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| 緑海戰略(green ocean strategy) |
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| 企業戰略是指企業從現在走嚮未來的總體思路和一整套謀劃、策略體係。為了適應未來環境的變化，企業總是要從現實中發現、把握代表未來的某些因子、要素，並以它為根據，製定長期生存和穩定發展的全局性和長遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長大，並由此形成企業以現實為根據的長遠目標，把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，它同時包括不同層次和不同環節的內容。 |
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1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略
一般認為，現代管理學意義上的戰略管理理論始於20世紀50年代，以安德魯斯和安索夫為代表的經典戰略管理理論，分析了企業組織的優勢、劣勢以及環境給企業所提供的機會、威脅（即swot分析法），在此基礎上，企業應如何製定戰略。
現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式産生卻源自戰略管理專傢邁剋爾·波特20世紀82年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》。自20世紀80年代以來，由波特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。從這一理論出發，企業普遍通過低成本、差異化或專註於某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為以競爭為中心的傳統的“紅海戰略”。由於該戰略倡導企業之間的直接競爭，後又被稱為“血腥競爭”模式，所謂“紅海戰略”中的“紅”即是鮮血的含義。
紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在産業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤産業的正確選擇，容易誤導企業為追求高利潤而進入自己不熟悉的領域，盲目采取多元化戰略。事實上，同一産業內，企業間的利潤差異並不比産業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但並沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。
2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略
針對“紅海戰略”導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金和勒妮·莫博涅提出了“藍海戰略”理論。
在兩人合著《藍海戰略》一書中，作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要以創新為中心，擴大需求，開創“藍海”，即藴含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造飛躍的價值，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。
《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業傢，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的本行業內與同行惡性競爭，而要以“價值創新”的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現一片藍海。通過增加和創造現有産業未提供的某些價值元素，剔除和減少産業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。
《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套係統方法，該戰略模式創造性地提出了以創新性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。從一般意義上分析，在一個正常的商業社會中，絶大多數的行業應該是低利潤的，衹有少數行業纔是高利潤；在一個行業中，衹有少數頂端産品是高利潤的，而絶大多數企業應該是微利經營的。競爭是商業常態，也是商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像“海市蜃樓”。 |
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| 如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用於不同的競爭階段與産業環境，現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨着客戶經濟時代的到來，以互聯網技術産業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標準，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力作為企業生命綫的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機製的要領，要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機製特徵以至公司經濟嚮客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如何在以往企業競爭戰略範式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一係列亟待明晰的界限，以核心能力的優化、再造為主綫，具體、有效而大幅度地推進其企業主體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。 |
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１．構成企業賴以生存發展平臺之各類“海”的决定性要素，是用（客）戶群
而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（産業）交織在一起的所謂“市場”。傳統的所謂“市場”實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來紅海戰略盛行就成為必然了。我們要給出的緑海戰略首要的一條就是企業傢們要認識到衹有用（客）戶纔是能决定企業命運的“市場”。而藍海戰略把由用戶＋企業的所謂“市場”當作主攻目標，並以之建構生存平臺，正表明上述紅海戰略屢屢失誤而藍海戰略仍然沒能走出“百慕大三角”的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在於，應在競爭戰略中導入緑海戰略模式。要如此，首先必須解决的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。
２．企業競爭戰略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間
旨在超越“紅海戰略”的“藍海戰略”的又一重大問題在於，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己真正能實現（供求）價值麯綫對接的客戶群，並以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業範式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去僅僅作為“營銷”（今天已變為“營消”方法）的“市場細分”中走出來，徹底按照“誰——什麽——怎麽辦”的戰略定位機製，建立全新的緑海戰略（以人、以客戶為本的戰略）定位機製。顯然，仍然停留在“營銷”而非“營消”上，便是事實上仍然難逃“紅海戰略”之悲劇的“藍海戰略”的問題所在，而作為正確奮鬥方向的“緑海戰略”則以真正現實的價值麯綫對接為準則。
３．企業總體運營中心機製的構建，是一個以微笑麯綫為載體的企業核心能力機製鏈
