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東風汽車公司始建於1969年，原稱“第二汽車製造廠”，是中國汽車行業的骨幹企業。經過三十多年的建設，已陸續建成了十堰（主要以中、重型商用車、零部件、汽車裝備事業為主）、襄樊（以輕型商用車、乘用車為主）、武漢（以乘用車為主）、廣州（以乘用車為主）等主要生産基地，公司運營中心於2003年9月28日由十堰遷至武漢。主營業務包括全係列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。目前，整車業務産品結構基本形成商用車、乘用車各占一半的格局。截至2004年底,公司總資産768.9億元人民幣，淨資産339億元人民幣，在册員工10.6萬人。
進入新世紀，東風公司着眼參與國際競爭，按照“融入發展，合作競爭，做強做大，優先做強”的發展方略，積極推進與跨國公司的戰略合作，先後擴大和提升與法國標緻-雪鐵竜集團的合作；與日産進行全面合資重組；與本田拓展合作領域；整合重組了悅達起亞等。全面合資重組後，東風的體製和機製再次發生深刻變革。按照現代企業制度和國際慣例，構建起較為規範的母子公司體製框架，東風公司成為投資與經營管控型的國際化汽車集團。
東風公司構建了完整的研發體係，在研發領域開展廣泛的對外合作，搭建起全係列商用車、乘用車研發平臺及其支撐係統，進一步完善了商品計劃和研發流程。東風將在消化、吸收國內外先進技術的基礎上不斷強化自身研發能力，提升核心競爭力。
瞻望前程，東風公司已經確立了“建設一個永續發展的百年東風，一個面嚮世界的國際化東風，一個在開放中自主發展的東風”的發展定位。公司將緊緊抓住我國全面建設小康社會和國內汽車市場持續走強的歷史性機遇，力爭通過五年的奮鬥，實現産銷規模、經營效益和員工收入三個翻番，企業綜合實力穩居行業領先，東風品牌躋身國際。把東風建設成為自主、開放、可持續發展，並具有國際競爭力的汽車集團。 |
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東風汽車股份有限公司（滬市上式代碼600006，英文縮寫dfac）是經國傢證監會證監發行字［1999］68號文批準，由東風汽車公司獨傢發起，采取公開募集方式於1999年7月15日創立。“東風汽車”股票於1999年7月27日在上海證券交易所上市交易。
公司總股本20億股。現主要由汽車、鑄造兩個分公司，皮卡、工程車、海外等三個事業部，東風康明斯發動機有限公司、鄭州日産汽車有限公司、東風裕隆汽車銷售有限公司、東風襄樊旅行車有限公司等控股公司組成。
公司主營業務是設計、製造和銷售東風係列輕型商用車、東風康明斯發動機及相關零部件。東風輕型商用車已形成東風小霸王、東風金霸、東風多利卡、東風之星、東風金剛、東風皮卡、東方快車等多係列上千個品種。産品結構復蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、suv等車型，是中國最大的輕型商用車生産基地。
公司持有50%股份的東風康明斯發動機有限公司，産品復蓋b、c和l係列4到9升機械式和全電控柴油機，功率範圍100-370馬力，能夠滿足歐洲iii號和iv號汽車排放標準以及歐美非公路用機動設備第二階段和第三階段排放標準，技術上與歐美市場同步，是中國目前最大的中重型動力生産基地。
公司持有51%股份的東風裕隆汽車銷售有限公司為中國第一傢汽車行銷領域的合資公司。
公司持有51%股份的鄭州日産汽車有限公司為目前中國最大的高端皮卡生産基地。公司自創立起，秉承“關懷每一個人，關愛每一部車”的企業理念，不斷整合和優化研發、製造、銷售的價值鏈，連續榮獲各種榮譽。公司先後被評為國傢科學技術部認定為國傢火炬計劃重點高新技術企業；通過了gb/t24001環境管理體係和gb/t28001職業健康安全管理體係第三方認證；被中國機械工業企業管理協會評為“機械工業企業管理先進示範企業”；被中國科學院評為“全國百傢最有競爭力的企業”之一；被美國《財富》雜志旗下的貝恩公司評為中國持續盈利增長型的8傢上市公司之一；被評為“中國十大誠信企業”。
經歷全面合資重組之後，東風以良好的發展態勢站在一個跨越發展的新起點。東風將緊緊抓住全面建設小康社會和國內汽車市場持續走強的歷史性機遇。力爭通過五年的奮鬥，實現産銷規模、經營效益和員工收三個翻番，將年産銷量提升到170萬輛，銷售額提高到1800億元以上，利潤達到150億元，綜合市場占有率提高到18%，把東風建設成為自主、開放、可持續發展，並具有國際競爭力的汽車集團。
志存高遠，2007年，公司輕型商用車産銷將挑戰15萬輛；2009年，公司成立10周年之際，産銷挑戰20萬輛，銷售收入突破160億元；2011年産銷實現30萬輛，銷售收入將達到250億到300個億，最終將公司建設成為一個專業化、規模化、國際化的輕型商用車公司。 |
