| | 企業管理是指對企業的管理，工商管理通常也指工商企業的管理。
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管理一詞還有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。為了對管理進行比較廣泛的研究,而不局限於某個側面,我們采用下面的定義： 管理是通過計劃、組織、控製、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程。
這個定義有三層含義 ：
第一層含義
第一層含義說明了管理采用的措施是計劃、組織、控製、激勵和領導這五項基本活動。這五項活動又被稱之為管理的五大基本職能。
所謂職能是指人、事物或機構應有的作用。每個管理者工作時都是在執行這些職能的一個或幾個。
1）計劃職能包括對將來趨勢的預測,根據預測的結果建立目標,然後要製訂各種方案、政策以及達到目標的具體步驟,以保證組織目標的實現。國民經濟五年計劃、企業的長期發展計劃、以及各種作業計劃都是計劃的典型例子。
2）組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構,該種結構在很大程度上决定着計劃能否得以實現;另一方面是指為了實現計劃目標進行的組織過程。比如,要根據某些原則進行分工與協作,要有適當的授權,要建立良好的溝通渠道等等。組織對完成計劃任務具有保證作用。
3）控製職能是與計劃職能緊密相關的,它包括製定各種控製標準;檢查工作是否按計劃進行,是否符合既定的標準;若工作發生偏差要及時發出信號,然後分析偏差産生的原因,糾正偏差或製定新的計劃,以確保實現組織目標。用發射的導彈飛行過程來解釋控製職能是一個比較好的例子。導彈在瞄準飛機發射之後,由於飛機在不斷運動,導彈的飛行方向與這個目標將出現偏差，這時導彈中的製導係統就會根據飛機尾部噴氣口所發出的熱源來調整導彈的飛行方向,直到擊中目標。
4）激勵職能和領導職能主要涉及的是組織活動中人的問題:要研究人的需要、動機和行為;要對人進行指導、訓練和激勵,以調動他們的工作積極性；要解决下級之間的各種矛盾；要保證各單位、各部門之間信息渠道暢通無阻等等。
第二層含義
管理定義中的第二層含義是第一層含義的目的,即利用上述措施來協調人力、物力和財力方面的資源。所謂協調是指同步化與和諧化。一個組織要有成效,必須使組織中的各個部門、各個單位,直到各個人的活動同步與和諧;組織中人力、物力和財力的配備也同樣要同步、和諧。衹有這樣才能均衡地達到多元的組織目標。一個以汽車為其主要産品並且管理良好的企業,它在人力、設備、廠房和資金方面都有一個適當的比例,每個部門、每個單位,以至每個人什麽時間做什麽,何時完成,送到什麽地點,都將有嚴格的規定,這樣才能保證用較低的成本,生産出高質量的汽車。這就如同一支配合良好的樂隊,儘管大傢各奏各的音調,配合起來則是一首美妙的交響麯。
第三層含義
管理定義中的第三層含義又是第二層含義的目的。協調人力、物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效,這也是管理活動的根本目的。
企業管理的發展階段
企業管理的發展大體經歷了3個階段：
①18世紀末～19世紀末的傳統管理階段。這一階段出現了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本傢個人執行，其特點是一切憑個人經驗辦事。②20世紀20～40年代的科學管理階段。這一階段出現了資本傢同管理人員的分離，管理人員總結管理經驗，使之係統化並加以發展，逐步形成了一套科學管理理論。③20世紀50年代以後的現代管理階段。這一階段的特點是：從經濟的定性概念發展為定量分析，采用數理决策方法，並在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控製。 | | 企業管理的演變是指企業在發展過程中的管理方法和手段的變化必經的過程，通常演變由三個階段構成，經驗管理階段、科學管理階段）、文化管理階段。
不同階段的詳細介紹
經驗管理階段：企業規模比較小，員工在企業管理者的視野監視之內，所以企業管理靠人治就能夠實現。所以在經驗管理階段，對員工的管理前提是經濟人假設, 認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，被動，所以有這種看法的管理者采用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是鬍羅卜加大棒，對員工的控製也是外部控製，主要是控製人的行為。
科學管理階段：企業規模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變為法治，但是對人性的認識還是以經濟人假設為前提，靠規章制度來管理企業。其對員工的激勵和控製還是外部的，通過懲罰與奬勵來是員工工作，員工因為期望得到奬賞或害怕懲罰而工作，員工按企業的規章制度去行事，在管理者的指揮下行動, 管理的內容是管理員工的行為。
文化管理階段：企業的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰，願意發揮主觀能動性，積極嚮上。這時企業要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現企業的目標。
文化管理階段時並不是沒有經驗管理和科學管理，科學管理是實現文化管理的基礎，經驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。衹是由於到了知識經濟時期，人更加重視實現個人價值的實現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業管理要以人為本。 | | 企業管理可以劃為幾個分支：人力資源管理、財務管理、生産管理、採購管理、營銷管理等。通常的公司會按照這些專門的業務分支設置職能部門。
在企業係統的管理上，又可分為企業戰略、業務模式、業務流程、企業結構、企業制度、企業文化等係統的管理。美國管理界在藉鑒日本企業經營經驗的基礎上，最後由麥肯錫咨詢公司發展出了企業組織七要素，又稱麥肯錫7S模型，七要素中，戰略（Strategy）、制度（Systems）、結構（Structure）被看作“硬件”，風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skills）、共同價值觀（Shared Values）被看作“軟件”，而以共同價值觀為中心。何道誼將企業係統分為戰略、模式、流程、標準、價值觀、文化、結構、制度十大軟係統和人、財、物、技術、信息五大硬係統。企業的管理除了對職能業務部門進行管理外，還需要對這些企業係統要素進行管理。
企業分項管理的內容
①計劃管理
通過預測、規劃、預算、决策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。
②生産管理
即通過生産組織、生産計劃、生産控製等手段，對生産係統的設置和運行進行管理。
③物資管理
對企業所需的各種生産資料進行有計劃的組織採購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。
