蓝海战略

经济商企》蓝海战略 Blue Ocean Strategy 》开创蓝海金伟灿 W. Chan Kim 勒妮·莫博涅 Renée Mauborgne

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。作者基于对跨度达 100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。　译者序前言致谢第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新附录一开创蓝海的历史模式概览附录二重建主义的战略观点附录三价值创新的市场动态注释参考文献作者简介

开创蓝海 前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。 20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。尽管这并非易事，但却值得去做。我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。本书的内容是15年研究的总结，使用的数据区间在百年以上，还包括与此观点有关的《哈佛商业评论》的一系列文章和其他相关学术文章。本书所阐述的理念、工具和思想框架在欧美和亚洲的企业中已经经过了多年的实践检验与不断的更新。本书的阐述将上述的工作和思想汇总到一个统一框架之内。这一框架不仅仅包括对如何蓝海战略的分析，还对最重要的人事问题作出解答，以使组织和人员自觉贯彻执行这些思想。在此，我们将如何赢得信任和忠诚，以及理解员工理性与感性认知的重要性，摆在了蓝海战略的核心位置。蓝色海洋的机遇已经展现。随着对蓝海领域的探索，市场的空间不断扩展。我们相信，这种扩张正是企业发展的根源。然而，对于如何有系统地创造和开辟蓝海领域，无论在理论上还是实践上都还有所不足。我们诚邀读者阅读本书，学会成为未来增长的驾驭者。致谢本书的写作得到了不少协助。INSEAD提供了独一无二的研究环境，在此，我们从理论与实践的充分交织中受益非浅，也从教职员工、学生的真正国际化组合中学到不少东西。Antonio Borges、Gabriel Hawawini和Ludo Van der Heyden三位院长从本项研究一开始就给予了鼓励，并提供了工作安排上的支持，允许我们把研究和教学工作结合在一起。普华公司（PwC）和波士顿咨询集团（BCG）为我们的研究提供了资金支持，特别是普华公司的Frank Brown和Richard Bair，以及BCG公司的Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk和Olivier Tardy等都是非常好的合作伙伴。多年来，我们得到由高素质研究人员组成的课题组的大力协助。特别值得一提的是我们的两位助理研究员：Jason Hunter和Ji Mi，在最近几年与我们一起工作，他们持续的研究支持、精益求精的精神对本书的写作起到了关键作用。作者诚挚地感谢他们的工作。学院的同事们对本书的观点贡献良多。INSEAD的教师，特别是Subramanian Rangan和Ludo Van der Heyden对作者的观点给予了有价值的评论与支持。许多INSEAD的教师将本书的框架和思想讲授给EMBA和MBA听众，得到了有价值的反馈，由此进一步提炼了我们的认识。其他人则提供了信息支持或精神鼓励。在此，我们要感谢Ron Adner、Jean-Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri-Claude de Bettignies、Mike Brimm、Laurence Capron、Marco Ceccagnoli、Karel Cool、Arnoud De Meyer、Ingemar Dierickx、Gareth Dyas、George Eapen、Paul Evans、Charlie Galunic、Annabelle Gawer、Javier Gimeno、Dominique Heau、Neil Jones、Philippe Lasserre、Jean-Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris、Quy Nguyen-Huy、Subramannian Rangan、Jonathan Story、Heinz Thanheiser、Ludo Van de Heyden、David Yound、Peter Zemsky和Ming Zeng。很幸运，我们拥有一个全球性的从业人员和个案研究网络。他们在本书的思想运用于实践、为我们的研究提供个案素材等方面作出了突出贡献。在众多人员中，Marc Beauvois-Coladon值得特别感谢，他从一开始就与作者一起工作，通过把作者的观点在企业的实践，对本书的第四章起到了主要的推动作用。其他需要感谢的人有：Francis Gouillart及其助理；Gavin Fraser及其助理；Wayne Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi Shiina、Jonathan Landrey及其助理；Gabor Burt及其助理；Junan Jiang、Ralph Trombetta及其助理；Shantaram Venkatesh、Miki Kawawa及其助理；Volker Westermann及其助理；Matt Williamson；以及Caroline Edwards及其助理。我们还感谢当初与Accenture的合作，包括Mark Spelman、Omar Abbosh、Jim Sayles以及他们的团队。感谢Lucent技术公司的支持。在研究过程中，我们在世界范围内接触了企业的高级管理人员和政府官员，他们花费了时间和精力，有助于我们进一步提高本书的思想。在诸多实践我们思想的私营和国营机构中，三星电子的价值创新项目（VIP）和服务于新加坡政府及私人部门的价值创新脑库（VIAT）是我们的灵感与学习的来源。特别是三星电子的Jong-Yong Yun，以及新加坡政府的所有终身秘书都是我们很有帮助的合作伙伴。衷心感谢价值创新网络（VIN）的成员，这是一个全球性价值创新概念的实践组织，特别需要感谢那些我们无法在此提及的人士。最后，感谢本书的编辑Melinda Merino富于创建的评论和编辑反馈，同时感谢哈佛商学院出版社的评论及其热情协助。此外，还要感谢《哈佛商业评论》的以往及现任编辑，特别是David Champion、Tom Stewart、Nan Stone和Joan Magretta。我们欠INSEAD的MBA、Ph.D和企业高管教育参与者很多，特别是战略和价值创新课题组（VISG）的参与者在我们的思想形成上给予了较大支持。他们的挑战性问题和富于思想性的反馈使作者的思想变得更为清晰和有力。第一部分蓝海战略第一章开创蓝海曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃·拉里伯特先生（Guy Laliberte）现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团（Cirqued du Soleil）的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团（Ringling Bros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才达到的水平。这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做“我们重新发明了马戏团”。新的市场空间太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。为了更好地理解太阳马戏团的成功，我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。不断开创蓝海尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。