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對於集團公司而言，無論是跨國公司還是本土公司，不僅在管理運作上各有模式，而且從高層到中層的不同層級、從採購部到市場部的不同部門，都有不同於一般企業的工作模式和內容。在大傢忙於緊張的年底總結之時，我們走訪了不同類型集團中不同層級的人士，瞭解他們各自的思考方式、工作狀態。無論是東風集團的職員，還是清華同方的總裁、ge的公關總監，都有不同的心得和感受。
由東風汽車公司（以下簡稱東風）的規劃部、人事部、財務部等職能部門組成的一個cft（跨職能小組），開始繁忙地整理前10個月全國各地車市的資料，熱火朝天的場面一如往年，惟一不同的衹是他們的辦公地點變了，從大山深處的十堰轉到了漢口的鬧市區。記者在這裏看到大傢都在忙着撰寫各自的年度總結，給自己的kpi（關鍵績效指標）打分，匯報自己2004年的工作，規劃自己2005年的kpi。而在200公裏以外的十堰和更遠的襄樊、廣州等地，還有成千上萬的東風員工在做同樣的事。
2004年，東風人過得並不輕鬆。上半年，東風較早的合資公司神竜汽車業績首先出現下滑，同比銷量下降13.4％，而去年與日産全面合作成立的最大的合資公司東風有限，表現也低於預期。“銷售的豐田，技術的日産”，在許多人看來，東風和日産合作的主要目的就是藉力發展乘用車。1～8月東風有限乘用車衹賣了3萬多輛，遠遠低於年初8萬輛的目標，反倒是東風原有的商用車業績出衆，共銷售13萬餘輛，占到整個東風有限的80％。合資一年來，東風不僅沒有喝到日産帶來的乘用車的粥，反過來還要將碗裏原有的商用車的粥分一半出來給日産。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷，東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖於常理，而東風采取的派駐員製管理模式更是被認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流於形式，其最大的合資公司東風有限偏重日産管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日産已經奪取了中方夥伴東風在東風有限的話語權。果真如此嗎？
從1992年與法國雪鐵竜聯姻成立神竜汽車有限公司以來，東風和國際大腕聯姻接二連三，和法國psa標緻雪鐵竜、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日産等，有的還不止一次地聯姻。2004年11月8日，東風和本田同時在武漢和東京宣佈嚮位於武漢的東風本田汽車有限公司追加投資26億元，以便到2006年能從原來的3萬輛擴産到12萬輛。娶了媳婦又嫁女，現在又添加了嫁妝，情投意合得着實讓人嫉羨。
在特殊時代成長起來的東風，一度産品單一、遠離市場、遠離資源，僅在載重車領域有優勢。於是，有觀點認為東風的諸多聯姻的確有道理，東風衹能靠多元化拓展自己的産品價值鏈。東風合資夥伴間的關係本身就很復雜，而東風和這些夥伴建立的合資公司在東風這個大傢族裏的關係更是錯綜復雜，通俗點兒說就是連輩分都不一樣。如果說東風有限和神竜汽車、東風悅達起亞等是東風這個大傢族裏同門兄弟結婚後成立的小傢，那麽風神汽車就是其中一個兄弟的兒子。
受質疑最多的莫過於東風和日産的聯姻。2003年6月東風和日産聯姻，東風拿出了主業的70％，日産拿出同等價值的83.5億元現金建立了如今東風旗下産權關係最復雜、規模最大的合資公司—東風有限。此前兩傢雖有合作但僅局限於日産在臺灣的子公司裕隆身上。這一次已從單純的技術合作延伸為整個産品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作夥伴法國psa標緻雪鐵竜集團在東風和日産簽訂合作協議後的一個月旋即把合作關係從雪鐵竜層面提升到了psa集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日産。一腳踩到了水坑並不能說明選錯了路。
合資一年來，日産一方把主要精力放在了企業的基礎管理上，引進了日産精細化的管理模式，進行了一係列的改革。采用了矩陣式組織結構，成立採購規劃管理總部，進一步集中採購。把下屬各個子公司的財務人員劃歸到公司的財務總部，再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理。從而使採購更集中、財務更清晰。建立了全員kpi（關鍵績效指標）考核體係，層層分解公司中期事業計劃到每個子公司、部門，乃至個人。在生産單位全面推行qcd（質量、成本、交付期）改善活動，實行看板管理，鼓勵創新。
