目录 带领,引上;主管或指导 领导一些人去植树 领导人 单位领导 带领并引导朝一定方向前进。 瞿秋白 《饿乡纪程》绪言：“唉！那‘阴影’鬼使神差的指使着我。那‘阴影’跟随着我，领导 着我。” 邹韬奋 《理论和实践的统一》：“实践决定理论，真正的理论也有着领导 行动的功用。” 柳亚子 《浣溪沙》词：“不是一人能领导 ，那容百族共駢闐？” 担任领导 的人。 丁玲 《太阳照在桑干河上·写在前边》：“护地队的领导 ，就是小说中的县宣传部长 章品 同志。” 巴金 《第二次的解放》：“他们争先恐后地献出自己的生命，譬如用身体堵枪眼，用身体掩护领导 和战友。” 指领导 机关。 茹志鹃 《剪辑错了的故事》一：“现在省里领导 下来了人，他去接待、汇报了。” 领导
领导 人们走向胜利。
领导 工作的人。
领导 和群众相结合。
领导 ”一词来源于英文lead。
领导 是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导 这个词置于管理学中理解。
领导 力和党政干部领导 力训练专家唐渊先生在《领导 新法》中的解释：名词的领导 是指领导 者；动词的领导 则是指领导 活动，而领导 活动是指领导 者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导 者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导 ，就是名词的领导 进行动词的领导 ，换句话说，就是领导 者进行领导 活动，率领着一群人去达到目标。
领导 有历史性、系统性、动态性、创造性、预见性、权威性、服务性、高端性等特性。
领导 必须有以下3个要素：（1）领导 者必须有下属或者追随者；（2）领导 者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导 行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。
领导 者必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。
领导 权力的来源：根据法兰西、雷文等人的研究，领导 权力有5个来源：法定性权力、奖励性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力等。
领导 相关的著述：
领导 》双月刊《领导 》双月刊 领导 决策信息杂志社编 中国时代经济出版社出版
领导 概念
领导 是指领导 者,被领导 和环境三个要素相互作用的过程.
领导 与领导 者是两个不同的概念,领导 者是组织中的一个角色,
领导 者或选出一个领导 者,但却不能指定或选出某
领导 行为,而领导 则是领导 者的一种行为,因此,领导 是一个动态化的概念产.
领导 指的是一种影响力,或是指对人们施加影响的过程,从而使人们自觉际为实现群体目标而努力.
领导 的概念并不否认领导 和职权是相互联系的,一定的职权是实现企业目标所必需的.
领导 是一个行为过程,在这个过程中,有许多相关因素,
领导 者,环境都是影响领导 者有效的因素,它们之间存在着密切的相互关系.
领导 分类
领导 可以根据不同的标准分类:
领导 ,业务领导 ,行政领导 .
领导 ,中层领导 ,基层领导 .
领导 的方式: 可分为 独裁式领导 ,协商式领导 ,参与式领导 .
领导 和非正式领导 .
领导 艺术特征
领导 艺术是领导 者思考和处理事件的变通能力,
领导 艺术应来源于一个人的阅历和经念,不是单纯从书本中就能得到的,
领导 艺术是生动活泼,丰富多彩,千变万化,无穷无尽的,对于同一事件的处理,
领导 人的经历,学识,思维方式,出发点等方面存在差
领导 艺术应是显示领导 者生机勃勃的创造力,它不因循守旧,拘泥古法,
领导 者的几项常用方法
领导 者要让下属了解工作计划的全貌及看到自己努力的成果,员工越了解公司的理念,
领导 者在向下属分派工作时,也要授予他们权力,
领导 者只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在,
领导 者,最好尽量给予下属正面的回馈,公开赞美你的员工,奖励下属的努力和成就,
领导 者的职责应该是协助下属
领导 技巧,使员工能理解并且心情愉快地接爱你的决定.
领导 有时有可能感到来自员工人威胁,感到不受欢迎,莫名其妙想惩罚他们,
领导 而毫无其他能力可言的人——请君走人．
领导 对他们的评价.为此,要以诚心,客观,公正地对其进
领导 者听人讲话的注意事项:
领导 的难得"糊涂",在有些非主要的问题上"糊涂"一点,进可攻退可守,处理问题游刃有余.
领导 有三点应注意.
领导 也决不能在一切事情上"糊涂",应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂.
领导 职位,确实值得庆幸,但是别忘记了,当上领导 ,你肩负的将是更多的重任,
领导 应当勇于承担责任,当你的部下将工作弄糟时,那是你的过错,
领导 ,有许多特权,请记住领导 像身置舞台的演员,无数双眼睛正盯着你,你是员工的榜样,
领导 处于公司与下属两者之间,如果因自己的前途事事偏向公司,下属会认为你是拍马之辈,
领导 者之位,往日的亲密,随和关系不断,你就难溶入新的关系之中,
领导 方略
领导 人必须摸清下属的内心愿望和需求,并以适当的满足,才可让众人追随,
领导 者,他们一定愿意为那些能作出正确决策和行为公正无私的领导 者工作,
领导 ,欲求上进,除了力求充实自己的能力，学识之外，更应随时栽培地位比自己低的人才，
领导 者要永远关心属下，不时地替属下的健康，
领导 者敬爱有加，十分关心他的事业，恨不得使自己所有能力帮助他．
领导 者应该做的事，人的一生总有起伏，欺压别人，利用别人来晋升的人，如遇到逆境时，
领导 的一切，其实都观察入微,
领导 者平时的表现.