不妨让我们回顾过去的一个世纪，有多少今天的产业在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。许多现在已经形成规模的行业，在三十年前才突然出现，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递、微型车、雪地滑板、咖啡吧和录像机等。在三十年前，以上行业实际上都不存在。如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行业会出现呢？以史为鉴，这样的行业还会很多。现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。事实上，由美国统计普查署公布的已有50年历史的“产业分类标准（SIC）”体系已经在1997年被“北美产业分类标准（NAICS）”体系所取代。新体系把原来的10个SIC产业部门扩展到20个部门，反映了新产业发展壮大的现实。例如，在旧体系下的服务业部门被扩展为信息产业、卫生保健、社会救助等7个部门。假定这些体系是为了标准化和连续性的目的而设计的，那么这一变迁就显示了蓝海领域的扩展是多么的显著。然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。“战”略本身就是军事术语——“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地” 。然而，与战争不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝海是随时间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。开创蓝海的影响通过对108家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响（见图1.1）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长。这86％的红海对总收益和总利润的贡献分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收益和61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效差异已足以说明问题。图1-1、蓝海的利润和增长效果开创蓝海势在必行在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数量的增加，以及供大于求情况出现。全球化趋势使情况进一步复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封闭的市场与对垄断的庇护逐步消失。在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，许多发达国家的人口数量在下降。以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势。研究显示，就主要产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨或萧条期，细分品牌都变得愈加困难。所有这些情况显示，20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。从企业、行业到战略行动一家企业如何突破红海的残酷竞争？它如何拓展蓝海？是否存在系统性的路径实现上述目标并维持较高的绩效？为了寻找答案，我们的首先要定义我们研究的基本分析单位。为了理解高绩效赖以存在的基础，以往的商业研究文献通常把企业作为分析的基本单位。人们总是对企业如何依托一整套卓越的战略、操作和组织特点以保持强劲、可持续的利润增长而感到惊讶。然而，我们的问题是：是否永远存在“卓越的”或“有远见的”、能持续征服市场并不断开拓蓝海的企业？我们可以重温《追求卓越》以《持久生存》。《追求卓越》这部畅销书出版于20年前。然而，在该书出版的两年内，该书所调查的诸多企业就已经湮没无闻：包括Atari、Chesebrough-Pond’s、通用数码（Data General）、Fluor、国民半导体（National Semiconductor）等。正如《先进管理》所记载的，在该书出版的5年内，该书所列出的样板企业中，有2／3的企业从行业领头羊的地位上的位置上跌落。《持久生存》一书步前书的后尘。该书指出，“有远见企业的良好习惯”有助于企业在长期保持卓越绩效。为避免《追求卓越》一书的缺陷，《持久生存》一书把研究范围扩大到企业的整个生存期间，其研究对象仅限于生存40年以上的企业。《持久生存》同样成为畅销书。但是问题再次出现。根据最近的检验，《持久生存》所推崇的一些有远见的企业的低效率逐步曝光。正如最近的《创造性破坏》一书所描述的，《持久生存》所列出的部分样板企业的绝大部分成功来源于整个行业的优势而非单个企业自身的绩效。例如，惠普符合《持久生存》所提出的长期征服市场的标准。事实上，在惠普征服市场的时期，整个计算机硬件行业整体景气良好。更进一步看，惠普甚至并未成为行业内的竞争优胜者。通过该事实及其他实例，《创造性破坏》质疑是否存在能持续征服市场的所谓“有远见”的企业。此外，我们都目睹了日本企业从20世纪70年代后期到80年代早期全盛阶段的“革命性”战略到绩效停滞乃至滑坡的过程。如果可持续的高绩效企业根本不存在，或者一家企业在某个阶段辉煌而在另一时期判断失误，则该企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位。正如上文所讨论，历史同样证明，在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和边界。企业不必在给定的市场空间内残酷竞争；太阳马戏团在娱乐产业拓展了一个新市场空间，并因此获得了强劲的、盈利性的增长。这表明，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位。我们的研究证明，战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决策。例如，康柏在2001年被惠普并购而不再是一家独立企业，不少人因此可能认为该企业经营并不成功，然而这并不影响我们对康柏拓展服务器行业的蓝海战略行动分析。这些战略行动不仅仅是该公司在20世纪90年代中期强劲恢复的一部分，也开辟了一个价值数十亿美元的全新的计算机行业市场空间。在附录A：《蓝海战略案例纵览》中，我们从资料库中抽取了美国的三大代表性行业汽车行业——我们乘什么去工作；计算机行业——我们用什么工作；以及电影行业——我们工作之余的娱乐，给予了简要的介绍。正如附录A所示，不存在永远卓越的企业或行业。但是，在那些创造了蓝海领域，并引导企业进入强劲、盈利性增长新轨迹的战略行动之间，却似乎存在着显著的共同点。我们所讨论的战略行动——通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求——不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这些传奇背后所蕴含的思想，而陷在红海中的那些企业，错过了这些思想所带来的机遇。我们研究这些战略行动，目的是为了认识开创蓝海领域，获得高速成长的行为模式。我们分析了1880－2000年间，遍布30多个行业的150多家企业的战略行动，仔细观察了在每个事件中相关企业的行为。我们研究的行业包括酒店业、电影业、零售业、铁路运输业、能源业、计算机业、广播业和汽车制造业、钢铁业。我们不仅研究那些拓展蓝海领域的胜利者，也分析了相对不那么成功的竞争对手的情况。无论是对某一特定的战略行动，还是在不同的战略行动之间，我们都试图分别找到蓝海企业的共同点，以及那些在不算太成功的红海企业的共同点。我们同时也试图寻找这两类企业的不同点。通过这项工作，我们力图发现引致蓝海拓展的共同因素，以及区分成功的幸存者和沉浮于红海的失败者之间的关键性差别。通过对30多个行业的分析，我们的研究发现，无论是行业本身还是组织特性都不足以解释两大集团间的差异。