商界精英 》 联想少帅杨元庆   》 第41节：结束语：联想未来(2)      Li Mingjun

　　不是万能的"金钥匙"
　　最近联想新消费业务部的成立与杨元庆的重新出山，被业界视为具有象征意义的事件。有人将杨元庆的复出与戴尔的重新披挂比较，认为杨元庆在全球尤其是北美市场的经营每况愈下的情况下亲自挂帅，是感受到了国际化泡沫带来的压力，而力求突破新的僵局。有评论家认为杨元庆重新出山并亲自挂帅消费事业部，虽然可能带有一定的炒作性质，但也给外界一个信号，联想在经历了收购IBM的PC业务后，已经意识到整个组织架构流程梳理或者缩减的必要性。有的IT分析师则认为，杨元庆重新出山，表示了对于联想走过的路不满意，对未来的路心中没底，收购IBM的PC业务以后的联想在素质上与老联想没有根本的区别。而在戴尔复出，并在消费电子领域等进行投资以后，联想也开始面临着专注PC和全面进入消费电子的选择。
　　之所以要进入消费电子，是为了"用中国市场利润养活全球"的尴尬局面，虽然在并购IBM的PC业务后不久就开始盈利，但直到目前联想离并购前的盈利水平仍有很大距离。在TCL和明基对外扩张遭遇失败后，杨元庆在接受采访时承认中国企业国际化存在着天生的难题，其中最重要的是中国品牌在全球还没有整体影响力。美国消费者仍然很难认同Lenovo这个来自遥远中国的品牌，联想品牌要做到在中国一样的影响力，还需要5到10年甚至更长的时间，这就需要投资人有耐心。但是投资人显然没有太大的耐心，这是杨元庆这么着急在全球推广交易型模式的原因，也是杨元庆复出主持消费业务的原因。
　　据说新成立的消费业务集团将以大区的架构覆盖全球市场，每个大区将设置单独的组织机构，包括人力、财务、行政、市场等各个相关的部门，并有各自的主管人员。这个部门的业务将包括消费级的台式机、笔记本，甚至包括将来的手机和其他更多产品。有人认为这是联想继续消化IBM的一个信号，也说明了联想消费级业务方面还不太理想，或者说联想集团认为这部分业务还有很大的上升空间。
　　在并购整合后，联想的Lenovo品牌偏重消费级市场，而Think负担争夺商用和企业级市场的任务。由于继承了IBM在欧美市场上多年积累的资源，尽管收购之后有所损失，但Think品牌的产品在欧美市场上的销售一直保持上升趋势。而Lenovo品牌的消费级业务虽然是在中国市场上保持优势，但在欧美市场却不尽乐观。之所以要成立消费业务部，就是为了将以Lenovo品牌为中心的消费级市场经验复制到全球市场，从改变在国际市场上基本上靠Think一条腿走路的局面。杨元庆要以自己在消费市场积累的经验，带领消费级业务迎接下一个PC业增长的黄金时期，以自有品牌开拓市场的同时，最后确立联想在国际市场上的地位。
　　杨元庆给出了重回并购前的高盈利水平的时间表，大致是3到5年时间。目前新联想在中国以外的市场份额不足，也正是新联想未来的增长空间。而开启这个空间的金钥匙是以关系型、交易型构成的"双业务模式"为核心的中国本土经验向海外的复制推广。除了拓展双业务模式外，加强后端供应链支持，针对交易型客户在当地拓展二级市场，布局全球生产、物流，是联想加强竞争力建设的重要内容。为加强协同效应，联想正将自己的IT系统拓展至全球，以取代目前的IBM系统。
　　联想集团目前最大的困境还是美洲市场，而美洲市场的连续下滑，固然与美洲市场的整体形势有关，但也与政治环境有一定的关联。海外对手们大打政治牌，使走在国际化道路上的联想集团屡遭黑手，"安全门"不过是意识形态影响商业运作的一个例子，这使得联想这样的中国企业在进军海外的路途中时时有遭遇十面埋伏之虞。联想发布三季度财报前一星期，联想美国公司总裁斯科特·史密斯(Scott mith)离职，联想在香港的股价在随后的五个交易日连续下跌。在联想三季度财报中，占联想总销售额三成的美洲业务仍然没有走出亏损，销量继二季度销量下跌9%，三季度再跌4%。联想在美国的市场份额从收购之初的约8%，一直跌至去年四季度的约4%。受美洲市场的影响，联想在全球个人电脑市场的占有率从2006年三季度的7.5%跌至四季度的71%。