細細比照合資前後就會發現，日産非但沒有顛復老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現在依舊是“集中管理、分塊經營”。這還是東風現任總經理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在於把下屬子公司分成若幹個經營板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理，總公司以投資决策中心的角色用經濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核，把市場壓力層層分解到各子公司、部門，乃至個人，並且每個利潤中心內部責權利相對明晰，從而調動了全員的積極性。
目前東風有限的業務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。採購規劃管理總部下仍然有商用車零部件採購部、乘用車零部件採購部、材料採購部、工裝模具採購部，物流採購部和服務支持採購部。衹是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的qcd改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統性的合理化建議活動的影子。“現在和以前惟一的區別就在於執行上，現在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。
其實，管理模式沒有優劣之別，衹有合適不合適的問題。在合資企業裏，衹有合資雙方互相包容，取對方之長補己之短，才能夠有好的發展。
集團管理是一種集權和放權的平衡藝術，成功管理集團的關鍵就在於有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業是一個價值鏈較長又極度講求規模效應的行業，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術就在於頗具東風特色的派駐員制度。
派駐員制度就是嚮合資公司經營决策層派駐高管，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與集團總部簽訂勞動合同，嚮集團總部定期通報合資公司情況，總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資産利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發生利益衝突時敢於保護合資公司的利益，從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業很普遍，與衆不同之處在於，東風的派駐員製更有組織性。
東風總部派駐到各個合資公司經營管理决策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經營管理决策時，經營管理决策層中的派駐員會先在內部開會對决策內容進行協商。”以占據新東風業務70％以上的東風汽車有限公司為例，依據合資雙方50∶50的持股比，該公司的董事會和經營的最高决策層——公司經營管理委員會的中方、日方代表各占一半。公司經營管理委員會共8名成員，其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔，無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經營管理委員會每兩周開一次會議，商討解决經營管理中遇到的問題，每次參會之前這4位派駐員都會先進行協商。這種獨具特色的傳統還被延伸到了基層，走在東風有限下面的許多工廠裏，你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人，有的胸卡上則標着團徽。車間裏的管理看板上還專門設有黨員活動的記分欄。該記分欄裏的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。
“東風很清楚，單單做出資人是不可能在汽車業成功的，因為目前國內汽車業在技術和研發上對外國企業依賴性較強。換個角度分析，如果東風衹是個資産管理公司的話，對日産可以說沒有任何吸引力。東風並非是單純的出資人，還兼有經營者的角色。”在談及有人認為東風已經失去了對東風有限的掌控時，一位東風領導言語堅定地說：“放權不等於失控。” |
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企業理念
關懷每一個人關愛每一部車
經營哲學
學習創新超越
企業精神
實現價值挑戰未來
該企業在中國企業聯合會、中國企業傢協會聯合發佈的2006年度中國企業500強排名中名列第二十二，2007年度中國企業500強排名中名列第二十一。 |
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1969年9月底二汽建設現場開始大規模施工。