在评估行业、组织和战略等变量的过程中，我们发现，公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注册地无论国别，都可以创造并占领蓝海。我们的观察没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而，我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后，都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动。无论是哪个历史时期，也无论哪个行业、无论是福特汽车公司在1908年开发了T型车，还是通用汽车公司在1924年推出个性化轿车；无论美国有线新闻网（CNN）在1980年实行的每周7天、每天24小时实时新闻；还是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太阳马戏团，蓝海战略是这些成功背后的共同模式。我们的研究还涵盖了公共部门的战略转型，可以发现其与私营企业的模式类似，即所有制与战略行动也无关。价值创新：蓝海战略的基石是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。现在让我们回到太阳马戏团的个案中。在其所创造的娱乐新模式中，该马戏团实现了差异化和低成本的兼得。在它初次登场的时期，其他马戏团都忙着在已经逐步萎缩的市场中互相竞争，仍然是传统马戏表演的形式，却想尽量战胜竞争对手。它们的做法没有跳出传统马戏的圈子，只是在保留尽可能多的名丑角和驯兽师下功夫，属于提高马戏团成本的市场战略。其结果是成本的提高并没有带来收益的提高，对马戏表演的总需求仍处在螺旋式的下降通道。当太阳马戏团出现的时候，传统战略手段开始失效。无论在传统马戏表演上，还是在古典剧院产品上，太阳马戏团都没有将注意力集中到竞争上。与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出更好的解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义了问题本身。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值－成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思考一下其中的差别。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提高，动物本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成为马戏表演中最昂贵的项目之一。同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏团明星”根本无法与电影明星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅另观众心烦意乱，而且也必然增加演员的数量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演，诸如骑独轮车或侏儒。因此太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是，其它不少马戏团倒放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。图1－2描述了差异化－低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。图1－2 价值创新：蓝海战略的基石当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。成本价值创新客户价值正如图1－2所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维持甚至提升其在现有市场内的地位，但是这种子系统的创新很少能拓展出一片新市场空间的蓝海。在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外。图1－3归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之为“环境决定论” 。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海（关于这一问题的更多讨论，清参阅附录B：《价值创新：战略的结构再造观点》）。图1－3 红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系太阳马戏团通过跨行业要素重构，打破了马戏行业的运作规则，同时赢得了差异化和低成本。在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。太阳马戏团虽然没有取得一个公认的行业名称，但却开辟了一片非竞争性的市场空间，创造了一片蓝海。蓝海战略的制定与执行尽管经济环境显示了实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现有的产业空间之外进行冒险，其成功几率较低。那么如何在蓝海获得成功呢？企业在规划与执行蓝海战略的进程中，如何系统性地将机遇最大化，风险最小化？如果缺乏对机遇和风险的理解，那么开创蓝海的成功可能将更小。当然，无风险的战略是不存在的。战略总是同时意味着机会和风险，无论在红海还是蓝海都是如此。但是目前，关于如何在红海取得成功的分析框架和工具远远多于对蓝海的研究。只要这种不平衡的局面延续下去，红海仍将继续支配企业战略的制订，既便开创蓝海的要求非常迫切。也许这可以解释为何在已经出现号召企业走出当前产业空间的呼声时，企业仍然没有真正认真对待这些建议。本书希望通过展示我们的论文研究方法，纠正当前的不平衡局面。在此，我们提出了在蓝海取得成功的若干原则和分析框架。在第二章里，我们引进了创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架。尽管其他章节在需要的情况下也引进了一些补充性工具，但这些基本分析方法是贯穿全书的。由于这些工具和分析框架同时考虑了战略的机遇和风险，因此企业通过有选择地运用这些工具和框架，可以在当前的行业和市场条件下，前瞻性地实施转型。后续章节介绍了成功制定和执行蓝海战略的基本原则，并运用以上分析框架，论证这些原则如何运用于实践。蓝海战略的成功制定需要遵循四条基本原则，第三至六章依次加以了分析。第三章明确了如何通过比较不同的行业群体，开辟非竞争性市场空间，并降低“搜寻风险”。它将教会读者如何穿越传统竞争的六大边界，开创具有商业意义的蓝海，从而规避竞争。传统的竞争边界分别是：替代性行业的边界，不同的战略集团，不同的客户群，互补性的产品与服务，行业的功能－情感导向，以及不同的时间段。第四章展示了如何设计一家企业的战略规划过程，超越数量扩张，实现价值创新。当前的企业战略规划过程往往使企业锁定于数量扩张的路径上，而本章提供了一种替代模式，解决“计划风险”。本章以直观的方法，使读者面对一幅总体的景象，而不致淹没于大量的术语之中。本章设计了一个“四步走”的战略规划过程，使读者能够据此构建战略，创造并把握蓝海机遇。第五章论证了如何实现蓝海领域的最大化。为了创造最大化的需求市场，本章对更好地细分市场以满足现有消费者的偏好这一传统观念提出了挑战。这种观念下的实践只会增加小的目标市场。而本章告诉读者如何整合需求，把当前还不是客户的群体作为扩大蓝海市场规模的努力方向，从而开辟新市场，降低“规模风险”，而不是专注于区分消费者的差别，第六章的重点在于对战略的设计，既要为大多数客户创造价值，同时又要创建可靠的商业模式，创造并维持自身的利润增长。本章告诉读者如何确保企业在蓝海内构建盈利的商业模式，降低“商业模式风险”。本章对制订战略的各个步骤进行了说明，帮助读者确保自身和客户在新的业务领域中的双赢。制订战略包括效用、价格、成本和执行等步骤。第七、八两章转入有关蓝海战略有效执行的原则问题。特别是第七章引入了“关键点领导法”概念，即管理者如何激励组织，以克服在执行蓝海战略中的关键性组织障碍。这里涉及到的是“组织风险”问题。本章说明领导者和管理者在时间和资源有限的情况下，如何克服执行蓝海战略中的观念、资源、动机和人际关系障碍。第八章论证寓执行于战略的原则，激励员工在组织内部坚定地执行蓝海战略。本章引进了“过程公正”概念。由于蓝海战略意味着打破常规，因此保证过程的公正有助于提高员工在战略制定和执行中的积极性，以自愿合作的方式执行战略。本章涉及的是与员工态度和行为相关的“管理风险”。图1－4 蓝海战略的六项原则制订战略的原则降低相应的风险重建市场边界 ↓ 搜寻风险注重全局而非数字 ↓ 计划风险超越现有需求 ↓ 规模风险遵循合理的战略顺序 ↓ 商业模式风险执行战略的原则降低相应的风险克服关键组织障碍 ↓ 组织风险寓执行于战略 ↓ 管理风险图1－4表明了成功制定并执行蓝海战略所必须遵循的六项原则，以及通过把握这些原则所能降低的风险。第九章探讨了蓝海战略的动态发展——战略的可持续和不断更新。现在让我们转入第二章，在下一章我们将讨论贯穿于全书的，运用于蓝海战略制定与执行的基本分析工具与框架。