④質量管理
對企業的生産成果進行監督、考查和檢驗。
⑤成本管理
圍繞企業所有費用的發生和産品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控製、成本核算、成本分析、成本考核等。
⑥財務管理
對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
⑦勞動人事管理
對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、係統控製、靈活調節。 | | ①金字塔型管理模式，由科學管理之父－－弗雷德裏剋·溫斯洛·泰羅創立。金字塔型組織是立體的三角錐體，等級森嚴，高層、中層、基層是逐層分級管理，這是一種在傳統生産企業中最常見的一種組織形式。在計劃經濟時代，該結構在穩定的環境下, 在生産力相對落後的階段、信息相對閉塞的時代，不失為一種較好的組織形態，它機構簡單、權責分明、組織穩定，並且决策迅速、命令統一、。但在市場經濟條件下，信息技術發達的今天，金字塔型的組織結構則由於缺乏組織彈性，缺乏民主意識，過於依賴高層决策，高層對外部環境的變化反應緩慢，而突顯出刻板生硬、不懂得應變的機械弊端。
②學習型組織管理模式，由彼得聖吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用於環境的有效組織。 也可以說是通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解决企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨着全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解决問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。
③智慧型組織管理模式，也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專傢和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融於一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破産倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內衆多專傢、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，並將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。 | | 一、“刺蝟”法則
兩衹睏倦地剌蝟,由於寒冷而擁在一起,可因為各自身上都長着刺,於是它們離開了一段距離,但又冷得受不了,於是湊到一起,幾經折騰,兩衹刺蝟終於找到一個合適地距離:既能互相獲得對方地溫暖而又不致於被紮.“刺蝟”法則就是人際交往中地“心理距離效應”,領導者要搞好工作,應該與下屬保持親密關係,這樣做可以獲得下屬地尊重.與下屬保持“適當”心理距離,避免在工作中喪失原則.
二、“南風”法則
也稱為“溫暖”法則,源於法國作傢拉封丹寫地一則寓言:北風和南風比威力,看誰能把行人身上地大衣脫掉.北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨,結果行人把大衣裹得緊緊地,南風則徐徐吹動,頓時風和日麗,行人因為覺得春意上身,始而解開紐扣,繼而脫掉大衣,南風獲得了勝利.
? 這則寓言形象地說明了一個道理:溫暖勝於嚴寒,領導者在管理中運用“南風”法則,就是要尊重和關心下屬,以下屬為本,多點人情味,使下屬真正感覺到領導者給予地溫暖,從而去掉包袱,激發工作地積極性.
三、皮格馬利翁效應
由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在小學教學上予以驗證提出.皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王.他性情孤僻,常年一人獨居.他善於雕刻,孤寂中用象牙雕刻了一座表現了他理想中地女性地靚女像.久而久之,他竟對自己地作品産生了愛慕之情.他祈求愛神賦予雕像以生命.愛神為他地真誠所感動,就使這座靚女雕像活了起來,並娶她為妻.在這個神話地基礎上,美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森進行了一項有趣地研究.他們先找到了一個學校,從校方手中得到了一份全體學生地名單.在經過抽樣後,他們嚮學校提供了一些學生名單,並告訴校方,他們通過一項測試發現,這些學生有很高地天賦,衹不過尚未在學習中表現出來.
? 其實,這是從學生地名單中隨意抽取出來地幾個人.有趣地是,在學年末地測試中,這些學生地學習成績地確比其他學生高出很多.研究者認為,這就是由於教師期望地影響.由於教師認為這個學生是天才,因而寄予他更大地期望,在上課時給予他更多地關註,通過各種方式嚮他傳達“你很優秀”地信息,學生感受到教師地關註,因而産生一種激勵作用,學習時加倍努力,因而取得了好成績.皮格馬利翁效應告訴我們,對一個人傳遞積極地期望,就會使他進步得更快,發展得更好.反之,嚮一個人傳遞消極地期望則會使人自暴自棄,放棄努力.
四、霍桑效應
在美國芝加哥郊外地霍桑工廠是一個製造電話交換機地工廠,有較完善地娛樂設施和非常健全地社會福利,但工人們仍憤憤不平,生産效率也不高.後來,由哈佛大學教授梅奧專門對其進行了一項試驗,用兩年時間,專傢們找工人個別談話兩萬餘人次,並且在談話過程中,要耐心傾聽工人對廠方地各種意見和不滿.這一“談話試驗”取得了意想不到地效果:工廠地産值大幅度提高.
? 霍桑試驗地研究結果否定了傳統管理理論對人地假設,表明了工人不是被動地、孤立地個體,他們地行為也不僅僅受工資地刺激；影響生産效率地最重要因素不是待遇和工作條件,而是工作中地人際關係.由於工人們對工廠地各種管理制度和方法有諸多不滿,無處發泄,“談話試驗”使他們地這些不滿都發泄出來,從而感到心情舒暢,幹勁倍增.
五、“金魚缸”法則
金魚缸是玻璃做地,透明度很高,不論從哪個角度觀察,裏面地情況都一清二楚.將“金魚缸”法則運用到管理中,就是要求領導者增加單位各項工作地透明度.單位地各項工作有了透明度,領導者地行為就會被置於全體下屬地監督之下,就會有效地防止領導者享受特權、濫用權力,從而強化領導者地自我約束機製,增強單位地嚮心力和凝聚力.
六、“熱爐”法則
就是每個單位都有自己地“天條”和規章制度,任何人觸犯了都要受到懲罰.“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則: （1）熱爐火紅,不用手摸也知道爐子是熱地,是會灼傷地——警告性原則.領導者要經常對下屬進行規章制度教育,以警告或勸戒不要觸犯規章制度,否則就會受到懲處.
（2）每當你碰到熱爐,肯定會被灼傷.也就是說衹要觸犯單位地規章制度,就必定會受到懲處.
（3）當你碰到熱爐時,立即就被灼傷——即時性原則.懲處必需在錯誤行為發生後立即進行,絶不拖泥帶水,絶不能有時間差,以便達到及時改正錯誤行為地目地.
