商界精英 中国梦·唐骏正传   》 第24节:第三章 改变微软的第七条军规(4)      傅桦 Fu Hua

  第一, 要对公司的文化、管理背景有深刻了解。
  第二, 要有实际操作能力。
  第三, 他要有很强的战略规划能力,他的战略与CEO的战略是平行的。这对HR的能力要求非常高。"当我们看业务时,我看的是业务,他看的是人。我从市场角度来看,我分析可能是合作伙伴做得好,可能是市场方面做得好,但是他说等一下,我们来看看做得好的是哪一些优秀的人员?如果做得不好,我就必须思考:是我的布局有问题,还是设想有问题?还是合作伙伴策略有问题?这时,HR则要看到人员的问题。不仅是看到问题,他还需要知道通过什么方式来解决这个问题,是提拔培养还是外请?"
  第四, 他需要对业务非常了解。你对业务不了解,就只能永远在观望。
  后来,唐骏在管理的实践中,开始慢慢地把HR分为几个层次:"一个好的HR,他来帮助你做工作。你让他做的工作他全部能完成,我有一个思路或想法了,他能帮我执行下来。我要透明的管理,他帮我建好了结构;我要6+1招聘,他会帮我设计结构;培训课程设计好,员工满意度每年上升15%。这些做到了,是一个很好的HR了,但是还不够,还不是一个'超级HR'。
  "超级HR是什么呢?他是策略性的HR,是对于一个CEO来说最重要的HR。他能站在策略的层面,和我一起来看未来的目标,他要在业务的不同层面来支持我,帮助我,但不是简单地解决问题。我要的超级HR,是来帮我把业务做大的HR。
  "我不能说HR就比销售总监重要,或者后者比前者重要。不同的场合重要的程度不一样。我只知道一件事,一个工作、一个项目,这个时候一定有一个人是最重要的,我要把他抓住。这是微软的一个理念,微软永远不会说财务总监是公司最重要的,或者说HR总监是公司最重要的。
  "为什么大家愿意到微软来,还有一点很重要,他看中和谁在一起工作。和高手在一起你会跟着水涨船高,和一般平庸的人在一起,很快你也退步了。所以,和优秀的人共事是能提高个人价值的。
  "微软最开始就选择这个行业里最优秀的人,这对后来者就是很好的吸引,形成一个正反馈。这也是我为什么看重招聘,我要保证我招进来的人都非常优秀,我建立一个很好的系统,进来的人都很优秀,又有一套优秀的管理机制,让每个人都发挥他的潜力,这样的公司没有理由做不好。"
  在唐骏眼里,什么样的员工最优秀?"我们不会太看重你过去的经验是什么,要看的是你的学习能力、创新能力,你的反应灵敏度、职业化程度,还有你的价值观等是不是符合微软的核心价值观,如正直、公正、有激情等,把这一系列的因素综合在一起来考核。至于过去做过什么,只要你具备那些素质,给你两个月就能学会新的知识了。"



   我读累了,想听点音乐或者请来支歌曲!
    
<< 前一章回   后一章回 >>   
第1节:序一 它让我重新思考自己的一生第2节:序二 选择、坚守和放弃(1)
第3节:序二 选择、坚守和放弃(2)第4节:第一章 从名古屋到西雅图(1)
第5节:第一章 从名古屋到西雅图(2)第6节:第一章 从名古屋到西雅图(3)
第7节:第一章 从名古屋到西雅图(4)第8节:第一章 从名古屋到西雅图(5)
第9节:第一章 从名古屋到西雅图(6)第10节:第一章 从名古屋到西雅图(7)
第11节:第一章 从名古屋到西雅图(8)第12节:第一章 从名古屋到西雅图(9)
第13节:第一章 从名古屋到西雅图(10)第14节:第一章 从名古屋到西雅图(11)
第15节:第一章 从名古屋到西雅图(12)第16节:第二章 微软学徒(1)
第17节:第二章 微软学徒(2)第18节:第二章 微软学徒(3)
第19节:第二章 微软学徒(4)第20节:第二章 微软学徒(5)
第21节:第三章 改变微软的第七条军规(1)第22节:第三章 改变微软的第七条军规(2)
第23节:第三章 改变微软的第七条军规(3)第24节:第三章 改变微软的第七条军规(4)
第   I   [II]   [III]   页

评论 (0)