Blue Ocean Strategy is a business strategy book first published in 2005 and written by W. Chan Kim and Renée Mauborgne of The Blue Ocean Strategy Institute at INSEAD. The book illustrates what the authors believe is the high growth and profits an organization can generate by creating new demand in an uncontested market space, or a "Blue Ocean", than by competing head-to-head with other suppliers for known customers in an existing industry. Book layout and highlight The book is divided into three parts: The first part presents key concepts of blue ocean strategy, including Value Innovation — the simultaneous pursuit of differentiation and low cost — and key analytical tools and frameworks such as the strategy canvas, the four actions framework and the eliminate-reduce-raise-create grid. The second part describes the four principles of blue ocean strategy formulation: how to create uncontested market space by reconstructing market boundaries, focusing on the big picture, reaching beyond existing demand and getting the strategic sequence right. These four formulation principles address how an organization can create blue oceans by looking across the six conventional boundaries of competition (Six Paths Framework), reduce their planning risk by following the four steps of visualizing strategy, create new demand by unlocking the three tiers of noncustomers and launch a commercially-viable blue ocean idea by aligning unprecedented utility of an offering with strategic pricing and target costing and by overcoming adoption hurdles. The book uses many examples across industries to demonstrate how to break out of traditional competitive (structuralist) strategic thinking and to grow demand and profits for the company and the industry by using blue ocean (reconstructionist) strategic thinking. The third and final part describes the two key implementation principles of blue ocean strategy including tipping point leadership and fair process. These implementation principles are essential for leaders to overcome the four key organizational hurdles that can prevent even the best strategies from being executed. The four key hurdles comprise the cognitive, resource, motivational and political hurdles that prevent people involved in strategy execution from understanding the need to break from status quo, finding the resources to implement the new strategic shift, keeping your people committed to implementing the new strategy, and from overcoming the powerful vested interests that may block the change. In the book the authors draw the attention of their readers towards the correlation of success stories across industries and the formulation of strategies that provide a solid base create unconventional success — a strategy termed as “Blue Ocean Strategy”. Unlike the “Red Ocean Strategy”, the conventional approach to business of beating competition derived from the military organization, the “Blue Ocean Strategy” tries to align innovation with utility, price and cost positions. The book