（4）不管誰碰到熱爐,都會被灼傷——公平性原則.
七、互惠關係定律
“給予就會被給予,剝奪就會被剝奪.信任就會被信任,猜疑就會被猜疑.愛就會被愛,恨就會被恨.”這就是心理學上地互惠關係定律.當您真誠地輔助員工地時候,員工才能真心地輔助您,擁戴您.
八、手錶定理
一個人同時擁有兩衹表時,他會無法確定時間.你要做地就是選擇其中較信賴地一隻,盡量校準它,並以此作為你地標準,聽從它地指引行事.
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀地啓發,就是對同一個人或同一個組織地管理不能同時采用兩種不同地方法,不能同時設置兩個不同地目標.甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮,否則將使這個企業或這個人無所適從.
九、酒與污水定律
意思是一匙酒倒進一桶污水,得到地是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒裏,得到地還是一桶污水.幾乎在任何組織裏,都存在幾個難弄地人物,他們到處搬弄是非,傳播流言、破壞組織內部地和諧.一個正直能幹地人進入一個混亂地部門可能會被吞沒,而一個無德無纔者能很快將一個高效地部門變成一盤散沙.組織係統往往是脆弱地,它很容易被侵害、被毒化.破壞總比建設容易.一個能工巧匠花費時日精心製作地陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉.如果你地組織裏有這樣地一頭驢子,你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做,你就應該把它拴起來. | | ※企業傢精神(Entrepreneurship)
係指能評估及接受開創新事業風險的創業傢，例如世界公認産業創新冠軍的美國3M的總裁歐柏與日本SONY的社長井深大便有高度的企業傢精神。
※內部創業
係指員工選擇在大公司內部創業，使用公司現有的資源、人才和資金。
※管理(Management)
管理便是計劃、組織、領導、控製組織機構內的人員與運用資源達到組織的預定目標。
※管理功能(Management Function)
管理功能又稱為管理程序，係「管人的工作」，即管理人員使部屬順利完成組織之任務與目標，故所有的經理人應執行規劃、組織、用人、領導、控製等五項管理功能。
※管理矩陣(Management Matrix)
管理矩陣係以管理功能及企業機能(業務功能)交叉分析而得到一管理矩陣關係，如下圖所示，吾人可將各項管理功能---規劃、組織、用人、領導、控製應用於行銷、生産、人事、財務、研究發展等企業業務之管理，形成各項企業機能如行銷管理、生産管理、人事管理、財務管理、研究發展管理活動。
※效率(Efficiency)
效率
Peter Drucker 認為效率就是”Do the thing right”即”把事情做對”。
追求最低的資源浪費→即追求高效率。
※效果/效能(Effectiveness)
係指經理人選擇正確目標的能力。
效果
Peter Drucker認為效果就是” Do the right thing “即”做對的事情”。
※企業開放係統
如下圖所示應將企業視為一個「開放係統」、組織的一切運作完全受內部與外部環境交互影響，主管必須瞭解組織面臨各種環境所産生的影響，才能有效的執行管理功能。
※環境偵測(Environmental Scanning)
係指篩選大量的訊息，加以發現未來可能的趨勢及描繪未來。
※企業的社會責任
除了法律所規定的責任外、企業所應負的社會義務。
係開明的自利(enlightened-interest)，企業愈能善盡社會責任，其愈能長遠的發展。
※緑色企業
近年來世界各國開始倡行環境保護，消費者、政府都要求企業必須依照環保法律執行生産符合環保法令的製程産品，建立回收係統或采用天然原料、産品等之企業稱之為緑色企業。例如宏碁電腦在德國拿下「緑色電腦」第一名，BENZ汽車可以使日後舊車廢料回收90%的資源以減少環境污染，均獲得消費者良好的回應。
※企業文化(Corporate Culture)
組織文化又稱為企業文化，其乃MIT教授Schein所提出，係指組織的傳統習慣、價值觀、信仰體係等長期纍積所形成的組織風格、與價值係統，可使新進的員工遇到問題，睏難時，依循正確方式去知覺及思考解决問題，例如臺積電以誠信第一、堅持代工本業等為企業文化。
※組織氣候(Organization Climate)
根據Taguri(1966)及Litwin(1967)的意見，認為組織氣候係代表組織員工對於組織內部環境的一種感覺，而此種感覺乃來自於員工的經驗，比較有持久性，並可用一係列的組織屬性加以描述。
組織成員在組織中工作時的認知與感受或組織成員對組織內部的一種知覺，即個人對於其客觀工作環境的知覺。
※企業倫理(Business Ethics)
又稱為企業道德，係指任何企業之經營必須以合法方式營利。
企業倫理可內、外兩面分別分析，(1)內部企業倫理：係指規範企業業主與員工之間的倫理原則，使勞資關係合諧，利於經營發展；(2)外部企業倫理：係指規範企業與社會責任間的倫理原則，例如註重企業環保
※管理哲學
係指管理者或某管理學派的認知、信仰、價值觀等中心思想，又稱為經營理念(哲學)。例如：X.Y.理論。
※管理風格(Management Style)
係指管理者受其組織文化及管理哲學影響所表現出來的風格、行為模式等，例如奇美王國董事長許文竜以老莊式的經營風格，創建奇美與衆不同的企業文化。
※CIS(Corporate Identification System)
將企業經營使命及經營理念以文字、圖案、顔色等整體造形設計，傳達給企業內外大衆。
※係統管理(System Management)
將組織組成要素視為互相關聯且互相依賴的係統，故其主張將係統觀念應用於管理理念。
※權變管理(Contingency Management)
又稱情境學派，管理問題方式應視情境而定，因此並無所謂一般的管理原則。
※預測(Forecasting)
