|
|
華盛頓合作定律
如果你認真觀察過螃蟹就會發現，簍子裏面放上一群螃蟹，就不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為衹要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會把它拉下來，最後沒有一隻能爬出去的。這個小例子說明的是“華盛頓合作定律”，即：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。中國版的說法就叫“三個和尚沒水吃”。
為什麽在合作中會出現這種情況呢？因為人與人的合作並不是簡單的數量相加，而會受到很多因素的幹擾，關係非常復雜和微妙。比如，兩個人之間衹存在一種關係，三個人就會存在三種關係，四個人就會存在六種關係，關係種類是以幾何級數增長的。10個人的合力可能大於10也可能小於1，因為人的合作不是靜止的，它像方向各異的能量，互相推動時事半功倍，相互抵觸時則一事無成。
1964年3月，在紐約市剋尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連一個舉手之勞的報警電話也沒人打。這件事並非簡單地可歸納為人性的異化和冷漠，而是有深刻的心理學背景。當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，纔使得每一位旁觀者都無動於衷，而更多的是在看其他觀察者的反應！這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點不同時間重複發生，多麽可怕的華盛頓合作定律！
任何一個團體都免不了存在勾心鬥角的現象，即“辦公室政治”。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒面子，下次乙找個機會打甲的小報告，卻被甲的朋友丙聽見了，丙在工作中就故意使絆子，這樣又無意中損害了丁的利益——這個打結的綫團會越纏越大。“辦公室政治”是引起內耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現。
如何剋服這一定律帶來的不利影響呢？有兩個方法會有所幫助。一是設定目標明確分工，詳細的職務設計能夠使大傢輕易看出誰在敷衍，誰在推諉。二是卸掉包袱輕裝上陣，如果每個人都在不斷地積纍怨恨、憤怒，就會形成今後交往的障礙，消磨鬥志、影響效率，而如果你寬容大度一些，你的態度就會影響到別人，從而形成良好的辦公室氣氛。
華盛頓合作定律揭示了合作中的衝突、無效，但我們同樣可以看到當衆人齊心協力完成某件事情的時候，每一個參與者都會感到自豪，找到了合作的樂趣甚至長期的夥伴。 |
|
| 一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麽10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。 |
|
華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。
“一個和尚挑水吃，兩個和尚擡水吃，三個和尚沒水吃。”常常引導我們陷入誤區。
一個單位、一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於“和尚”多了，於是減員、下崗。
然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，“和尚”少了，還是沒水吃。
看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的聯繫。怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的睏局呢？
第一種解决辦法是：有一個和尚提出，我們大傢輪流去挑水，結果，吃水的問題迎刃而解。
第二種解决方法是：第一個和尚提出分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責任，同時又分工合作，這樣，不僅解决了吃水問題，也建立了新的管理機製。
第三種解决方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機製，誰主動承擔挑水的任務，就是對寺裏做出重大貢獻，在物質分配、職務晉升等方面優先考慮，如果挑水成績顯著，給予重奬。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的“精神文明”建設，寺廟管理提高到一個新水平。
解决吃水問題，關鍵在管理。 |