mocks at the phenomena of conventional choice between product/service differentiation and lower cost, but rather suggests that both differentiation and lower costs are achievable simultaneously. The authors ask readers “What is the best unit of analysis of profitable growth? Company? Industry?” — a fundamental question without which any strategy for profitable growth is not worthwhile. The authors justify with original and practical ideas that neither the company nor the industry is the best unit of analysis of profitable growth; rather it is the strategic move that creates “Blue Ocean” and sustained high performance. The book examines the experience of companies in areas as diverse as watches, wine, cement, computers, automobiles, textiles, coffee makers, airlines, retailers, and even the circus, to answer this fundamental question and builds upon the argument about “Value Innovation” being the cornerstone of a blue ocean strategy. Value Innovation is necessarily the alignment of innovation with utility, price and cost positions. This creates uncontested market space and makes competition irrelevant. The following section discusses the concept behind the book in detail. Concept Cirque du Soleil - an example of creating a new market space, by blending opera and ballet with the circus format while eliminating star performer and animal The metaphor of red and blue oceans describes the market universe. Red Oceans are all the industries in existence today—the known market space. In the red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are known. Here companies try to outperform their rivals to grab a greater share of product or service demand. As the market space gets crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products become commodities or niche, and cutthroat competition turns the ocean bloody. Hence, the term red oceans. Blue oceans, in contrast, denote all the industries not in existence today—the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid. In blue oceans, competition is irrelevant because the rules of the game are waiting to be set. Blue ocean is an analogy to describe the wider, deeper potential of market space that is not yet explored. The corner-stone of Blue Ocean Strategy is 'Value Innovation'. A blue ocean is created when a company achieves value innovation that creates value simultaneously for both the buyer and the company. The innovation (in product, service, or delivery) must raise and create value for the market, while simultaneously reducing or eliminating features or services that are less valued by the current or future market. The authors criticize Michael Porter's idea that successful businesses are either low-cost providers or niche-players. Instead, they propose finding value that crosses conventional market segmentation and offering value and lower cost. Educator Charles W. L. Hill proposed this idea in 1988 and claimed that Porter's model was flawed because differentiation can be a means for firms to achieve low cost. He proposed that a combination of differentiation and low cost might be necessary for firms to achieve a sustainable competitive advantage. Many others have proposed similar strategies. For example, Swedish educators Jonas Ridderstråle and Kjell Nordström in their 1999 book Funky Business follow a similar line of reasoning. For example, "competing factors" in Blue Ocean Strategy are similar to the definition of "finite and infinite dimensions" in Funky Business. Just as Blue Ocean