預估未來事件可能發生的狀況，提供管理者作為擬訂計劃的假定或前提。
※得爾飛法(Delphi Method)
係以一係列問捲嚮各類專傢徵詢意見，依據所有專傢對原問捲的答覆再擬定下一份問捲，再次嚮各類專傢徵詢意見，直到大多數專傢的意見看法趨於一致纔獲至結論，此法預測通常較適合作長期預測。其主要步驟如下：
(a)成立一個團體委員確定問題及設計研究問捲。
(b)選擇專傢匿名質問預測。
(c)把質問的問題回答收回做成結果。
(d)反覆再預測，把問題重新修整再做預測，如此反覆預測至少2次以上。
※理性决策(Rational Decision Making)
以客觀及合乎邏輯方式的科學方法與理性原則追求最佳化的决策方式。
※準理性决策(Quasi-rational Decision)
係賽蒙(Simon)所提出。
針對古典經濟學家純粹理性决策模式之批判而産生。
由於環境的不確定性，及資訊不完全充分，因此無法做到完全的理性决策，决策者僅能追求滿意的决策而非最佳化的决策，故又稱之為限製理性(Limited Rational)。
※規劃(Planning)
確立組織目標，建立達成目標的全方位策略及發展整體計劃體係以完成目標。
※計畫(Plan)
規劃係一企劃思考過程，而其具體實際的行動方案乃為計畫，故規劃為因，計畫是果，亦即計畫乃是規劃所産生的具體行動方案。
計畫係針對未來的目標所選擇的實際行動方案。
※策略規劃(Strategic Planning)的意義
由高階主管負責規劃製定公司使命、組織目標、基本政策及策略，以規範達成該組織目標所需的資源使用管理。
(一)要素 (二)評價 (三)選擇 (四)執行 (五)評估
※整體計劃(Integrated Planning)
高階管理者將企業資源依據整體管理及係統化的方式擬定綜合計劃、進而達成企業目標。換句話說就是有效的調合企業組織內各單位的活動、共同達成企業目標。
整體計劃模型係史坦納(Stainer)所提出。
整體計劃的結構
※SWOT分析
係分析組織內部之優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、及其在外部環境中所面臨的機會(Opportunity)與威脅(Threat)。
※OST(Objective Strategies＆Tactics System)
OST製簡稱為「目標、策略、戰術」貫聯製。
於1963年美國德州儀器公司所創。
OST製首先將企業目標明確的文字化，其次製定達成該目標的策略及戰術。
※目標管理(Management by Objectives；MBO)
MBOPeter Drucker於1954年所提出，是一種以建立目標體係為基礎的管理程序，特別強調員工與上司共同參與設定具體確實又能客觀衡量成果的目標。
MBO係將組織整體目標藉由參與管理，逐層轉化為各階層與各單位的子目標，形成一目標體係，同時以訂定的目標做為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規劃與控製程序。
※參與管理(Participative Management)
係指决策過程由部屬和上司共同參與製定，也就是說，部屬實際分享直屬上司的决策權，例如共同製定目標、集體解决問題、直接參與工作决策等。
※組織(Organizing)
係指為實現群體之共同目標，經由職責、職權的配置與層級的結構，所結合而成的結構體，便稱之為組織。
組織係將「人」與「事」做有係統及最適的組合，同時建立完善的溝通係統，以達成企業目標，並使組織成員獲得工作滿足感。
※控製幅度(Span of Management)
即指每位管理者能有效監督指揮的人數，又稱為控製幅度，控製跨矩、管理跨矩。
※正式組織(Formal Organization)
乃根據組織係統圖、組織章程、職位說明等規定所形成，其特點如下：全體組織成員之權責均明確劃分；權力係統由上而下層層節制；組織結構分明，分層負責。
※非正式組織(Informal Organization)
非正式、組織係由於組織成員彼此間的互動，自然發展形成的群體關係，其特點如下：該組織之活動，不受正式組織直接監督控製；該組織的團體行為，對組織的工作效率有極大的影響；可協助組織協調機製以彌補正式組織之缺失。
※部門劃分(Departmentation)
將組織的整體目標任務以工作劃分及工作分析方式，把性質相同的工作，結合在相同的部門中。
※高架式結構(Tall Structure)
組織結構像金字塔，其縱嚮階層較多。
管理幅度通常較小，故管理者較易控製部屬與掌握下屬之行動。
※扁平式結構(Flat Structure)
組織結像長方形，其橫嚮階層較多，管理幅度較大、授權亦較大。
組織成員易溝通與指揮，且其工作滿足感較高。
※簡單式結構
係指正式化、復雜化很低，但卻高度集中化扁平化組織。
通常為小型組織之小企業所采用。
※功能式組織(Function Organizatio n)
以專業分工方式、指派專人擔任主管。
各專業主管可就其專業部份管理指導全體員工。
※專案組織(Project Organization)
針對某特定任務，由組織各部門調集專業人才，並指派專案負責人在特定時間內完成任務。
專案期中，所有成員僅嚮專案經理負責,不再聽命原部門主管指揮，待專案完成後，所有成員再回到原組織單位。
※矩陣式組織(Matrix Organization)
矩陣式組織具有「功能組織」和「專傢組織」結構的特性。
該組織專案成員既接受專案負責人指揮亦接受原部門主管指揮，故有違指揮統一原則。
該組織方式常應用於新産品之開發與市場開發。
※創新性組織(Innovative Organization)
將組織結構分為「創新性業務」與「例行性業務」兩類。
創新性業務負責新産品之研發，或新服務方式，而後再轉移給例行性業務。
※網路式組織(Network Organization)
強調外部資源的整合利用，故對小公司或流行風潮之産品而言，具有很強的生存力。Ex. Nike運動鞋。
此一組織型較註重公司之産品設計及行銷。
網路式組織無法適合所有之行業，通常僅適用於具有高度彈性的行。Ex.服飾業、玩具業等。
