather it is the strategic move that creates “Blue Ocean” and sustained high performance. The book examines the experience of companies in areas as diverse as watches, wine, cement, computers, automobiles, textiles, coffee makers, airlines, retailers, and even the circus, to answer this fundamental question and builds upon the argument about “Value Innovation” being the cornerstone of a blue ocean strategy. Value Innovation is necessarily the alignment of innovation with utility, price and cost positions. This creates uncontested market space and makes competition irrelevant. The following section discusses the concept behind the book in detail. Concept Cirque du Soleil - an example of creating a new market space, by blending opera and ballet with the circus format while eliminating star performer and animal The metaphor of red and blue oceans describes the market universe. Red Oceans are all the industries in existence today—the known market space. In the red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are known. Here companies try to outperform their rivals to grab a greater share of product or service demand. As the market space gets crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products become commodities or niche, and cutthroat competition turns the ocean bloody. Hence, the term red oceans. Blue oceans, in contrast, denote all the industries not in existence today—the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid. In blue oceans, competition is irrelevant because the rules of the game are waiting to be set. Blue ocean is an analogy to describe the wider, deeper potential of market space that is not yet explored. The corner-stone of Blue Ocean Strategy is 'Value Innovation'. A blue ocean is created when a company achieves value innovation that creates value simultaneously for both the buyer and the company. The innovation (in product, service, or delivery) must raise and create value for the market, while simultaneously reducing or eliminating features or services that are less valued by the current or future market. The authors criticize Michael Porter's idea that successful businesses are either low-cost providers or niche-players. Instead, they propose finding value that crosses conventional market segmentation and offering value and lower cost. Educator Charles W. L. Hill proposed this idea in 1988 and claimed that Porter's model was flawed because differentiation can be a means for firms to achieve low cost. He proposed that a combination of differentiation and low cost might be necessary for firms to achieve a sustainable competitive advantage. Many others have proposed similar strategies. For example, Swedish educators Jonas Ridderstråle and Kjell Nordström in their 1999 book Funky Business follow a similar line of reasoning. For example, "competing factors" in Blue Ocean Strategy are similar to the definition of "finite and infinite dimensions" in Funky Business. Just as Blue Ocean Strategy claims that a Red Ocean Strategy does not guarantee success, Funky Business explained that "Competitive Strategy is the route to nowhere". Funky Business argues that firms need to create "Sensational Strategies". Just like Blue Ocean Strategy, a Sensational Strategy is about "playing a different game" according to Ridderstrale and Nordstrom. Ridderstrale and Nordstrom also claim that the aim of companies is to create temporary monopolies. Kim and Mauborgne explain that the aim of companies is to create blue oceans, that will eventually turn red. This is the same idea expressed in the form of an analogy. Ridderstråle and Nordström also claimed in 1999 that "in the slow-growth 1990s overcapacity is the norm in most businesses". Kim and Mauborgne claim that blue ocean strategy makes sense in a world where supply exceeds demand. Preceding work The contents of the book are based on research and a series of Harvard Business Review articles as well as academic articles on various dimensions of the topic. Kim and Mauborgne studied about one hundred fifty positions made from 1880-2000 in more than thirty industries and closely examined the relevant business players in each . They analyzed the winning business players as well as the less successful competitors. Studied industries included hotels, cinemas, retail stores, airlines, energy, computers, broadcasting, construction, automotive and steel. They searched for convergence among the more and less successful players. Divergence across the two groups was also studied to discover the common factors leading to strong growth and the key differences separating those winners from the mere survivors and the losers. Kim and Mauborgne defined a consistent and common pattern across all the seemingly idiosyncratic success stories and first called it value innovation, and then Blue Ocean Strategy. Research results were first published in 1997 in a Harvard Business Review article by Kim and Mauborgne titled "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". The ideas, tools and frameworks were tested and refined over the years in corporate practice in Europe, the United States and Asia and presented in the following eight additional articles, before being published in the form of a book in 2005. * 1997. "Value Innovation - The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review 75, January–February, 103-112. * 1998. Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy." Strategic Management Journal, April. * 1999. "Creating New Market Space." Harvard Business Review 77, January–February, 83-93. * 1999. "Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy." Sloan Management Review 40, no.3, Spring. * 2000. "Knowing a Winning Business Idea When You See One." Harvard Business Review 78, September–October, 129-141. * 2002. "Charting Your Company's Future." Harvard Business Review 80, June, 76-85. * 2003. "Tipping Point Leadership." Harvard Business Review 81, April, 60-69. * 2004. "Blue Ocean Strategy." Harvard Business Review, October, 76-85. The name "Blue Ocean Strategy" was introduced in the Harvard Business Review article published in October 2004. The book builds on and extends the work presented in these articles by providing a narrative arc that draws all these ideas together to offer a unified framework for creating and capturing blue oceans. Subsequent work * 2009. "How Strategy Shapes Structure." Harvard Business Review, September, p73-80. In this latest HBR article, Kim and Mauborgne present the importance of alignment across the value, profit and people propositions regardless of whether one takes the structuralist (traditional competitive) or the reconstructionist (blue ocean) approach to strategy. Blue Ocean Strategy vs. competition based strategie