Strategy claims that a Red Ocean Strategy does not guarantee success, Funky Business explained that "Competitive Strategy is the route to nowhere". Funky Business argues that firms need to create "Sensational Strategies". Just like Blue Ocean Strategy, a Sensational Strategy is about "playing a different game" according to Ridderstrale and Nordstrom. Ridderstrale and Nordstrom also claim that the aim of companies is to create temporary monopolies. Kim and Mauborgne explain that the aim of companies is to create blue oceans, that will eventually turn red. This is the same idea expressed in the form of an analogy. Ridderstråle and Nordström also claimed in 1999 that "in the slow-growth 1990s overcapacity is the norm in most businesses". Kim and Mauborgne claim that blue ocean strategy makes sense in a world where supply exceeds demand. Preceding work The contents of the book are based on research and a series of Harvard Business Review articles as well as academic articles on various dimensions of the topic. Kim and Mauborgne studied about one hundred fifty positions made from 1880-2000 in more than thirty industries and closely examined the relevant business players in each . They analyzed the winning business players as well as the less successful competitors. Studied industries included hotels, cinemas, retail stores, airlines, energy, computers, broadcasting, construction, automotive and steel. They searched for convergence among the more and less successful players. Divergence across the two groups was also studied to discover the common factors leading to strong growth and the key differences separating those winners from the mere survivors and the losers. Kim and Mauborgne defined a consistent and common pattern across all the seemingly idiosyncratic success stories and first called it value innovation, and then Blue Ocean Strategy. Research results were first published in 1997 in a Harvard Business Review article by Kim and Mauborgne titled "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". The ideas, tools and frameworks were tested and refined over the years in corporate practice in Europe, the United States and Asia and presented in the following eight additional articles, before being published in the form of a book in 2005. * 1997. "Value Innovation - The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review 75, January–February, 103-112. * 1998. Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy." Strategic Management Journal, April. * 1999. "Creating New Market Space." Harvard Business Review 77, January–February, 83-93. * 1999. "Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy." Sloan Management Review 40, no.3, Spring. * 2000. "Knowing a Winning Business Idea When You See One." Harvard Business Review 78, September–October, 129-141. * 2002. "Charting Your Company's Future." Harvard Business Review 80, June, 76-85. * 2003. "Tipping Point Leadership." Harvard Business Review 81, April, 60-69. * 2004. "Blue Ocean Strategy." Harvard Business Review, October, 76-85. The name "Blue Ocean Strategy" was introduced in the Harvard Business Review article published in October 2004. The book builds on and extends the work presented in these articles by providing a narrative arc that draws all these ideas together to offer a unified framework for creating and capturing blue oceans. Subsequent work * 2009. "How Strategy Shapes Structure." Harvard Business Review, September, p73-80. In this latest HBR article, Kim and Mauborgne present