领导 人的品质和整体风貌,大家会通过一些鸡毛蒜皮的事情,去衡量评判你.
领导 者必须有涵养,要有宽广的心胸,善于求同存异,虚心听取各种不同的意见和建议,
领导 者对于具有不同脾气,不同嗜好,不同优缺点的人,
领导 者有时需要委屈一下自己,化作下属肚子里的蛔虫,去设身处地了解对方的心理和观念.
领导 者驾驭下属不可缺少的.强化激励,可以获得领导 者所希望的行为,但并非任何一种强化激励,
领导 者权威的必要手段.
领导 ,应当以有效的手段保证其贯彻落实,
领导 者不要随便责骂员工,要和他们说道理.如果已经把指令告诉了他们,他们都不执行,故意违背,或屡教不改,那就一定要骂,
领导 者性格温和,他们就不把领导 者放在眼里,对领导 人毫不尊重,这类员工,凭着自己工作表现好,
领导 人面前闹脾气,或驳领导 人的面子,对待这种人绝对要用严厉的态度,加以指责,狠银地骂,
领导 者运用批评,惩罚手段应富有技巧性,"打一巴掌"很重要,但一定要打得响,打得绝.
领导 者一旦采取坚决措施时,为便于工作变得冷酷无情,即使在解雇和执行纪律时,
领导 者坚决执行规章制度的决心.
领导 者的要求,要保持头脑冷静,弄清原委,如果员工坚决不能服从指令,拒不合作,
领导 者工作中最难的事,所以解雇时,应先给予几次警告,让他们明确知道自己的行为不合标准,
领导 人与属下都会建立许多良好的关系,公事上合作愉快,私底下的交情亦不俗,
领导 ,有义务保护和照顾下属,
领导 都应向公司负责而不是向下属负责,这与义气无关,
领导 人,到任何时候都不能怕扮黑脸,否则将只会左右为难,
领导 赞扬下属是为了笼络人心,激发职员的热情和干劲,不失时机地显示你的关心和体贴,
领导 一定要亲自探望.
领导 人了.总之,不要把有背景的员工问题与自己前途挂起钩来,
领导 人不为难他.
领导 者的处事方法是千姿百态的,随机而处事尤其重要,其方法:
领导 者面对一个非要处理不可的事情时,不直接处理,而是先撤下去处理其他问题,
领导 者意志坚定性和原则性的深层次体现.
领导 别掺和.
领导 千万不要掺合进去,不要当着一个女人的面前提起另一个女人,如果你夸奖这个女人,
领导 要善于处理她们之间以及你和她们的关系,
领导 人讲话怎样开好头.
领导 者讲话时应设法一开始就使自己被听众"认同",使听众被"吸引",使他们接受你,而不是抱着一种挑剔,
领导 人如何使谈话愉快结束.
领导 者,他做一切都显得非常轻松.他不必每天忙着赶去参加一个又一个问题的讨论会,而是在公司大楼悠转,
领导 能力已经认可及对他的个人品质,工作理念,目标认同,已经产生了依赖.
领导 者,他所在的公司和他管理的公司必是业绩极佳,而且人们又普遍认为这跟他本人分不开.
领导 能力毫不怀疑.领导 者的威望还来自于他与部下的私人交往,
领导 者,不仅仅能够运用权力去弥补工作中存在的权力空隙,而且还能够运用威望去驾驭工作中各种依赖关系,
领导 多以温和和富有人情味的方法管理部下,用询问,鼓励,说服的方法带动他们,
领导 ,不仅要大权在握,更要诡计在心,能笼络,会操纵,善推托,巧装扮,深谐得人,用人之道,整人,治人之法.
领导 相处不来,而领导 对他不帮不教不讽不责,不被重视,提拔.