※M型組織／事業部組織
係指大型企業的組織型態，其組織(如下圖所示)係由許多獨立自主的事業部所組成，故適用於多産品或多市場的組織。
※科層組織(Bureaucracy)
韋伯所提出的科層體製主要觀點有明定法規及制度、職權遵從層級性、專業分工等原則。
科層體製的特性
1.分工明確。
2.依規章行事。
3.理性决策。
4.權責劃分清楚。
※工作設計(Job Design)
工作設計係將任務組合成完整工作的方法，不同的組合便會産生各種不同的工作設計。
確立工作與工作之間的關係。
※工作再設計(Job Redesign)
管理者為使工作更有趣、多樣化、挑戰性，必須重新設計或改變各項相關性的工作，以便增加員工的工作品質和生産力。
※工作生活品質(Quality of Work Life)
由於經營環境的改變，企業對內部員工的生活品質亦開始註重，故企業除了追求利潤之外，亦希望運用各種方式增加員工的生産力、嚮心力及其工作成就。
※工作輪調(Job Rotation)
以水平調換方式調遷員工做橫嚮的工作活動，使工作者的活動有變化，消除工作煩厭。
※工作擴大化(Job Enlargement)
係擴大橫嚮(水平方向)的工作內容即擴大工作範圍或工作多樣性，例如員工折DM可增加其貼郵票與抄寫郵寄地址。
※工作豐富化(Job Enrichment)
係工作輪調與工作擴大化的延伸，增加垂直方向的工作內容深度，使員工對自己的工作自行規劃與控製，例如由員工設計服裝裁縫。
※品管圈(Quality Control Circle)
由8~12位員工與一位監督者共同組成。
開會討論的主題為品質問題，並分析原因提出解决辦法及改善品質行動，同時提升全體員工的品質意識以提高産品品質。
※工作特性模式(Job Characteristics Model；JCM)
係工作設計的理論基礎，由Hakman與Lawler所提出。
該模式提出五種工作核心構面，即技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、回饋性等五項工作特性。
工作特性模式主要目的係指上述工作特性對員工的生産力、滿足感、離職與曠職率等有何重要影響。
JCM模式
工作核心構面 基本心理狀態 工作成效
技能多樣性 感受工作的意義
任務完整性
工作內在激勵↑
任務重要性 工作品質效果↑
自主性 感受工作責任感 工作滿足感↑
回饋性 瞭解執行成果 離職率與曠職率↓
※職權(Authority)
係正式組織經由組織章程所賦予某項職位之權。
係指管理職位所擁有的特定權力，具有下達命令與要求部屬服從的權力。
※職責／責任(Responsibility)
係指執行受指派任務的義務。
職責是無法下授的，故授權仍須留責。
※權力(Power)
係指影響他人執行自己的命令，或令他人接受自己所支持的規範。
※授權(Delegation)
將職權適當的從上級逐步移轉給屬下。
授權者對被授權者負有指揮監之權，但仍應自負成敗之責，此即「授權留責」─職權可以下授，職責不可下授。
※賦權(Empowerment)
所謂賦權就是提高員工相關工作裁量權，如此可提高生産力。
此一倡導係起源於人力資源理論，認為現代的員工教育已普遍提升，且心智亦較成熟，故不應再低估或抑員工的能力，應加以善用。
※分權(Decentralization)
將組織的决策權力授予各級單位主管，使其擁有决策權力。
分權包含了選擇性之授權與適度的集權，是一種管理哲學。
※集權(Centralization)
係指决策權力和行動决定完全保留最高管理者决定。
※例外管理(Management By Exception)
例行性之工作授權部屬處理，而經理主管則集中精力應付例外事件。
※急就章管理(Management By Improvisation)
又稱之為即席管理，管理者遭遇突發事件緊急情況時，憑本身的經驗與智慧，采取權宜之計的决策。
※組織行為(Organizational Behavior；OB)
組織行為簡稱OB，係研究個體、團體、組織結構中成員的行為，以及這些行為將對組織績效産生怎樣的影響。
OB的主要目標係預測行為和解釋行為。
※知覺(Perception)
指對事物或現象的看法，藉由感官的接收，而後加以組織及解釋，使得外在的環境具有意義。
※選擇性知覺(Selective Perception)
以自身的興趣、背景、經驗及態度選擇解釋他人或事項。Ex.應徵員工時，誤以相同之背景，即認為將和自己一樣在工作上表現良好。
※月暈效果(Halo Effect)
依據個人的某種特質，例如儀表、口才、智商等，來評論此人的整體評價。EX.應徵員工時，對儀表清新者誤以為其能力較佳而加以錄用。
※投射效果(Projection Effect)
將他人假想如同自己來判斷，通常易於扭麯對他人的判斷。EX.自己有工作狂，應徵職員時也假設他人如自己有工作狂。
※對比效果(Contrast Effect)
當吾人評判他人時，會受到先前印象中具有同特質的人相互比較而影響。EX.應徵職員時，對前一位的印象會影響對第二位的判斷。
※刻板印象(Stereotyping)
即先予以認定個人是屬於某個團體，便依此來判斷其行為方式。Ex.應徵職員時，對於客傢人便認為比較勤勞節儉。
※價值觀(Value)
為一種基本的信念，對某些特定的行為模式或現象，有其特別的偏好或反對。換言之，即對某種事物的好惡所持的判斷及強度。
價值觀亦可視個人表現意圖和行動之準繩，其內涵通常藴含人生理念及道德倫理，故一個人之價值觀將影響工作態度及管理行為。
※態度(Attitude)
係指對人、事、物之有利或不利的評價，及感覺和行動的傾嚮，由此可知價值觀涵蓋範圍較廣，態度則較特定，例如「我熱愛我的工作」就是態度的表現。
※認知失調(Cognitive Dissonance)
即個人深深的感覺到自己在兩種(或二種以上)態度或行為之間存在著不同的感受或矛盾。該理論為Loen Festinger 所提出。
※工作滿足(Job Satisfaction)
係指員工對其工作所産生的一種滿意或不滿意的態度，例如工作態度積極，則滿足感亦高。
報酬公平性、工作挑戰性、工作條件等係造成工作滿足的有效因素。