1971年6月21日二汽正式在裝配綫上裝配汽車。
1975年7月1日二汽第一個基本車型兩噸半越野車正式投産。
l975年l1月18日經報國務院批準，第二汽車製造廠生産的汽車牌名正式命名為“東風”。
1978年7月15日第二個車型eq140五噸載重車生産基地建成投産,從而成切實現了軍轉民的轉産。
1980年3月11日國務院討論批準了二汽“關於自籌資金，量入為出，分期續建二汽的請示報告”。以此，二汽正式開始了以內涵擴大再生産的新途徑。
1980年7月22日中共中央副主席鄧小平視察二汽。在視察中，鄧小平熱情贊揚二汽的建廠思想和經營萬針。
1981年2月17日經國傢機械工業委員會批準，以二汽為基礎成立東風汽軍工業聯營公司。這是全國汽車行業成立的第一個聯營公司。
1983年1月4日在國傢批準二汽實行利潤遞增包幹方針下，二汽在全廠範圍內實行以全面質量管理為基礎的全面技術經濟效益承包責任製。
1983年5月9日成立東風汽車工業進出口公司，獲得外貿自主權。
1984年6月經國傢經委評定，二汽生産的eq140五噸載重車和eql53八噸載重車榮獲1983年“優秀新産品”稱號。
l984年10月5日二汽在襄樊舉行了“二汽襄樊基地奠基典禮”。
1986年4月25日二汽在國傢實行計劃單列。
1987年l1月27日二汽成為國內第一傢年産突破10萬輛大關的汽車生産廠，躋身於世界三大卡車生産廠傢行列。
1989年4月二汽獲準進行國有資産授權經營管理試點。
1989年10月2日國傢統計局按照國際通行標準,評出l988年我國最大的500傢企業，二汽名列第7位。
1990年l2月19日二汽與法國雪鐵竜汽車公司在法國簽訂了二汽——雪鐵竜合資轎車項目合同。
1992年9月1日第二汽車製造廠正式公告更名為東風汽車公司；東風汽車工業聯營公司更名為東風汽車集團。
l992年9月4日東風汽車公司在襄樊基地裝試廠舉行富康轎車下綫儀式。
1993年2月26日神竜汽車有限公司開工奠基典禮在武漢經濟技術開發區舉行。
l993年10月4日輕型車廠在襄樊基地舉行奠基儀式。
1995年8月東風汽車公司被授予“中國汽車大王”稱號。
1996年4月9日國傢工商局嚮東風公司頒發馳名商標證書。“東風”商標成為當時汽車行業唯一的馳名商標。
1996年6月26日東風汽車電子儀表股份有限公司創立大會在上海召開。這是東風公司的首傢上市公司。
1997年9月東風公司整體通過iso9001質量體係認證。
1998年4月23日由中華全國總工會組織的“98全國十大傑出工人”評選揭曉，東風公司總裝配廠工人王濤名列榜首。
1999年5月25日至28日中共中央總書記、國傢主席、中央軍委主席江澤民在東風公司十堰、襄樊、武漢三大基地視察工作。
1999年6月17日東風公司全面推出體製改革新框架。
l999年7月27日東風汽車股票在上海成功上市。
1999年10月1日在國慶50周年閱兵式上，64輛東風軍車、31輛用東風底盤改裝的彩車接受祖國和人民檢閱。
1999年5月25日至28日，中共中央總書記、國傢主席江澤民一行視察東風汽車公司。
1994年5月30日，國務院副總理李嵐清回到曾經工作和生活過的東風公司視察。
1992年11月18日，李鵬總理視察東風公司轎車基地——神竜汽車有限公司。
1991年7月6日，國務院副總理朱閒基視察東風襄樊基地，與柴油發動機廠職工親切交談。 |
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東風汽車公司的前身是1969年始建於湖北十堰的“第二汽車製造廠”，經過三十多年的建設，已陸續建成了十堰（主要以中、重型商用車、零部件、汽車裝備事業為主）、襄樊（以輕型商用車、乘用車為主）、武漢（以乘用車為主）、廣州（以乘用車為主）四大基地，除此之外，還在上海、廣西柳州、江蘇????城、四川南充、河南鄭州、新疆烏魯木齊、遼寧朝陽、浙江杭州、雲南昆明等地設有分支企業，業務範圍涵蓋全係列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備，是與中國第一汽車集團公司和上海汽車工業(集團)總公司一起被視為中國綜合實力最強的三大汽車企業集團之一。2003年9月，公司的總部由十堰搬遷至武漢。2007年，公司銷售汽車113.7萬輛；完成營業收入1416.87億元。2008年，公司銷售汽車132.06萬輛，同比增長16.12%，是行業增速的2.4倍；實現營業收入1527.13億元，位居中國企業500強第30位，中國製造業500強第6位；綜合市場占有率達14.08%，在細分市場中進一步鞏固了中重卡第一、SUV第一、中型客車第一、輕卡第二、輕客第二和轎車第三的市場地位。