Kim and Mauborgne argue that traditional competition-based strategies (red ocean strategies) while necessary, are not sufficient to sustain high performance. Companies need to go beyond competing. To seize new profit and growth opportunities they also need to create blue oceans. The authors argue that competition based strategies assume that an industry’s structural conditions are given and that firms are forced to compete within them, an assumption based on what academics call the structuralist view, or environmental determinism. To sustain themselves in the marketplace, practitioners of red ocean strategy focus on building advantages over the competition, usually by assessing what competitors do and striving to do it better. Here, grabbing a bigger share of the market is seen as a zero-sum game in which one company’s gain is achieved at another company’s loss. Hence, competition, the supply side of the equation, becomes the defining variable of strategy. Here, cost and value are seen as trade-offs and a firm chooses a distinctive cost or differentiation position. Because the total profit level of the industry is also determined exogenously by structural factors, firms principally seek to capture and redistribute wealth instead of creating wealth. They focus on dividing up the red ocean, where growth is increasingly limited. Blue ocean strategy, on the other hand, is based on the view that market boundaries and industry structure are not given and can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. This is what the authors call “reconstructionist view”. Assuming that structure and market boundaries exist only in managers’ minds, practitioners who hold this view do not let existing market structures limit their thinking. To them, extra demand is out there, largely untapped. The crux of the problem is how to create it. This, in turn, requires a shift of attention from supply to demand, from a focus on competing to a focus on value innovation—that is, the creation of innovative value to unlock new demand. This is achieved via the simultaneous pursuit of differentiation and low-cost. As market structure is changed by breaking the value/cost tradeoff, so are the rules of the game. Competition in the old game is therefore rendered irrelevant. By expanding the demand side of the economy new wealth is created. Such a strategy therefore allows firms to largely play a non–zero-sum game, with high payoff possibilities. Tools and framework Blue Ocean Strategy has introduced a number of practical tools, methodologies and frameworks to formulate and execute blue ocean strategies, attempting to make creation of blue oceans a systematic, repeatable process. Some of these are listed below: Summary of Blue Ocean Strategy Frameworks, Tools and Methodologie For blue ocean strategy formulation * The Strategy Canva * The initial litmus test for BOS: focus, divergence, compelling tagline * The Four Actions Framework * Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid * The Six Paths Framework * Buyer Utility Map * Buyer Experience Cycle * Price Corridor of the Mass model * Four Steps of Visualizing Strategy Proce * Pioneer-Migrator-Settler Map * Three Tiers of Noncustomers Framework * The Sequence of Blue Ocean Strategy For blue ocean strategy execution * Tipping Point Leadership * Four Key Organizational Hurdles: o Riding the "Electric Sewer" to break the Cognitive Hurdle o Redirecting from cold spots to hot spots and horse trading to overcome the Resource Hurdle o Placing Kingpins in a Fishbowl and atomize the change to jump over the Motivational Hurdle o Leverage your angels and consigliere to overcome the Political Hurdle * 3 E principles of Fair Process: engagement, explanation, clarity of expectation Criticism While Kim and Mauborgne propose approaches to finding uncontested market space, at the present there are few, if any, success stories of companies that applied their theories in advance. This hole in their data persists despite the publication of Value Innovation concepts since 1997. Hence, a critical question is whether this book and its related ideas are descriptive rather than prescriptive. The authors present many examples of successful innovations, and then explain from their Blue Ocean perspective - essentially interpreting success through their lenses. The research process followed by the authors has been criticized[by whom?] on several grounds. Criticisms include claims that no control group was used, that there is no way to know how many companies using a Blue Ocean Strategy failed and the theory is thus unfalsifiable, that a deductive process was not followed, and that the examples in the book were selected to "tell a winning story." Brand and communication are taken for granted and do not represent a key for success. Kim and Maubourgne take the marketing of a value innovation as a given, assuming the marketing success will come as a matter of course. It is argued[by whom?] that rather than a theory, Blue Ocean Strategy is an extremely successful attempt to brand a set of already existing concepts and frameworks with a highly "sticky" idea. The blue ocean/red ocean analogy is a powerful and memorable metaphor, which is responsible for its popularity. This metaphor can be powerful enough to stimulate people to action. However, the concepts behind the Blue Ocean Strategy (such as the competing factors, the consumer cycle, non-customers, etc.) are not new. Many of these tools are also used by Six Sigma practitioners and proposed by other management theorists. Reference 1. ^ Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005. 2. ^ a b "A conversation with W.Chan Kim and Renee Mauborgne". INSEAD. 2005. http://www.insead.edu/alumni/newsletter/February2005/Interview.pdf. Retrieved 2008-12-31. 3. ^ "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 103–112. January - February 1997. 4. ^ "Blue Ocean Strategy". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 76–85. October 2004. 5. ^ Towards the Blue Oceans. CEEMAN Interview with Professor Kim http://www.ceeman.org/ceeman/File/Interview%20with%20Prof.%20Chan%20Kim.pdf 6. ^ Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 210. ISBN 1591396190. 7. ^ Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 211. ISBN 1591396190. 8. ^ a b Pollard, Wayne E. (2005-12-01). "Blue Ocean Strategy's Fatal Flaw". CMO Magazine. 9. ^ "Multiple Critiques of Blue Ocean Strategy". 2007. http://twoscenarios.typepad.com/maneuver_marketing_commun/blue_ocean_strategy/index.html. Retrieved 2007-07-19.




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開創藍海分析工具與框架重建市場邊界關註全景，而非數字
超越現有需求遵循合理的戰略順序剋服關鍵組織障礙寓執行於戰略
結論：藍海戰略的可持續性與更新附錄

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