實踐表明，企業總體戰略的製定、執行和把握，總是依托一個企業總體運營中心的，不論是lg戰略模式上的以“設計為中心”，還是青啤“二截棍”戰略模式的以營銷為中心，或者是耐剋的ups，他們事實上都是“大crm”，都是整個企業已形成或正在打造微笑麯綫的企業價值麯綫總體對接機製，都不是個別環節機製，這是所有正在嚮客戶經濟“營消”範式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從做個別環節機製嚮總體運營中心機製轉變。
４．緑海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢，而不是個別環節優勢
企業全部戰略運作的原點衹能是企業對接點優勢，而這個優勢原點衹能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略嚮緑海戰略過渡就要求企業從既往的某一二個環節的核心優勢嚮企業整個核心優勢全面轉變。
５．企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導
在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客互動而由企業閉門造車式的價值創新。事實越來越表明，傳統的那種離開客戶，企業自己在不知道市場目標方向的所謂價值創新，在今天越來越行不通了。張瑞敏首次提出的海爾集團正在大力實踐的“人單合一”的Ｔ模式具有劃時代意義，正在於此。也正是在這一點上，後起的藍海戰略並沒有超越前期的紅海戰略。此兩者之共同點都在於把價值“抽象”化了——不見主體；主觀化了——企業假定産品是能賣出去的；非實用化了——衹管企業“賣出去”而不管用戶實際的消費情況如何。現在實施緑海戰略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創新嚮實實在在的客戶價值導嚮的價值創新過渡。
６．競爭結構的新辨識，要明確意識到是競爭體係不是競爭體係
既往紅海戰略的悲劇就在於實施了“競爭戰略”而非“競爭戰略”。藍海戰略仍然未能解决此一問題，甚至未曾給出這個問號。衹要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。“競”與“爭”是不同的，正如古人言，同嚮為競，相嚮為爭。世界上一切的企業經營運作都是要力求1+1>2的。問題是衹要無客戶的介入，衹要是企業沒有為用戶生産出物美價廉的産品，因而他不買賬的話，你就休想有什麽1+1>2的結果。因此，這就是每個想成功的企業都必須把為客戶生産價值亦即“企客競爭”放在第一位，然後纔談得上企業與企業之間的競爭。由此可見，這是一個由三種不同性質的競爭構成的整個競爭體係。第一個是每個企業同它與之互動的用戶之間的競爭體係。它是三個競爭體係中核心和本原的競爭體係，是作為企客一體化單元性的體係；第二個是不同企客一體化單元之間相互競爭的經濟運作競爭體係；第三個是大戰略聯盟體係之間甚至網與網之間的單元集群相互競爭體係。
７．核心技術定義的重新界定
簡言之，要區分它究竟是復合內涵核心技術，還是屬於過去的單一內涵核心技術。以往紅海戰略的悲劇往往同單一核心技術相聯繫，從緑海戰略視角看問題，包括藍海戰略在內的既往的核心技術定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經濟下的緑海戰略，要求人們對核心技術的定義，起碼應從三個視角上進行：
一是直接由本企業打造出來的。如專為本企業製造某一大機器生産的核心部件，且最終産品定能賣出；
二是從其他企業購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣傢手中不算核心技術衹有被買傢買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它纔成了核心技術。如ＧＥ發動機賣給波音後纔成了核心技術；
三是在市場化、標準化後，因為經營模式的優越，使得在別的企業為同質化的技術，在卓越公司中被打造成差異化技
８．堅持消費者剩餘價值最大化
在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求顧客或消費者剩餘最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，這便是全部企（業）客（戶）互動運作問題的本質。在現代市場經濟中，剩餘價值已不僅僅在企業內部為利益相關者瓜分，更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。現在是以顧客要不要（産品），肯不肯買賬——因而，顧客也（首先）參與剩餘價值分割——即顧客所得“消費者剩餘價值”大小為判斷的時代了。紅海戰略的每個失利與藍海戰略不明了的要害、謎底正在這裏。衹要是堅持消費者剩餘價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值（最大化）是主産品；企業利潤（最大化）是副産品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創新價值鏈圈環。在這裏，多元化是絶對的，它不是前嚮的就是後嚮的，而專業化是相對的。
９．創造客戶需求
應當指出的是，這是在明確客戶群，明確其消費後的創造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創造需求。此二者的根本區別在於：是以“銷售”為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以“賣出去”為目標的需求，還是以“消費完”使用價值（價值實現）為目標的需求。這正是藍海戰略忽略了的問題，卻又是企業真正得以從紅海戰略邁嚮緑海戰略的又一大關鍵環節。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶需求嚮有目標地創造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環節，這也是緑海戰略最終得以實現的邏輯終點。 |
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雖然就發展階段而言，緑海戰略屬於從傳統的紅海戰略、藍海戰略中脫穎而出的研究前沿性與顛復性戰略的新思想，但它並不是對以往那些戰略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰中，紅海戰略與藍海戰略仍然有大量的適用空間，因為企業所處的經營環境往往不由企業自己决定，而是外界強加的，因此，企業的經營戰略有時是由確定的外界環境誘導出的，而並非完全由企業自己所選定。不同企業所擁有的資源稟賦也是不同的，對一個企業適用的成功戰略對另一個企業就未必合適。另外，某一個戰略模式的應用並不是一勞永逸的，而是需要根據企業的成長狀況不斷地進行調整。各種戰略模式之間的界限也並不是完全截然分開的，隨着企業經營規模、階段與環境的不同，各種戰略模式也存在着相互轉換的可能性。當然，企業經營不變的原則永遠是趨利避害，選擇能夠不斷提升企業競爭力，保證企業永續成長的戰略。從這個意義上說，企業選擇何種戰略模式衹是選擇不同的經營手段，而保證企業可持續發展纔是最終目的。
緑海戰略雖然是一個相對新穎的範式，但實際上在各種商戰中卻不難發現它的影子。即使在《藍海戰略》一書中所列舉的從手錶業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業甚至馬戲業中衆多企業的經營經驗中，都包含着緑海戰略的經營思想。例如書中所列舉的瑞士swatch手錶的案例。swatch在創業的時候，整個手錶産業已經是一個充滿血腥的紅海，但swatch巧妙地在手錶中加入了時尚的元素，並同時降低了産品的價格，一舉糾正了人們關於瑞士手錶都是高價位的傳統觀念而大獲成功。從緑海戰略的視野看，swatch手錶的成功就是把顧客放在首位，充分挖掘出人們在使用手錶時的各種需求所致。這方面的一個最新案例則是大衆公司的成功戰略轉型。
已故管理大師德魯剋曾形象地指出，“沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無傢可歸”。據統計，世界上每1000傢破産倒閉的大企業中，就有850傢企業是因為企業傢决策失誤造成的。有報道說，發達國傢的企業傢花在戰略思考、戰略研究上的時間占全部工作時間的60%，而我國企業經營者對此有深入思考和研究的卻不多。製定發展戰略歷來是中國企業的“軟肋”。當前，在經濟全球化與信息化的背景下，國內企業要立足於企業競爭力的培養，強化戰略管理思維，加強戰略管理，選擇適當的發展模式與戰略，特別應當積極實施基於客戶經濟理念的緑海戰略，以實現企業的可持續成長。 |
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