回头来看星巴克的历史，有两个决策显得相当突出，它们在以下两个问题上考验了我们什么举措才是正确的？什么举措才真正忠实于我们的宏大目标？
第一个决策是由零售运营主管吉姆·奥林做出的，他曾说过："我认为，在需要的时候，通过增加人手让他们随时待命可以提高公司业绩。"实际上，他是要增加劳动力成本，这与业界的共识抑制劳动力成本背道而驰。其实，劳动力成本是餐饮服务业里可以做出最大调整的部分，但很多人会说，等到有生意的时候再招人吧。不过我们的主管吉姆·奥林却希望先增加人手，因为他认为这样能扩展生意。我们支持他的主张。
另一个决定更加富有争议，直到现在还依然如此，具体是来说，就是决定使用半自动化的蒸馏咖啡机。在做出这个决策前，我们的咖啡机都不是自动的，尽管有些操作工序已经自动化了。但总裁霍华德·舒尔茨先生并不喜欢这样做，因为他认为这会有损我们最核心的咖啡生意，特别是会损害其中的浪漫气息。但当我们仔细考虑了"3年10万"的共同目标，参考了星巴克的核心价值"一个提供咖啡的以人为本的企业"后，我们决定推广自动咖啡机就成为自然而然的事。我们提出了如下这些理由：
1我们已经有很多员工患上了"腕管综合征"腕管综合征，这是一种常见疾病，主要和以手部动作为主的职业有关，如电脑操作者、厨师、书法家、画家、钢琴师等人就很容易罹患这种疾病。译者注，我们不能让他们继续受到伤害。
2客人总是抱怨我们太慢了。随着自动化程度的提高，我们能更快地提供更加优质的服务。
3我们的饮品质量常常参差不齐。推进自动化，能够提高我们产品的质量，也能使我们更快地制作出更好的饮品。
我们再也不会陷在自己那片狭小的天地里，再也不会纠缠于自己的个人利益得失，因为我们要为企业的宏大目标努力奋斗，要力争满足客人和我们自己的真正需求。
那么，组建新团队的设想结局如何呢？15人团队又取得了怎样的成绩？结果就是，我们不仅完成了当初提出的"3年10万"的目标，而且不可思议地实现了"3年15万"！在提出那个目标后不久，吉姆·唐纳德就从我手中接过了管理权，领导北美地区的星巴克不断进取和奋斗，在他的领导下，每家分店的平均收入都能在三年里增长150 000美元。回头来看，我们曾设定的那个看似大得出奇的目标，只是一个富有弹性的目标，你看，吉姆和他的团队轻轻松松就搞定了它。
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