商界精英 》 聯想少帥楊元慶   》 第41節：結束語：聯想未來(2)      李明軍 Li Mingjun

　　不是萬能的"金鑰匙"
　　最近聯想新消費業務部的成立與楊元慶的重新出山，被業界視為具有象徵意義的事件。有人將楊元慶的復出與戴爾的重新披挂比較，認為楊元慶在全球尤其是北美市場的經營每況愈下的情況下親自挂帥，是感受到了國際化泡沫帶來的壓力，而力求突破新的僵局。有評論傢認為楊元慶重新出山並親自挂帥消費事業部，雖然可能帶有一定的炒作性質，但也給外界一個信號，聯想在經歷了收購IBM的PC業務後，已經意識到整個組織架構流程梳理或者縮減的必要性。有的IT分析師則認為，楊元慶重新出山，表示了對於聯想走過的路不滿意，對未來的路心中沒底，收購IBM的PC業務以後的聯想在素質上與老聯想沒有根本的區別。而在戴爾復出，並在消費電子領域等進行投資以後，聯想也開始面臨着專註PC和全面進入消費電子的選擇。
　　之所以要進入消費電子，是為了"用中國市場利潤養活全球"的尷尬局面，雖然在並購IBM的PC業務後不久就開始盈利，但直到目前聯想離並購前的盈利水平仍有很大距離。在TCL和明基對外擴張遭遇失敗後，楊元慶在接受采訪時承認中國企業國際化存在着天生的難題，其中最重要的是中國品牌在全球還沒有整體影響力。美國消費者仍然很難認同Lenovo這個來自遙遠中國的品牌，聯想品牌要做到在中國一樣的影響力，還需要5到10年甚至更長的時間，這就需要投資人有耐心。但是投資人顯然沒有太大的耐心，這是楊元慶這麽着急在全球推廣交易型模式的原因，也是楊元慶復出主持消費業務的原因。
　　據說新成立的消費業務集團將以大區的架構覆蓋全球市場，每個大區將設置單獨的組織機構，包括人力、財務、行政、市場等各個相關的部門，並有各自的主管人員。這個部門的業務將包括消費級的臺式機、筆記本，甚至包括將來的手機和其他更多産品。有人認為這是聯想繼續消化IBM的一個信號，也說明了聯想消費級業務方面還不太理想，或者說聯想集團認為這部分業務還有很大的上升空間。
　　在並購整合後，聯想的Lenovo品牌偏重消費級市場，而Think負擔爭奪商用和企業級市場的任務。由於繼承了IBM在歐美市場上多年積纍的資源，儘管收購之後有所損失，但Think品牌的産品在歐美市場上的銷售一直保持上升趨勢。而Lenovo品牌的消費級業務雖然是在中國市場上保持優勢，但在歐美市場卻不盡樂觀。之所以要成立消費業務部，就是為了將以Lenovo品牌為中心的消費級市場經驗復製到全球市場，從改變在國際市場上基本上靠Think一條腿走路的局面。楊元慶要以自己在消費市場積纍的經驗，帶領消費級業務迎接下一個PC業增長的黃金時期，以自有品牌開拓市場的同時，最後確立聯想在國際市場上的地位。
　　楊元慶給出了重回並購前的高盈利水平的時間表，大致是3到5年時間。目前新聯想在中國以外的市場份額不足，也正是新聯想未來的增長空間。而開啓這個空間的金鑰匙是以關係型、交易型構成的"雙業務模式"為核心的中國本土經驗嚮海外的復製推廣。除了拓展雙業務模式外，加強後端供應鏈支持，針對交易型客戶在當地拓展二級市場，佈局全球生産、物流，是聯想加強競爭力建設的重要內容。為加強協同效應，聯想正將自己的IT係統拓展至全球，以取代目前的IBM係統。
　　聯想集團目前最大的睏境還是美洲市場，而美洲市場的連續下滑，固然與美洲市場的整體形勢有關，但也與政治環境有一定的關聯。海外對手們大打政治牌，使走在國際化道路上的聯想集團屢遭黑手，"安全門"不過是意識形態影響商業運作的一個例子，這使得聯想這樣的中國企業在進軍海外的路途中時時有遭遇十面埋伏之虞。聯想發佈三季度財報前一星期，聯想美國公司總裁斯科特·史密斯(Scott mith)離職，聯想在香港的股價在隨後的五個交易日連續下跌。在聯想三季度財報中，占聯想總銷售額三成的美洲業務仍然沒有走出虧損，銷量繼二季度銷量下跌9%，三季度再跌4%。聯想在美國的市場份額從收購之初的約8%，一直跌至去年四季度的約4%。受美洲市場的影響，聯想在全球個人電腦市場的占有率從2006年三季度的7.5%跌至四季度的71%。