the importance of alignment across the value, profit and people propositions regardless of whether one takes the structuralist (traditional competitive) or the reconstructionist (blue ocean) approach to strategy. Blue Ocean Strategy vs. competition based strategie Kim and Mauborgne argue that traditional competition-based strategies (red ocean strategies) while necessary, are not sufficient to sustain high performance. Companies need to go beyond competing. To seize new profit and growth opportunities they also need to create blue oceans. The authors argue that competition based strategies assume that an industry’s structural conditions are given and that firms are forced to compete within them, an assumption based on what academics call the structuralist view, or environmental determinism. To sustain themselves in the marketplace, practitioners of red ocean strategy focus on building advantages over the competition, usually by assessing what competitors do and striving to do it better. Here, grabbing a bigger share of the market is seen as a zero-sum game in which one company’s gain is achieved at another company’s loss. Hence, competition, the supply side of the equation, becomes the defining variable of strategy. Here, cost and value are seen as trade-offs and a firm chooses a distinctive cost or differentiation position. Because the total profit level of the industry is also determined exogenously by structural factors, firms principally seek to capture and redistribute wealth instead of creating wealth. They focus on dividing up the red ocean, where growth is increasingly limited. Blue ocean strategy, on the other hand, is based on the view that market boundaries and industry structure are not given and can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. This is what the authors call “reconstructionist view”. Assuming that structure and market boundaries exist only in managers’ minds, practitioners who hold this view do not let existing market structures limit their thinking. To them, extra demand is out there, largely untapped. The crux of the problem is how to create it. This, in turn, requires a shift of attention from supply to demand, from a focus on competing to a focus on value innovation—that is, the creation of innovative value to unlock new demand. This is achieved via the simultaneous pursuit of differentiation and low-cost. As market structure is changed by breaking the value/cost tradeoff, so are the rules of the game. Competition in the old game is therefore rendered irrelevant. By expanding the demand side of the economy new wealth is created. Such a strategy therefore allows firms to largely play a non–zero-sum game, with high payoff possibilities. Tools and framework Blue Ocean Strategy has introduced a number of practical tools, methodologies and frameworks to formulate and execute blue ocean strategies, attempting to make creation of blue oceans a systematic, repeatable process. Some of these are listed below: Summary of Blue Ocean Strategy Frameworks, Tools and Methodologie For blue ocean strategy formulation * The Strategy Canva * The initial litmus test for BOS: focus, divergence, compelling tagline * The Four Actions Framework * Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid * The Six Paths Framework * Buyer Utility Map * Buyer Experience Cycle * Price Corridor of the Mass model * Four Steps of Visualizing Strategy Proce * Pioneer-Migrator-Settler Map * Three Tiers of Noncustomers Framework * The Sequence