"领导激发员工激情的方式有很多，首先要有激情的氛围，这就需要我们通过不同的形式来创造；其次是制度；第三是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位置。公司需要一系列的制度，让他感受到在这个氛围中就可以得到公司的承认。谁都想得到承认，制度就需要公平。"
氛围、制度、价值，其实是用制度来保证氛围与价值的。那么，唐骏在制度方面有什么具体的做法呢？
外企内部最大的问题是：采取淘汰制，员工之间竞争激烈，团队合作是永恒难题。唐骏则尝试在内部灌输一种理念：让他人变得伟大。怎么才能实现"让他人变得伟大"？你要去帮助别人，你都能让别人变得伟大，你自己不就更伟大了吗？另外我们有一个制度配合，就是"优秀员工评选"，公司每年会评两次，在网上不记名投票，我也会投一票。谁会拿到更多的选票？很简单，是经常帮助别人的人。微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工"你不要忘了，你要去拿这个奖。" 有的人可能不在乎拿奖，但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的套在一起很有效，这样是一整套程序。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。
在这种企业文化中，他也会想去帮别人。这样激情就出来了，一个人保持激情很难，如果大家都有激情，就很容易了。剩下的就是简单加勤奋了。
2002年微软召开全球峰会，唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着："Make Others Great.(让他人变得伟大。)"他的理念成了微软公认的七大文化之一！
第5节 "教练"鲍尔默
史蒂夫o鲍尔默是微软公司的首席执行官。1980年加盟微软，是比尔o盖茨聘用的第一位商务经理。他是天生的销售明星和演说家，一站上演讲台就会有难以抑制的澎湃活力。激动的时候，鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍。
鲍尔默在微软改变了两个人：一个是盖茨，一个是唐骏。或者说，他改变了整个公司艺术至上的行事风格，把微软人从纯粹技术的思维方式，引导到全球化公司人性的管理风格上来；把技术至上，引导到了目标、绩效和企业凝聚力上来。
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