東風汽車公司最近10年來的發展，走的是一條着眼於參與國際競爭，按照“融入發展，合作競爭，做強做大，優先做強”的發展方略，藉與跨國公司的戰略合作推動企業發展之路。公司先後擴大和提升與法國PSA集團的合作；與日産進行全面合資重組；與本田拓展合作領域；與江蘇悅達集團、韓國起亞整合重組東風悅達起亞；與重慶渝安創新科技(集團)公司合資成立東風渝安車輛有限公司，生産東風小康微車等。全面合資重組後，東風的體製和機製發生深刻變革。按照現代企業制度和國際慣例，構建起較為規範的母子公司體製框架，東風汽車公司成為投資與經營管控型的國際化汽車集團。
公司近期最重要的戰略目標是，計劃在2010年汽車産銷規模超過180萬輛，市場份額達到15%，並且具備行業裏領先的盈利能力。 |
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2000年，為減輕公司債務負擔，東風汽車公司啓動債轉股工作，與中國華融資産管理公司、中國信達資産管理公司、中國東方資産管理公司、中國長城資産管理公司和國傢開發銀行决定共同組建東風汽車有限公司。2001年4月，東風汽車有限公司宣告成立。2003年3月，東風汽車公司回購東風汽車有限公司其他股東所持有的股權後，將東風汽車有限公司變更為東風汽車工業投資有限公司，後變更為東風汽車集團股份有限公司。2005年12月6日，東風汽車集團股份有限公司在香港發行H股，並於2005年12月13日實施超額配售，總股本達86.16億元人民幣，其中東風汽車公司持股57.60億元人民幣，占66.86%；H股28.55億元人民幣，占33.14%。由此，東風汽車集團股份有限公司成為東風汽車公司主要的資本運作平臺，囊括了東風汽車公司旗下主要的資産及附屬公司。
東風汽車集團股份有限公司目前擁有14傢附屬公司、共同控製實體及其它擁有直接股本權益的公司，包括與日本日産汽車公司合資的東風汽車有限公司、與法國PSA合資的神竜汽車有限公司、與日本本田合資的東風本田汽車有限公司、東風汽車股份有限公司（600006）等。
2007年7月，東風汽車公司成立乘用車事業部（2008年8月改稱東風乘用車公司），開始發展自主品牌乘用車。2009年3月，東風乘用車公司正式發佈自主乘用車品牌——東風風神，該品牌LOGO為橢圓雙飛燕。為了發展自主品牌，東風乘用車公司製定了“5510工程”的發展戰略，確立了三步走的發展目標：第一步用五年的時間打造中國自主品牌中最好的品牌；第二步再用五年的時間打造中國一流汽車品牌；第三步是再用十年時間打造國際主流品牌，致力使“華係車”立於世界強勢品牌之林。 |
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經營層
總經理：徐平；
副總經理：劉章民、李紹燭、童東城、歐陽潔、劉衛東、周文傑。
黨委
2009年3月11日，東風汽車公司召開第八屆黨代會，選舉出新一屆黨委委員和紀檢委員，並選出新一屆黨委常委。新一屆黨委常委由9人組成：徐平、範仲、李紹燭、童東城、朱福壽、周文傑、馬良傑、劉衛東、周強。原黨委書記徐平繼續兼任公司黨委書記，範仲繼續擔任黨委副書記，馬良傑任公司紀委書記。 |
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開闢襄樊基地
由於文革中不遵循基本經濟規律，原設計方案被隨意修改，二汽十堰基地的建設存在先天的缺陷，到70年代末，鑄造能力的不足，已嚴重影響到生産能力的擴大，1984年10月5日，二汽襄樊基地奠基。經國務院批準，1980年10月，二汽成立了鑄造三廠籌備組，開始選擇廠址。經過對多個地址的考察和比較，在湖北省委、中汽公司及一機部的支持下，二汽鑄造三廠最終决定選址在襄樊油坊崗，並作為二汽走出十堰、滿足未來發展需要的第二基地。1983年9月11日，二汽襄樊基地破土動工，時任中國汽車工業總公司董事長的饒斌親筆題寫了“奠基紀念”四個大字。1984年10月5日，二汽襄樊基地正式舉行開工典禮。 |
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1992年，東風汽車公司把目光瞄嚮廣東，瞄嚮經濟增速最快的珠江三角洲，為此，在廣東成立了南方事業部，負責惠州、廣州、深圳、海南等地企業的建設，努力爭取開闢轎車生産陣地。東風南方事業在相繼發展了特種車、專用車、汽車零部件等項目，並成功進入東風本田發動機項目之後，在深圳啓動了由國傢經貿委批準的2升級轎車項目。2000年3月，作為東風2升級轎車經營平臺的風神汽車有限公司在深圳成立。當時，風神既沒有生産轎車的必要條件，也缺乏經營轎車企業的經驗，甚至幾乎沒有資金，僅從當時處在睏難中的東風公司獲得了2300萬的啓動支持，其餘資金必須自籌。為了保證出車計劃，風神必須在公司成立之前，在諸如海關、目錄、國産和進口零部件按期到達、生産的組織、外匯管理、稅務等一係列關乎公司存亡的風險因素得以確認和化解之前，就要開出近一億元的車身模具進口信用證。經過不懈努力，2000年4月，公司成立後一個月，第一輛風神轎車在襄樊工廠下綫；5月，東風與臺灣裕隆公司簽署協議，裕隆加盟風神；8月，首批專營店建成並實現銷售；到年底公司共銷售2560輛，收人4.58億，贏利5000萬元。此後，風神的表現更令人驚訝：2002年，風神成為全行業利潤第6，占東風汽車當年利潤近一半，成為東風最重要的財源；風神成立3年後，資産從1.3億元飆升到70億元，纍计實現利潤超過40億元，纍计産銷風神藍鳥汽車十多萬輛。業界稱之為“風神奇跡”。
