| | 起初，一九二四年西方電子公司在伊利諾州的霍桑工廠做了一個實驗（Hawthorne Studies,1927~1932），這個實驗在於找出是否有「疲勞」之外會降低生産力的因素。
工人被分成兩組：一組為控製組，所有工人都以往環境不變的情況下持續工作；一組為實驗組，實驗本身是為了觀察工作環境經過各種改變時工人的反應情形，並比較兩組之生産力。
霍桑實驗的工作環境改變是透過改變照明亮度來觀察，結果是，亮度增加，生産力增加，但亮度逐漸下障生産力仍然繼續升高。更奇異的是，控製組的照明其實一點都沒改變，但生産力仍會上升。甚至，實驗人員延長工時或減少休息時間，生産力也會上升。許多工人都比實驗前更滿意自己的工作。
1927年梅約應邀去解釋這些不合常理的實驗結果，也被請求進一步作些相關實驗來驗證。例如休息時間自定，或實驗組加薪、控製組不加薪來相比。很有趣的是，實驗組與控製組的産能都提升了。
經過幾年的研究，梅約與同僚終於發現金錢激勵並不影響産能，因為在實驗中加薪或不加薪産能都提升了。進一步瞭解後纔知道，這些工人被選出參與實驗時，本身即感到是一種個人的光榮，這種心態又形成整個團隊的榮譽感，而導致「情緒性的連鎖反應」。換言之，這個實驗結果並未如原先所預期，看來是近乎失敗的實驗。
但梅約與同僚由霍桑實驗中領悟到，團隊歸屬感也能滿足個人的心理需求。此外，賦予員工個人或團隊對某項任務决策的責任，使得個人或該團隊更願意將該任務視為己任而全力以赴。其次，負責該任務之經理人對於整個事件的肯定與關懷，會使員工明白他們對組織有獨特而重要的貢獻。
霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻：它讓工人瞭解自己不全然衹是機械的延伸；它引發産業界與學術界做一係列的相關措施與研究；它替管理學打開了一扇通往社會科學領域的門；它同時也令研究者檢討田野調查不能與標的物太接近，否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應，Hawthorne Effect）。
梅約與同僚發現經營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的瞭解。
評價
貢獻：第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開闢和補充，還為現代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐産生深遠影響。
局限：j隊積極人假設的過分否定
對非正式組織的過分倚重
對感情邏輯的過分強調 | | Huosang shiyan
霍桑實驗
Hawthorne experiment
1924～1932年，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一係列實驗的總稱。
1924年11月，霍桑工廠內的研究者在本廠的繼電器車間開展了廠房照明條件與生産效率關係的實驗研究。研究者預先設想，在一定範圍內，生産效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效率（有兩個女工甚至在照明降低到與月光差不多時仍能維持生産的高效率）。隨後，研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等對生産效率的影響，也沒有發現預期的效果。
1927年梅奧等人應邀參與這項工作。從1927～1932年, 他們以“繼電器裝配組”和“雲母片剝離組”女工為被試，通過改變或控製一係列福利條件重複了照明實驗。結果發現，在不同福利條件下，工人始終保持了高産量。研究者從這一事實中意識到，工人參與試驗的自豪感極大地激發了其工作熱情，促使小組成員滋生出一種高昂的團體精神。這說明職工的士氣和群體內的社會心理氣氛是影響生産效率的更有效的因素。在此基礎上，梅奧等在1928～1932年中，又對廠內2100名職工進行了采訪,開展了一次涉及面很廣的關於士氣問題的研究。起初,他們按事先設計的提綱提問,以瞭解職工對工作、工資、監督等方面的意見，但收效不大。後來的訪談改由職工自由抒發意見。由於采訪過程既滿足了職工的尊重需要，又為其提供了發泄不滿情緒和提合理化建議的機會，結果職工士氣高漲，産量大幅度上升。為了探索群體內人際關係與生産效率之間的聯繫，研究者在1931～1932年間進行了對群體的觀察研究。結果發現，正式群體內存在着非正式群體，這種非正式群體內既有無形的壓力和自然形成的默契，也有自然的領導人，它約束着每個成員的行為。
在心理學研究的歷史上，霍桑實驗第一次把工業中的人際關係問題提到首要地位，並且提醒人們在處理管理問題時要註意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。梅奧根據霍桑實驗，提出了人際關係學說。人際關係學說為西方管理科學和管理工作指出了新的方向。但也有人對霍桑實驗提出批評，認為它帶有推論的性質，缺乏客觀性。研究者沒有考慮工人的階級覺悟、工會的作用以及其他廠外力量對職工態度的影響。而且研究者又把職工看成是管理部門使用的工具，而不是生産的主人。
（吳諒諒）
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