of Blue Ocean Strategy For blue ocean strategy execution * Tipping Point Leadership * Four Key Organizational Hurdles: o Riding the "Electric Sewer" to break the Cognitive Hurdle o Redirecting from cold spots to hot spots and horse trading to overcome the Resource Hurdle o Placing Kingpins in a Fishbowl and atomize the change to jump over the Motivational Hurdle o Leverage your angels and consigliere to overcome the Political Hurdle * 3 E principles of Fair Process: engagement, explanation, clarity of expectation Criticism While Kim and Mauborgne propose approaches to finding uncontested market space, at the present there are few, if any, success stories of companies that applied their theories in advance. This hole in their data persists despite the publication of Value Innovation concepts since 1997. Hence, a critical question is whether this book and its related ideas are descriptive rather than prescriptive. The authors present many examples of successful innovations, and then explain from their Blue Ocean perspective - essentially interpreting success through their lenses. The research process followed by the authors has been criticized[by whom?] on several grounds. Criticisms include claims that no control group was used, that there is no way to know how many companies using a Blue Ocean Strategy failed and the theory is thus unfalsifiable, that a deductive process was not followed, and that the examples in the book were selected to "tell a winning story." Brand and communication are taken for granted and do not represent a key for success. Kim and Maubourgne take the marketing of a value innovation as a given, assuming the marketing success will come as a matter of course. It is argued[by whom?] that rather than a theory, Blue Ocean Strategy is an extremely successful attempt to brand a set of already existing concepts and frameworks with a highly "sticky" idea. The blue ocean/red ocean analogy is a powerful and memorable metaphor, which is responsible for its popularity. This metaphor can be powerful enough to stimulate people to action. However, the concepts behind the Blue Ocean Strategy (such as the competing factors, the consumer cycle, non-customers, etc.) are not new. Many of these tools are also used by Six Sigma practitioners and proposed by other management theorists. Reference 1. ^ Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005. 2. ^ a b "A conversation with W.Chan Kim and Renee Mauborgne". INSEAD. 2005. http://www.insead.edu/alumni/newsletter/February2005/Interview.pdf. Retrieved 2008-12-31. 3. ^ "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 103–112. January - February 1997. 4. ^ "Blue Ocean Strategy". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 76–85. October 2004. 5. ^ Towards the Blue Oceans. CEEMAN Interview with Professor Kim http://www.ceeman.org/ceeman/File/Interview%20with%20Prof.%20Chan%20Kim.pdf 6. ^ Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 210. ISBN 1591396190. 7. ^ Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 211. ISBN 1591396190. 8. ^ a b Pollard, Wayne E. (2005-12-01). "Blue Ocean Strategy's Fatal Flaw". CMO Magazine. 9. ^ "Multiple Critiques of Blue Ocean Strategy". 2007. http://twoscenarios.typepad.com/maneuver_marketing_commun/blue_ocean_strategy/index.html. Retrieved 2007-07-19.

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开创蓝海	分析工具与框架	重建市场边界	关注全景，而非数字
超越现有需求	遵循合理的战略顺序	克服关键组织障碍	寓执行于战略
结论：蓝海战略的可持续性与更新	附录

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