合資合作之路
從1992年與法國雪鐵竜聯姻成立神竜汽車有限公司以來，東風和國際大腕的聯姻接二連三，和法國PSA標緻雪鐵竜、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日産等，有的還不止一次地聯姻，直至走出十堰，佈局全國，成為一傢實力日益雄厚的大型汽車集團。但其間，經歷了種種麯折和睏難。
1992年，東風與本田在惠州開始零部件製造方面的合作。廣州標緻項目失敗時，東風帶着本田一起進入廣州標緻項目，與廣州市政府商談項目重組，但在最後一刻，由於與廣州市政府在股權比例上沒有談攏，廣州標緻項目被拆分成“一二三”，即一個項目、兩個公司、三個合作方：廣州市跟本田合資50對50，搞了個整車項目——廣州本田汽車有限公司；東風偏安一隅，在那個院的一個小角裏，跟本田一起搞發動機項目。雖然這個項目後來也很成功，但東風始終不甘心。
2000年，東風汽車公司結束多年的虧損局面，實現扭虧。如何使東風汽車公司走上一條長治久安的可持續發展之路，這是擺在當時的當傢人苗圩面前最主要的問題。基於中國還沒有加入WTO，外國汽車公司欲進入中國汽車市場還受到嚴格的控製和限製的歷史機遇，本着引進資金，引進技術，提升管理水平，打造一傢具有國際競爭力的新東風的戰略考慮，苗圩提出將東風汽車公司除了已經與法國合資的神竜汽車，以及非汽車主業需要分離的部分，其他的全部資産拿出來與外國汽車公司合資的這一大膽思路。雖然面臨種種質疑和反對，在國傢經貿委的支持下，2003年6月東風和日産成功聯姻，東風拿出了主業的70％，日産拿出同等價值的83.5億元現金，建立了迄今為止仍屬國內規模最大的合資公司——東風汽車有限公司。
2004年，東風人過得並不輕鬆。上半年，東風較早的合資公司神竜汽車業績首先出現下滑，同比銷量下降13.4％，而前一年與日産全面合作成立的東風汽車有限公司表現也低於預期。“銷售的豐田，技術的日産”，在許多人看來，東風和日産合作的主要目的就是藉力發展乘用車。1～8月東風有限乘用車衹賣了3萬多輛，遠遠低於年初8萬輛的目標，反倒是東風原有的商用車業績出衆，共銷售13萬餘輛，占到整個東風有限的80％。合資一年來，東風不僅沒有喝到日産帶來的乘用車的粥，反過來還要將碗裏原有的商用車的粥分一半出來給日産。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷，東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖於常理，而東風采取的派駐員製管理模式更是被認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流於形式，其最大的合資公司東風有限偏重日産管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日産已經奪取了中方夥伴東風在東風有限的話語權。
這一次已從單純的技術合作延伸為整個産品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作夥伴法國PSA標緻雪鐵竜集團在東風和日産簽訂合作協議後的一個月旋即把合作關係從雪鐵竜層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日産。一腳踩到了水坑並不能說明選錯了路。
合資一年來，日産一方把主要精力放在了企業的基礎管理上，引進了日産精細化的管理模式，進行了一係列的改革。采用了矩陣式組織結構，成立採購規劃管理總部，進一步集中採購。把下屬各個子公司的財務人員劃歸到公司的財務總部，再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理。從而使採購更集中、財務更清晰。建立了全員KPI（關鍵績效指標）考核體係，層層分解公司中期事業計劃到每個子公司、部門，乃至個人。在生産單位全面推行QCD（質量、成本、交付期）改善活動，實行看板管理，鼓勵創新。
細細比照合資前後就會發現，日産非但沒有顛復老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現在依舊是“集中管理、分塊經營”。這還是東風現任總經理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在於把下屬子公司分成若幹個經營板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理，總公司以投資决策中心的角色用經濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核，把市場壓力層層分解到各子公司、部門，乃至個人，並且每個利潤中心內部責權利相對明晰，從而調動了全員的積極性。