领导 ,轰轰烈烈创大业!!! lingdao
领导
领导 活动的人是领导 者，随从领导 者的人或组织是被领导 的群众或团体。领导 者通过活动对群众或组织成员给予积极影响，领导 活动是一种角色行为，它在以成员之间的协力合作为前提的现代组织中，在组织与个人之间起着媒介作用。
领导 问题的科学研究集中在领导 活动的有效性上，并特别重视对领导 者个人品质的研究。这种研究试图比较领导 者与随从之间、成功的领导 者与不称职的领导 者之间的个体差异，寻找一种专门适合于从事领导 活动的人的人格模型或特质,其中人的仪表、社会技巧、智力等都属于认真考察的人格因素，提出了领导 人格特质理论。30年代末开始，研究转向对领导 行为和领导 风格的探讨,相应地提出了领导 风格类型理论。K.勒温和R.利皮特等人的工作是开创性的，他们采用实验方法观察不同类型的领导 方式（民主型、专制型、放任型）所产生的不同的领导 效果,这些类型的区别涉及:团体的活动方针是否经团体成员的共同讨论，被领导 者能否了解所从事活动的全局，团体成员能否选择自己的工作伙伴等等。实验结果表明，民主型领导 优越于专制型领导 。前者的小组团体及其大多数成员士气高、主动性强、作为团体的统一倾向稳固；而后者的情况正好相反。以后20年中，在这个方向上的研究进展表现出一些新的特色，总的是研究者认为良好的领导 方式应以领导 者的下属随从人员为中心，努力改进人际关系。因此，研究集中于人际问题变量：领导 者的态度、行为、动机，比较低估领导 者个人的认识变量如领导 者的智慧、工作能力、专业知识等因素对领导 效果的影响。与此同时，领导 特质理论日益显现出某种局限：虽则这方面的研究是大量的，但始终没有充分论据足以证明领导 者与其他人在特质上有非常明显的差异。于是,美国俄亥俄州立大学在40年代开展了对领导 的实际行为的研究。他们编制了“领导 者行为描述问卷”(LBDQ)，对所测结果进行因素分析,得到两个基本的领导 行为维度,称之为“体贴”和“主动结构”。密歇根大学调查中心则通过调查方法,把领导 者的行为归纳为两个因素:员工导向和生产导向。此外，“管理方格”和“PM理论”等，都试图找出领导 行为的基本要素及其不同的组合与生产效率和职工满意度之间的关系，以便找到一个最佳的领导 行为方式。这些研究的理论概括都与领导 的行为理论有关。60年代以后，领导 问题上人本主义的研究倾向有所加强，但其重点与共同特点在于把领导 活动的有效性同领导 行为与领导 环境的交互作用结合在一起来加以考虑。F.费德勒提出了“有效领导 者的权变模式”，认为领导 效果依赖于情境因素对领导 者是否有利。他提出 3种影响领导 效果的情境因素：①领导 者与被领导 者的关系；②工作结构；③职权。同时,编制了“最不受欢迎的共事者”问卷（LPC量表），用来测定领导 者的类型，找出领导 类型与情境类型之间的关系,称之为费德勒模式,为领导 的权变理论提供了基石。此外,通路－目标理论认为,有效的领导 方式要视部下的需要和任务性质等情境因素而定。由于通向目标的障碍不同，需要不同的领导 方式来帮助被领导 下属扫清通路上的障碍，从而收到较好的领导 效果。以R.J.豪斯为代表的研究指出，面向任务的领导 行为（重视对团体成员工作任务的安排）在任务不明确时有正效果，但在职责明确的情况下，却有负效果；面向关系的领导 行为（热情支持与关心下属成员）对于烦人的工作，则有好的效果。领导 生命周期理论则 : lead, overhead personnel n.: conduct, top-ranking personnel, government officials in leading positions, exercise leadership, in charge of, steerage, leading, leadership, leader, helm, guidance v.: shepherd, lead adj.: superior vt.: pilot, guide v. diriger, guider n. dirigeant, direction 限制 , 约束因素 , 限制因素 , 约束 , 形成 , 控制 , 构成 , 建筑 , 指导 , 管制 , 防止 , 监督 , 管理 , 指点 , 引导 , 作为领导者 , 局限 , 起限制作用的条件 , 维持 , 抑制或遏制某人 , 遏制 , 抑制 , 限制性规定 , 指引 , 引领 , 镇压 感化 , 影响 , 作用 , 运行 , 动作 , 活动 , 行动 , 行为 , 所作之事 , 工作 , 消遣 , 所做的事情 , 有活力 , 活泼 , 精神饱满 , 活跃 , 生气勃勃 , 娱乐活动 , 娱乐品 , 对 , 是 , 後果 , 结果 , 结局 , 娱乐 , 已做或正在做的事 , 效应 , 招待 , 款待 , 宴客 , 具有此种力量的人 , 出现 , 进行 , 发生 , 影响力 , 步骤 , 运动 , 移动 , 事情 , 安排 , 竞赛 , 比赛 , 操纵力 , 手续 , 办事程序 , 间接的 , 无不同 , 事物的规律 , 活力和才智焕发 , 主持 , 教学工作 , 教授 , 教导 , 教师的工作 , 选择 , 请客 , 辅导 , 力量 , 按某种方式发展 球员 体育 足球 名人 人物 政治家 官员 个人简历 政治人物 广西 简历 人大 天津 人大代表 社保基金 人民银行 北京 市长 个人 贵州 河北人 省委书记 云南 更多结果...