　　在美國這個全球最大也是最成熟的PC市場上的連連失利，是聯想國際化之路上的嚴重障礙。美國市場上面嚮大企業的"關係型業務"(relationship model)持續萎縮，交易型業務成為市場的增長點，而並購前的IBM在美國基本上放棄了交易型業務，聯想要在美國市場盈利，就必須重回IBM放棄的零售市場，要彌補品牌更換流失的客戶。成本的居高不下是聯想在美洲持續虧損的另一原因。聯想之所以並購IBM的PC業務，除了要藉船出海外，還因為IBM的PC業務擁有很高的毛利率，因成本過高卻衹有很低的淨利潤，如能將聯想在國內"擰毛巾"（壓縮成本、擴大利潤）的經驗應用到IBM的PC業務，淨利潤有望迅速提升。但事實證明，IBM的PC業務在美國的成本確實難以壓縮，根據原來的收購協議，聯想的美國雇員的薪酬標準至少要保持三年，而實際的情況是，聯想在美國的低薪工作大都已精簡、外包或轉移，留下來的大都是難以壓縮的高薪職位，而在全球拓展階段，需要執行高激勵的薪酬策略，要壓縮人力成本將更加睏難。
　　一方面要從毛巾中擰出水來，另一方面是尋找新的水源。新的水源就是盈利模式的探索。
　　早在2006年上半年，楊元慶就回到基層進行調研，設計新的業務。他將新業務的重點放在爭取中小企業用戶上，將聯想在中國市場的"交易型業務"(transaction model，即針對中小企業和個人消費者市場的業務)的成功經驗，推廣到海外市場。他在德國進行調研後，發現中國的很多經營理念和做法在德國的本地市場很有發展空間，於是决定將德國作為試驗田。整合營銷、簡化産品、與分銷渠道深度合作這些在中國市場百試不爽的經驗在德國很快有了豐厚的回報，一個季度之後，德國的銷售業績增長了27%，其中"交易型業務"增長了40%以上。這增加了楊元慶將中國形成的行之有效的業務模式復製到其他市場的信心。2006年11月，聯想正式宣佈在全球啓動重組計劃，重點推進交易型業務。2007年1月，聯想拉開了大變革的序幕。
　　楊元慶力推的交易型業務在海外市場的長足進步，給聯想未來的發展帶來了希望。隨着交易型業務在海外的推廣，定位於消費者和中小企業等交易型模式的Lenovo品牌的影響力會逐步提升。隨着供應鏈改造和新的IT係統部署的完成，聯想的海外交易型業務將很快結出碩果。



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【資料來源】現代出版社
第1節：導語：楊元慶與聯想(1)第2節：導語：楊元慶與聯想(2)
第3節：導語：楊元慶與聯想(3)第4節：導語：楊元慶與聯想(4)
第5節：第一章 臨危受命(1)第6節：第一章 臨危受命(2)
第7節：第二章 奔騰大戰(1)第8節：第二章 奔騰大戰(2)
第9節：第二章 奔騰大戰(3)第10節：第三章 掌舵聯想(1)
第11節：第三章 掌舵聯想(2)第12節：第四章 柳傳志的輝煌與楊元慶的風險(1)
第13節：第四章 柳傳志的輝煌與楊元慶的風險(2)第14節：第四章 柳傳志的輝煌與楊元慶的風險(3)
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第19節：第五章 犯能被柳傳志容忍的錯誤(2)第20節：第六章 磨合中的領導藝術(1)
第21節：第六章 磨合中的領導藝術(2)第22節：第六章 磨合中的領導藝術(3)
第23節：第七章 新一代聯想人的"巔峰創業"(1)第24節：第七章 新一代聯想人的"巔峰創業"(2)
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