目前東風有限的業務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。採購規劃管理總部下仍然有商用車零部件採購部、乘用車零部件採購部、材料採購部、工裝模具採購部，物流採購部和服務支持採購部。衹是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統性的合理化建議活動的影子。“現在和以前惟一的區別就在於執行上，現在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。
其實，管理模式沒有優劣之別，衹有合適不合適的問題。在合資企業裏，衹有合資雙方互相包容，取對方之長補己之短，才能夠有好的發展。
東風有限的乘用車項目經歷短暫的磨合和調整，取得了巨大的成功，在2005年前後東風十堰商用車項目面臨嚴重睏難的時候，來自東風有限乘用車項目的大量的資金幫助東風商用車項目度過了難關，實踐證明，東風藉與日産全面合資再造企業的戰略取得了成功。
集團管理是一種集權和放權的平衡藝術，成功管理集團的關鍵就在於有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業是一個價值鏈較長又極度講求規模效應的行業，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術就在於頗具東風特色的派駐員制度。
派駐員制度就是嚮合資公司經營决策層派駐高管，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與集團總部簽訂勞動合同，嚮集團總部定期通報合資公司情況，總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資産利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發生利益衝突時敢於保護合資公司的利益，從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業很普遍，與衆不同之處在於，東風的派駐員製更有組織性。
東風總部派駐到各個合資公司經營管理决策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經營管理决策時，經營管理决策層中的派駐員會先在內部開會對决策內容進行協商。”以占據新東風業務70％以上的東風汽車有限公司為例，依據合資雙方50∶50的持股比，該公司的董事會和經營的最高决策層——公司經營管理委員會的中方、日方代表各占一半。公司經營管理委員會共8名成員，其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔，無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經營管理委員會每兩周開一次會議，商討解决經營管理中遇到的問題，每次參會之前這4位派駐員都會先進行協商。這種獨具特色的傳統還被延伸到了基層，走在東風有限下面的許多工廠裏，你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人，有的胸卡上則標着團徽。車間裏的管理看板上還專門設有黨員活動的記分欄。該記分欄裏的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。
東風很清楚，單單做出資人是不可能在汽車業成功的，因為目前國內汽車業在技術和研發上對外國企業依賴性較強。換個角度分析，如果東風衹是個資産管理公司的話，對日産可以說沒有任何吸引力。東風並非是單純的出資人，還兼有經營者的角色。
計劃在武漢打造國內一流汽車産業集群基地
2009年9月11日，東風汽車公司與武漢市政府簽署戰略合作協議，根據協議，武漢市出臺18項具體政策，支持東風汽車公司從2009年到2013年纍计投資300億元，重點推進在武漢的神竜汽車、東風本田、東風乘用車、東風渝安、東風電動車等五大企業建設，爭取到2013年，實現東風汽車公司武漢基地整車銷售突破100萬輛，銷售收入突破1000億元，將武漢打造成為國內一流的汽車産業集群基地。 |
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| 東風汽車公司一直走在國內新能源汽車研究、開發的前列，其産品已覆蓋乘用車、商用車、城市客車等全係列車型，在純電動、混合動力方面進展顯著。 |
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