※角色(Role)
係指吾人在社會中或工作中擔任某項職位時，其所扮演的行為型態。
※角色知覺(Role Perception)
即個人對自己在某種特定場合中應扮演何種角色的看法。
※角色認同(Role Identity)
即個人的態度及行為與個人當時應扮演之角色一致。
※角色期望(Role Expectation)
即他人對某人在特定場合中，所期望認為其應有的行為或表現。
※角色衝突(Role Conflict)
即個人面對多種角色期盼時，可能扮演好某一種角色，但卻無法同時扮演好另一角色，因而造成角色衝突。
※團體的凝聚力(Group Cohesiveness)
係指組織中團體成員彼此間的吸引與其共享團體目標的程度，若團體成員彼此的吸引力愈強，且個人目標與團體目標愈一致化，則團體凝聚力愈強。
團體凝聚力係指小組對其成員的吸引力，以及成員彼此間的影響。
※工作團隊(Work Teams)
由彼此相依的個人，例如不同的工作技能者(財務、技術、行銷等)所組成的正式團體，並負責達成特定之任務目標。
※團體(Group)
為達成特定目標/任務，而結合在一起的兩個或兩個以上的個體所組成，其彼此間具有相互依賴的互動關係。
※激勵(Motivation)
以誘因刺激組織成員朝嚮組織期望的目標努力工作的意願。
激勵過程通常具有：(1)組織目標；(2)努力；(3)欲望等三種要素，也是該三要素共同運作的結果。
※需求層次理論(Hierarchy of Need Theory)
係美國心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)所提出。
某層級的需求滿足之後，下一個層級的需求纔會成為主要的支配力量，影響行為。
認為人類有五種層次的需求，說明如下：(1)生理需求；(2)安全需求；(3)社會需求(Social Need)；(4)尊重需求(Esteem Need)；(5)自我實現需求。
※雙因子理論
係心理學家赫芝伯格(Frederick Herzberg)所提出。
認為組織成員的工作態度對績效有决定性的影響。
認為內在因素(激勵因子)與工作滿感相關；外在因素(保健因子)與工作不滿足相關。
※ERG理論
係由Maslow理論演變而來，為Alderfer所提出，其將需求分成下列三種：(1)生存需求(Existence)； (2)關係需求(Relatedness)； (3)成長需求(Growth)。
上述三種需求間不具先後關係，可同時追求多種需求，但仍與馬斯洛認為低層需求滿足後纔會追求多種需求。
Alderfer提出「挫折—退化」的看法，認為高層需求受挫時會退化強化低層需求滿足以替代之，而不像馬斯洛需求理論衹繼續停留在該需求。
※目標設定理論(Goal-Setting Theory)
1960年代洛剋(Edwin Locke)所提出。
認為挑戰性的目標是激勵的來源，因此特定的目標會增進績效；睏難的目標被接受時，會比容易的目標獲得更佳的績效。
※增強理論(Reinforcement Theory)
1971年Skinners提出。
認為行為是其結果的函數，即某種行為的産生係受某種結果的影響(行為乃受行為後果所控製)，故適當的奬賞可能左右他人的行為。
※公平理論(Equity Theory)
1963年亞當斯(Adam’s)所提出，又稱社會比較理論。
認為每一個人對於自己與他人的投入會和彼此所得到報酬結果做比較，並維持一個平衡---公平性，換句話說，滿足感乃取决於員工自已從工作上所得到的報償與其對工作間的投入是否公平而定。
※期望理論(Expectancy Theory)
1964年係維剋 伏隆(Victor Vroom)所提出，以個人期望為著眼點。
認為采取某種行為的強度决於
1.吸引力---工作可獲得的報酬在個體心目中的重要性。
2.績效---達到一定績效水準時，獲得奬賞的信任程度。
3.努力---努力投入後，可達到的績效水準。
※差距理論
Locke(1969)提出。
認為一個人對工作滿足與否决定於他覺得在此工作中實際獲得的與期望獲得的差距，如果沒有差距存在就會滿足，若實際獲得的比期望少，就會不滿足。
※Z理論
希斯剋(M.Sisk)和麥格裏(J.MEgley)所提出。
主張組織管理應該人與制度、奬勵與懲罰、生理與心理、都不宜偏失，且建立部屬對組織的信心，強調彼此利害與共的共識，以提升績效，達成組織的目標。
※M理論
係由路易士、亞倫(Louis Allen)所提出。
針對社會、經濟等觀點，對管理者及被管理者之真實態度調查所得，而提出一綜合性管理定義之理論。
※超Y理論
超Y理論又稱“或有理論”，“權變理論”，係由摩斯(John J.Morse)及羅奇(Jay M.Lorcsh)所提出。
認為依賴性較強的人適合較機械化、較穩定的工作設計，而獨立性較強的人則適合較富變化、責任較重的工作，因此認為工作設計應是隨人而異。
※組織發展(OD)
由於科技、市場、環境等快速變遷，因此組織必須改變組織成員的認知、態度、價值觀及組織本身的結構，以適應新的挑戰，此一過程即稱之為組織發展，故其目的乃在維持與更新組織。
※敏感性訓練
1946年美國心理學家雷文(Kurt Lewin)所創。
藉由團體間的互動改變職員的行為，由10~15人組成訓練。
該訓練係由行為科學專傢與職員共同組成，會議中沒有特定的議題，且參與的專傢亦不導引任何議題，僅激發參與會者的思想和感受，自由自在的討論，使參與對自己的行為認知增強，同時瞭解他人對自己的看法與態度。
※組織映像法
J.K Fordyce.R.Weil等人所提出。
當組織中某一「部門」與其他部門存有若幹問題時，便由全部單位派員與該「部門」成員召開會議，彼此說出各部門的想法、觀念和感覺等，使該「部門」的成員明瞭為何産生問題，進而化解問題，改善各部門之間的關係。
※管理方格訓練(Grid Training；The Management Grid Program)
係由布雷剋與莫頓(Blake & Mouton)所提出。
把管理人員的管理型態透過座標指標訓練，改進管理人員朝嚮(9.9)團隊型的管理型態發展，既重視工作任務之達成，亦重視工作人員的需求，進而建立團隊型的管理型態，也是最理想的型態，既兼顧任務效率又激發成員工作熱忱與創新負責。
