职场培训 》 處世經典：成就你一生的第一反應   》 第37節：幫助下屬成長的第一反應(11)      陳辛 Chen Xin

　　教練不會替運動員上賽場。哪怕此刻，運動員狀態並不理想，甚至很糟糕；哪怕此時，運動員水平和實力並不優秀！
　　但是，在現實管理工作中卻總是出現這樣的情況，例如：
　　上司在驗收下屬工作結果的時候，發現下屬沒有做好，就自己直接操刀上陣去拼殺；
　　月底了，發現某些業務員的業績不理想，於是管理者馬上跟隨業務員衝出了辦公室；
　　項目管理中，如果認為項目經理做得不好，管理者就拋開他，自己直接行使其職責；
　　對下屬提交的某個報告，感覺存在問題多，毛病較大，便自己動手開始進行刪除、修改起來；
　　……
　　作為管理者，在對下屬工作感覺不滿意的時候，自己親自出馬，固然能起到不同凡響的結果，但問題是下屬卻因此失去一次成長、體驗的機會。教練的主要職責是培養出一名優秀的、偉大的運動員，幫助他們打破世界紀錄，獲得冠軍；而不是自己去參加比賽，展示自己的實力。
　　如果教練自己代替運動員參加了賽場，下屬們當然可以在賽場旁邊觀看和感悟，但相比由下屬自己去做，而上司在旁邊進行指導的效果是完全不同的。
　　必須培養下屬自己上賽場參賽的能力和意識，而在這個過程中他們需要的是教練的指導和提醒。儘管下屬們在比賽的過程中所表現的可能不盡人意，失誤頻發甚至被對手淘汰，但在這個時候作為一個管理者，所應當表現出來的絶對不是“你下來，我上”；而應當是給以鼓勵；並且告訴他們應該註意什麽，怎樣做會更好。
　　即便是下屬還不夠成熟，技能還有待提高，亦或是狀態不夠好；作為管理者，也要註意自己此時的第一反應：教練不要替運動員上賽場。
　　復雜地形要做“嚮導”而非“指路人”
　　當團隊面對較為復雜或艱難的問題時候，第一反應：要做個“好嚮導”而非“指路人”
　　團隊管理中，總會遇到一些復雜和艱難的狀況，面對這種情況，管理者扮演什麽樣的角色，發揮什麽樣的作用，將直接决定着最終的結果：既可能是順利跨過艱難險阻，戰勝“敵人”；也可能是前功盡弃，遍體鱗傷。
　　當團隊遇到難題的時候，如果管理者扮演指路人的角色，衹是站在某個地方，用手指指某個方向，說“朝那個方向走吧”，然後看着下屬們遠去，自始至終就像一名旁觀者。如果扮演的是嚮導角色，從問題解决的初始，就是一名參與者；他會始終走在隊伍的前面，不僅引領着隊伍的行進方向，而且會告訴大傢哪裏有地雷、哪裏會有陷阱，哪裏可能會有埋伏，或者走哪條路會是捷徑。
　　在遇到復雜情況，管理者衹是去充當指路人的現象，還是比較多的，例如：
　　當緊急狀況發生的時候，管理者衹是指手畫腳，告訴大傢“應該這樣”或者“應該那樣”；
　　當遇到復雜的麻煩，下屬根本不知道朝哪個方向走，也沒有信心，而管理者也衹是指指某個方向；
　　下屬們在解决復雜問題的時候，衹能自己去面對和摸索，而根本得不到及時指導和幫助；
　　執行過程中突然遭遇到了危機，下屬們一籌莫展的時候，卻不知道自己的上司在哪兒；
　　……
　　並非是所有的問題都需要管理者去做嚮導，而衹有在復雜、棘手問題出現纔需要。
　　管理者需要掌控重要流程和重要環節，但同樣要對團隊工作當中存在和出現的復雜、棘手問題給予高度關註。一方面，這些問題解决難度比較大，如果在下屬沒有經驗和思路的情況下，管理者的“嚮導”角色將是必需的；另一方面，如果這些復雜或棘手問題，一旦因為應對或解决不得當，就容易導致不良惡果。
　　所以，如果前方的道路比較簡單、平坦，那麽指路人就能把效果發揮出來；但如果是路況較為復雜，彎路、岔路多且泥濘坎坷，下屬們更希望有個嚮導，而不是指路人。
　　好的嚮導，始終跟大傢走在一起，依靠自己的經驗、閱歷引領着大傢一步步探索；



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第1節：序言第2節：為什麽要寫這本書？
第3節：我們為什麽要讀這本書？第4節：什麽是“第一反應”(1)
第5節：什麽是“第一反應”(2)第6節：什麽是“第一反應”(3)
第7節：什麽是“第一反應”(4)第8節：什麽是“第一反應”(5)
第9節：什麽是“第一反應”(6)第10節：什麽是“第一反應”(7)
第11節：什麽是“第一反應”(8)第12節：什麽是“第一反應”(9)
第13節：什麽是“第一反應”(10)第14節：什麽是“第一反應”(11)
第15節：與上司維持良好關係的第一反應(1)第16節：與上司維持良好關係的第一反應(2)
第17節：與上司維持良好關係的第一反應(3)第18節：與上司維持良好關係的第一反應(4)
第19節：與上司維持良好關係的第一反應(5)第20節：與上司維持良好關係的第一反應(6)
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