商界精英 》 中國夢·唐駿正傳   》 第28節：第三章 改變微軟的第七條軍規(8)      傅樺 Fu Hua

　　"領導激發員工激情的方式有很多，首先要有激情的氛圍，這就需要我們通過不同的形式來創造；其次是制度；第三是你能給員工帶來什麽。即使有制度、有氛圍，員工還是會很現實地想：我自己得到了什麽？要讓他體現出作為微軟員工的價值，時時刻刻體現他的價值，他纔會有激情。這個價值不僅僅是薪酬。通過薪酬激勵員工，這是最不科學的方式，因為人對金錢的欲望是沒有止境的。微軟的工資也不比其他公司高，很多人留在微軟是因為喜歡微軟的企業文化。對我來說，我希望他感覺到做這份工作的意義所在，讓每一個人找到自己的位置。公司需要一係列的制度，讓他感受到在這個氛圍中就可以得到公司的承認。誰都想得到承認，制度就需要公平。"
　　氛圍、制度、價值，其實是用制度來保證氛圍與價值的。那麽，唐駿在制度方面有什麽具體的做法呢？
　　外企內部最大的問題是：采取淘汰製，員工之間競爭激烈，團隊合作是永恆難題。唐駿則嘗試在內部灌輸一種理念：讓他人變得偉大。怎麽才能實現"讓他人變得偉大"？你要去幫助別人，你都能讓別人變得偉大，你自己不就更偉大了嗎？另外我們有一個制度配合，就是"優秀員工評選"，公司每年會評兩次，在網上不記名投票，我也會投一票。誰會拿到更多的選票？很簡單，是經常幫助別人的人。微軟員工最在乎這個奬，我的很多副總拿到這個奬時都是淚汪汪的，這個奬是公司內部給他的最高評價。這個奬還是員工晉升中很重要的一項考核。另外還有一個製約的制度，我們不斷地提醒員工"你不要忘了，你要去拿這個奬。" 有的人可能不在乎拿奬，但他一定會在乎提拔的。硬性、軟性的套在一起很有效，這樣是一整套程序。很多新員工進來就會覺得：怎麽那麽多人願意幫我？這在其他公司是很少的。
　　在這種企業文化中，他也會想去幫別人。這樣激情就出來了，一個人保持激情很難，如果大傢都有激情，就很容易了。剩下的就是簡單加勤奮了。
　　2002年微軟召開全球峰會，唐駿激動地發現，每個人胸前的卡片上都寫着："Make Others Great.(讓他人變得偉大。)"他的理念成了微軟公認的七大文化之一！
　　第5節 "教練"鮑爾默
　　史蒂夫o鮑爾默是微軟公司的首席執行官。1980年加盟微軟，是比爾o蓋茨聘用的第一位商務經理。他是天生的銷售明星和演說傢，一站上演講臺就會有難以抑製的澎湃活力。激動的時候，鮑爾默習慣於把任何東西都強調三遍。
　　鮑爾默在微軟改變了兩個人：一個是蓋茨，一個是唐駿。或者說，他改變了整個公司藝術至上的行事風格，把微軟人從純粹技術的思維方式，引導到全球化公司人性的管理風格上來；把技術至上，引導到了目標、績效和企業凝聚力上來。



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第1節：序一 它讓我重新思考自己的一生第2節：序二 選擇、堅守和放棄(1)
第3節：序二 選擇、堅守和放棄(2)第4節：第一章 從名古屋到西雅圖(1)
第5節：第一章 從名古屋到西雅圖(2)第6節：第一章 從名古屋到西雅圖(3)
第7節：第一章 從名古屋到西雅圖(4)第8節：第一章 從名古屋到西雅圖(5)
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第13節：第一章 從名古屋到西雅圖(10)第14節：第一章 從名古屋到西雅圖(11)
第15節：第一章 從名古屋到西雅圖(12)第16節：第二章 微軟學徒(1)
第17節：第二章 微軟學徒(2)第18節：第二章 微軟學徒(3)
第19節：第二章 微軟學徒(4)第20節：第二章 微軟學徒(5)
第21節：第三章 改變微軟的第七條軍規(1)第22節：第三章 改變微軟的第七條軍規(2)
第23節：第三章 改變微軟的第七條軍規(3)第24節：第三章 改變微軟的第七條軍規(4)
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