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商界精英 》 中國夢·唐駿正傳 》
第22節：第三章 改變微軟的第七條軍規(2)
傅樺 Fu Hua
"什麽樣的人算成功呢？每個人的參照標準不同，對成功的定義不同。而我所認為的成功就是超越了自我能力。100分的能力做成了120分的事情，我的潛能挖掘出來了，這就是成功。一個成功的經理，或者一個優秀經理的定義是：你是不是把你部門每一個人的潛力都發揮出來。CEO的職責是什麽？就是給員工指定一個很好的業務方向，把員工的潛能真正激發出來。管理是我每天的功課，而員工管理又是第一優先的。"
不過，他在上海的管理模式中融入了很多個人魅力的因素。昔日的"樂器王子"管理的第一手段，就是把企業當作一個樂隊來指揮。演奏麯子要靠樂團中每個成員，唐駿花了很多時間跟樂隊的每個團員溝通，把他的管理方式、思想、理念告訴每一個人。他要讓每個員工、每個經理都非常清楚，他是怎麽樣來管理這個樂團的，他要達到的指標是什麽，他用什麽方法來挖掘每個人的潛能。 有人說，唐駿在那個時候，是名符其實的HR第一總監。
的確如此。對人的重視，是唐駿帶兵的重要原則。從員工的招聘、培訓、考核等所有HR管理的事務唐駿都親自出面，親自面試學生，給他們上課、作培訓，還設計了一套在綫考評程序：員工把每次工作完成數字填進去，係統就自動給出了評估等級。
唐駿後來總結說：其實我衹專心做了一件事，就是讓我的員工感動。
"感動員工的方式可以是多樣的。我當時就給人事部門訂了一條規定：所有加入微軟（中國）的員工都要經過我的面試。剛開始的時候，有些中層覺得不理解，甚至懷疑我對他們不夠信任。其實我的目的就是在員工還沒進入微軟的時候就'感動'他們一下，讓他們真正感受到什麽叫'以人為本'，感受到公司對員工的重視--公司的總裁面試每一個員工，即使是最基層的員工。很多從其他公司來的員工十分感慨，說在前一傢公司裏工作多年，和公司老總沒有任何對話機會，而來微軟的面試都是總裁親自做，感覺自己一下子被重視了，這就叫感動。
"有一天晚上，我在公司樓裏的電梯裏遇見了工程師David，他正好帶着未來的女朋友'巡視'完公司。我就主動地說：'David，最近你們工行的客戶項目做得怎樣了……'第二天早上，我的郵箱裏收到了David的郵件，說我讓他在他的女朋友面前很有面子，因為連總裁都知道他的名字還知道他在做什麽，覺得他在公司裏很重要，也一定會有前途。他說他女朋友對他的好感迅速增加了幾十分；以後一定要繼續努力，不辜負期望……David真的感動了。"
那時，很多公司經常出現掌握核心技術的員工"牛氣衝天"，或者跳槽給公司帶來損失的情況。唐駿在培訓新員工的時候，特別強調團隊精神和透明管理：透明不僅是提拔的過程，還包括做業務的過程。你的計劃、方案、設計都必須公開，大傢共享。這是公司的管理規定。你很了不起，我們承認，但是你的知識要貢獻出來。我們當然不希望有人走，尤其是優秀的人走。但是即使一個最優秀的人走了以後，也不會對公司造成災難性的損失。
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