※組織成長(Organizational Growth)
所謂組織成長係組織在其所處的市場競爭環境中維持生存和繁榮的能力。
※組織變革
任何組織由於內部或外部的壓力，迫使管理者必須從事變革，而造成內在、外在壓力的因素有市場的競爭、勞動市場、新的政府法規(如我國的公平交易法)，組織策略的修訂、新設備的引進等。
※企業再造(Reengineering)
Michael Hammer & James Champy合著。
即根本的從企業存在最高的基本理由與企業遠景的建構開始，從新思考、分析、設計企業流程，為企業的成本、品質、服務、速度提升競爭優勢，同時配以運用資訊科技的力量，使企業的經營績效大幅提升，成為一個滿足顧客需求、彈性高、效率高，更具競爭力的企業，所以企業改造的目的乃降低成本，提升績效、服務品質，強化競爭力。
※主從架構
1992年宏碁進行企業改革工程時以電腦係統中的主從架構為靈感出發，施振榮將企業總部改為退居後綫的「從」，不再主動對關係機構發號司令，僅扮演協調、諮商的角色，反而把分散國內外所有的關係機構扮演主從架構中的主，由各公司獨立經營和自行决策。
※壓力(Stress)
所謂壓力就是指個人在面對所想要的事物之機會限製或要求時，所感受到的「不確定性」及「重要性」。
※內控/外控性格
內控性格的人，深信自己能掌握自己的命運，而外控性格的人，則聽天由命由外界主宰。所以內控型的人較外控型的人更不易感受工作壓力。
※A/B型行為
壓力之研究將人格特微分為A型與B型，A型者表現較性急，具競爭心、攻擊性，總是想利用更少時間獲得更多，而B型者則恰好相反；因此，A型的人相對於B型的人更易感受壓力。
※衝突管理
管理者不僅要解决組織中的衝突，更要刺激功能性的衝突，以促進組織目標的達成，故管理者處理衝突的能力與管理成功與否，具有正相關。
※溝通(Communication)
係指利用各種方法將資訊、觀念、知覺、態度等傳達他人，以達成共同理解的活動。
※溝通程序
溝通的構成要素有：(1)信息來源；(2)訊息；(3)編碼；(4)溝通通路；(5)解碼；(6)信息接受者；(7)回饋，此一過程便是溝通的程序模式。
溝通效果
※下行溝通(Downward Communication)
指上級主管對下級人員所做的傳達與指示，例如發佈命令、計畫的實施、政策等。
※上行溝通(Upward Communication)
係指下級人員以報告或建議書等嚮上級反映其意見、觀念。
※平行溝通(Horizontal Communication)
係指組織內同層級或部門間的溝通，例如(1)員工間的溝通；(2)管理者內之間的溝通，通常可節省時間和促進協調。
※斜嚮溝通(Diagonal Communication)
係指組織內不同層級部門間或個人的溝通，例如行銷經理與品管課長之間的往來。
※領導(Leadership)
Terry(1960)認為「領導係影響他人樂於為團體目標而奮鬥的活動」。
Koontz和O’Donnell(1972)認為「領導是導使追隨者以真誠而具信心的完成共同目標的藝術」。
※轉型領導(Transformational Leadership)
又稱為移轉型領導，係指領導者激勵其部屬超越其本身的利益，使組織更好，同時更對其部屬産生意義深遠且非凡的影響。
※交易型領導(Transactional Leadership)
領導的交易模式(Transactional model)1978年賀蘭德(Hollander)所提出。
Hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組之目標。
※魅力領導模式
Robert House＆Boss Shamir整合了英雄式(Heroic)領導、變型式(Transformational)領導、夢想式(Visionary)領導而成。
魅力型領導者之所以能完成組織變革與結果，主要原因乃在於領導者能改變員工以追求組織目標為主，而將個人利益置於後。
魅力型領導係藉由改變自我的信仰、目標、價值觀、抱負等來改變部屬。
※領導者屬性理論(Trait Theory)
又稱為偉人理論，認為一個人的特質特徵(例如：智力、果斷力、熱誠、自信、勇敢等)會影響一個領導者是否成為一位優秀有效的領導者。
Ghiselli認為成功的領導者具有下列六種特質：(1)高人的智力；(2)強烈的自信力；(3)决斷力強；(4)高的成就欲望；(5)整合管理能力；(6)自我實現能力。
※行為模式理論(Behavioral Pattern Theory)
認為成功的領導者並非天生而是後天的訓練學習，使領導者在領導群體時能夠發揮其效能。
※仁慈專製理論(開明專製理論)
McMurry於1958年針對當時最受贊揚的民主式領導提出仁慈專製(Benevolent Autocracy)理論，修正民主式領導的缺失，其主張內容如下：
1.領導者具有權威地位，决定政策分配員工工作並嚴格執行完成。
2.領導者應註意部屬的情緒、態度、福利等措施並徵詢部屬的看法，但操有最後的决定權。
※情境領導理論
領導者要有效的影響員工的行為，必須考慮員工所持的動機與態度等情境權變因素。
※控製(Controlling)
控製係監視活動的程序，以確保企業活動能依照計劃正確執行，並矯正任何重大的偏差，使管理者能達成組織目標。
※控製程序(Control Process)
※事前控製(Feed forward Control)
係在實際活動前便訂定績效標準及偏差預警係統，在問題發生以前即進行控製程序以防患未來可能發生的睏難為導嚮。
※即時控製(Concurrent Control)
以直接監督工作方式、在工作進行中便執行控製，同時修正行動，改正問題偏差，例如飛機的訂位係統。
※事後控製(feed Back Control)
待問題偏差發生之後，纔采取控製程序、改正問題，因此又稱為回饋性控製。
※零基預算(Zero-Base Budgeting；ZBB)
係指企業編製新年度預算時，每一預算項目均重新加以評估，確定是否需要，而與上一年度預算中有無該項計劃預算無關，係完全重新自”零”開始，故稱為零基預算。
