IBM, 即國際商業機器有限公司,的現任董事會主席兼CEO.
英文名: Samuel Palmisano
薩繆爾·帕米沙諾是他的音譯名。他的中文名叫 彭明盛。
1972年，彭明盛從約翰-霍普金斯大學畢業後就進入了IBM，他從銷售做起，隨後在IBM日本、IT服務、PC事業部和大型機部門都有過經驗。擔任郭士納的前任約翰-阿剋爾斯執行助理時，他被後者稱為“最優秀的助理”。
1994年，經歷了21年的IBM歷練，彭明盛去到了IBM的外包業務子公司ISSC(集成係統解决方案公司)。在彭明盛去往ICCS之前，他已經在IBM內部擁有了挑戰高層、嘗試新方法並實現業績的聲譽。
在1980年代末期，包括柯達在內的一些大客戶嚮IBM提出了更高的要求：他們不僅希望IBM能夠嚮其銷售大型機和PC，還希望由IBM幫他們管理整個IT係統。IBM及時意識到了這是一塊市場，這就是ISSC的誕生。雖然能夠維持慘淡經營，但其下屬的咨詢和係統繼承業務則在此前一年虧損數千萬。
彭明盛讓他的署下將此業務扭虧。而當他的副手古登-邁爾斯(Gordon Myers)用數月時間對此業務深入研究，他帶來了一個壞消息：盈利是不可能的，即使最好的預期，也僅是維持打平。聽過匯報後，彭明盛先是如往常一般露出微笑，隨後說：“古登，我們設立好了今年盈利的目標，你就必須找出兌現的辦法。我不願接受你做不到的事實。”
這是一個經典的彭明盛式管理：一個嚴酷紀律和徹底樂觀的混合體。而最終的結果也是彭明盛式的：古登要求雇員們提交改善建議，並要求ISSC的各個部門隊此業務提供支持，進行交叉銷售。到年底時，這一業務果然實現盈利。
在ISSC時期，為了同時擴張業務和維持此一部門的獨立性，彭明盛充分展示了其人強硬的一面。從績效考核到利潤率設定，他一直嚮高層宣告，此業務與其他的太過不同，不應同類而語。“如果ISSC遵從了IBM的那些適用於大型機業務的規定和流程，它永遠不會成功”，一個ISSC的老員工表示。而一旦遇到客戶需要，“山姆會跳上任何飛機，早上、中午或夜裏，去見客戶。”
彭明盛的努力取得的回報是：郭士納對此業務越發認同，並將其視為拯救IBM的關鍵，ISSC也變成了IBM全球服務(IBM Global Services)。
但矛盾也逐漸顯現：其他業務的員工原本熱切期待服務業務能實現其原有業務的銷售提升，但全球服務部門經常使用IBM的競爭對手的産品以顯示其為客戶服務的中立客觀，很快就導致了IBM其他部門強烈的抵觸情緒。而全球服務部門員工的日漸高傲，則讓其他員工更加難以認同。
彭明盛參與了郭士納主導的維持和平的過程。IBM重新安排經理層的薪水，讓他們的收入與公司整體表現挂鈎。同時，彭明盛重整PC生産流程，強迫員工更多的傾聽擁護。他也重新為IBM的服務器打造了品牌，增強其差異化，並力推UNIX為操作係統的服務器。這些行動應屬“三贏”：無論對於客戶、 IBM和員工，都是好的。 |
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