　　在美国这个全球最大也是最成熟的PC市场上的连连失利，是联想国际化之路上的严重障碍。美国市场上面向大企业的"关系型业务"(relationship model)持续萎缩，交易型业务成为市场的增长点，而并购前的IBM在美国基本上放弃了交易型业务，联想要在美国市场盈利，就必须重回IBM放弃的零售市场，要弥补品牌更换流失的客户。成本的居高不下是联想在美洲持续亏损的另一原因。联想之所以并购IBM的PC业务，除了要借船出海外，还因为IBM的PC业务拥有很高的毛利率，因成本过高却只有很低的净利润，如能将联想在国内"拧毛巾"（压缩成本、扩大利润）的经验应用到IBM的PC业务，净利润有望迅速提升。但事实证明，IBM的PC业务在美国的成本确实难以压缩，根据原来的收购协议，联想的美国雇员的薪酬标准至少要保持三年，而实际的情况是，联想在美国的低薪工作大都已精简、外包或转移，留下来的大都是难以压缩的高薪职位，而在全球拓展阶段，需要执行高激励的薪酬策略，要压缩人力成本将更加困难。
　　一方面要从毛巾中拧出水来，另一方面是寻找新的水源。新的水源就是盈利模式的探索。
　　早在2006年上半年，杨元庆就回到基层进行调研，设计新的业务。他将新业务的重点放在争取中小企业用户上，将联想在中国市场的"交易型业务"(transaction model，即针对中小企业和个人消费者市场的业务)的成功经验，推广到海外市场。他在德国进行调研后，发现中国的很多经营理念和做法在德国的本地市场很有发展空间，于是决定将德国作为试验田。整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作这些在中国市场百试不爽的经验在德国很快有了丰厚的回报，一个季度之后，德国的销售业绩增长了27%，其中"交易型业务"增长了40%以上。这增加了杨元庆将中国形成的行之有效的业务模式复制到其他市场的信心。2006年11月，联想正式宣布在全球启动重组计划，重点推进交易型业务。2007年1月，联想拉开了大变革的序幕。
　　杨元庆力推的交易型业务在海外市场的长足进步，给联想未来的发展带来了希望。随着交易型业务在海外的推广，定位于消费者和中小企业等交易型模式的Lenovo品牌的影响力会逐步提升。随着供应链改造和新的IT系统部署的完成，联想的海外交易型业务将很快结出硕果。



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【Source】现代出版社
第1节：导语：杨元庆与联想(1)第2节：导语：杨元庆与联想(2)
第3节：导语：杨元庆与联想(3)第4节：导语：杨元庆与联想(4)
第5节：第一章 临危受命(1)第6节：第一章 临危受命(2)
第7节：第二章 奔腾大战(1)第8节：第二章 奔腾大战(2)
第9节：第二章 奔腾大战(3)第10节：第三章 掌舵联想(1)
第11节：第三章 掌舵联想(2)第12节：第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险(1)
第13节：第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险(2)第14节：第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险(3)
第15节：第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险(4)第16节：第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险(5)
第17节：第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险(6)第18节：第五章 犯能被柳传志容忍的错误(1)
第19节：第五章 犯能被柳传志容忍的错误(2)第20节：第六章 磨合中的领导艺术(1)
第21节：第六章 磨合中的领导艺术(2)第22节：第六章 磨合中的领导艺术(3)
第23节：第七章 新一代联想人的"巅峰创业"(1)第24节：第七章 新一代联想人的"巅峰创业"(2)
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