※彈性預算(Flexible Budgeting)
以若幹個生産數量或銷售數量來編定數種不同的預算，彈性方式應付未來不確定的情況。
※無缺點計劃(Zero-Defects Program；ZD)
係鼓勵成員積極以“一次做好”的心態，而將工作任務於第一次就好，使工作任務達到百分之百的完美無缺的境界。
ZD係激發成員工作的熱誠與信心，努力預防錯誤的發生，使每個人朝嚮零錯誤的目標前進。
※責任中心(Responsibility Center)
係指企業內部製定一套明確的內部定價制度及績效評估制度後，便將各部門或各單位的經營目標確立，由各部門(單位)的主管及全體成員自負經營責任及盈虧。
※費用中心(Expense Center)
可應用於管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在於支出預算內提供最佳的服務。
該中心最大的優點乃為既可控製費用又可提供最佳的服務品質，其缺失則為不易衡量績效。
※成本中心(Cost Center)
事先訂定各項成本的標準，而後再與實際成本比較，分析造成原因，以使預算成本和實際成本的差異降至最低。
該中心最大的優點即為有效控製生産成本，使利潤維持，缺失則為其品質遷就成本，品質可能較差。
※收益中心(Revenue Center)
考核重點在於銷售數量的達成與銷售費用的控製，故其適於行銷部門。
※利潤中心(Profit Center)
考核重點在於主管對中心利潤做負責，故其較適合地區性部門或事業部。
産品的成本與收益可以認定且具有控製力便可成為利潤中心。
※投資中心(Investment Center)
考核重點係主管對該中心的收益、成本、營業資産的有效利用及投資報酬率。
※策略(Strategies)
係指企業基本的長期目標，及為達成該目標所執行的行動方案與配置所需資源之决策。
Chandler：企業基本長期目標、標的的决定，及為實現這些目標所采取的一連串行動，及資源分配。
※策略管理
實現目標的手段，包括規劃和執行及其控製過程。
策略管理的主要課題係以更敏銳的環境偵測，來發掘織織成敗的原因，及更具彈性的策略，來因應多變的企環境。
※策略形成(Strategy Formulatron)
係指分析組織內、外部環境後，選擇一個適當的策略過程。
※策略性事業單位(Strategic Business Units；SBUs)
係指一種産品或一産品群所組織起來的事業單位，其目的主要是為了應付競爭者。
※策略性事業區域(Strategic Business Area；SBA)
係指企業想要進入的事業或目前所在的事業環境中的一個特別區域。
※核心能力(Core Competency)
係指企業的核心事業所在及其所擁有的成功關鍵因素。
※策略群組
係指在同一産業內，在競爭策略構面上(例如品牌確立、技術領先、成本地位、通路選擇等)，所采取相同或相似策略的廠商群體。
策略群組可以作為産業內的結構分析，而决定産業內個別廠商的獲利能力。 | | 企業管理
enterprise management
q Iye gUanl-
企業管理(enterprise management)企業
為實現一定的生産經營目標，合理地組織人、財、物等
要素，有計劃地指揮、調節和監督各項經濟活動的工
作。
電力工業及其生産企業的特點電力工業是建立
在現代科學技術基礎上的高度社會化大生産的基礎産
業。電力工業及其生産企業具有如下特點:
(l)電力工業是高效地將一次能源轉換為優質二
次能源(電能)的産業.電能是人類可以大量獲得的、
經濟和優質的能源。它具有以下突出的優點:①在現行
物質技術條件下，任何一次能源大量轉換成可遠距離
傳翰的電能的轉換效率都高於轉換成其他任何形式可
傳物的能源，②電能轉換成其他任何形式的能源(機械
能、熱能、光能、電磁能、化學能等)的轉換效率是最
高的;③使用電能比使用其他任何常規一次能源都更
清潔;④對電能的傳輸、分配、使用、調控都可傲到快
速、方便和準確。世界各國都把電能消耗占總能源消耗
的比重和電力工業的發展狀況作為社會進步的重要標
志，把電能作為現代社會的物質基礎;把發展電力工業
作為人類社會執行可持續發展戰略的重要內容。
(2)電力工業是與電力市場供需直接對應型的工
商一體化産業。電能不能大量儲存，電力生産企業都直
接面對電力市場的電力需求。作為電力市場載體的電
網，把發電、輸電、配電、用電企業組成一個産、供、
銷一體化，工商合一的係統，雖然各個電力企業有其自
主經營和商業競爭的特性，但都要服從電網區域供電
專營的約束。
(3)電力生産企業是資金密集型企業和技術密集
型企業。
(4)電力的生産嚴格遵循發、供、用動態平衡的客
觀規律。電力産品是無形産品，可以連續計量。電力生
産企業(除修造企業外)沒有在産品、也無庫存産品.
電力産品的生産、流通和消費是瞬間同時完成的。為了
保持電力、電量的動態平衡，要有必需的備用功率和發
電能源來保證。這種動態平衡和保證是電網安全稚定
運行和電能質量合格的必要條件。
(5)發展電力係統是電力工業發展的墓本形式.電
力係統包括發電、箱電、變電、配電、用電等環節，吸
密聯繫，形成一個整體。電力係統需要不斷更新、改造，
實現一次能源優化配工，保證發電、箱電、變電、配電、
用電協調發展，確保電網穩定運行，優化電網結構和電
壓等級，做到係統安全可靠和電能質t(頗率、電壓、
波形等)合格。電力係統的發展，主要依靠電力建設的
外延擴大再生産。電力生産企業間的競爭，衹能在優化
電力係統的前提下開展。
中國電力企業的種類電力企業按其對電能産品
的生産經營方式和具體業務可分為發電、翰電、供電、
建設、試驗研究和調試、修造等企業。
(1)發電企業:從事 | | - : enterprise's management, business administration, business management
- n.: business management (as a study)
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