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英文全稱： mcdonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： i'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐剋布魯剋（oakbrook, illinois）
重要人物：
雷.剋洛剋（ray kroc），創始人
安德魯·麥肯納（andrew j. mckenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（jim skinner），董事會副主席兼ceo
邁剋爾·羅伯茨（michael roberts），總裁兼coo
主要産業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要産品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
麥當勞公司（mcdonald's corporation）簡介mcd是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和ray kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界範圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國傢。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國傢麥當勞代表着一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公衆健康産生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。 |
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麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000傢快餐廳，分佈在全球121個國傢和地區。另外，麥當勞公司現在還掌控着其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（aroma cafe）、boston market、chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、donatos pizza和pret a manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，淨利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試着在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（mcdrive）是一種無櫃臺無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留着，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外遊樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（mcdonald's playplace，舊稱playland）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期纔陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·剋洛剋在去世時，用他的全部財産成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。 |
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spicy beef foldover (新産品)
grilled chicken foldover (新産品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪宨堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麥香豬柳蛋鬆餅
麥香豬柳鬆餅
煙肉蛋鬆餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞捲
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧剋力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧剋力、草莓）
新地（巧剋力、草莓、菠蘿）
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/緑豆派/紅豆派/田園派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣産品，部分為短期促銷産品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具 |
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明確的經營理念與規範化管理
麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（quality）、服務（service）、清潔（clean）和價值（value），即qsc＆v原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。quality是指麥當勞為保障食品品質製定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混製等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嚐的麥當勞食品都是同一品質的。service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。clean是指麥當勞製定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。value代表價值，是後來添加上的準則（原來衹有q、s、c），加上v是為了進一步傳達麥當勞的“嚮顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，qsc＆v原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規範。這是麥當勞規範化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規範以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體係有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃臺服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體係
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體係。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體係是在職培訓與脫産培訓相結合。脫産培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（hamburger university）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一傢麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（boc），目的是教育學員製作産品的方法、生産及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（aoc），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括qsc＆v的研究、提高利潤的方式、房地産、法律、財務分析和人際關係等。
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者衹有一傢或少數幾傢店，不可能負擔大部分廣告費用，而大傢聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大範圍做電視廣告，1966年麥當勞總部决定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若幹個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體係獨具特色之處。
以租賃為主的房地産經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地産營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地産公司（為實施房地産策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地産，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地産經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地産公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解决了加盟者開店的資金睏難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控製房地産，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬傢餐館中，有60％的房地産權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面嚮當地房地産主承租的。由此，房地産收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地産收入占這部分收入的90％。
相互製約、共榮共存的合作關係
麥當勞在處理總部與分店關係上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把採購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過嚮受許人出售設備及産品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣産品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生衝突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關係是相互製約、共存共榮的合作關係。這種共存共榮的合作關係，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啓用並推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。 |
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隨着中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有着迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670傢餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商係統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一傢餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一傢餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧睏兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉鬆賽跑，奧林匹剋日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代着想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副産品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻係統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛生及物有所值”的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。 |
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麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關註勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (hk / us.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並藉着為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作“奴隸”般使喚，應該改名為“麥當奴”(香港有一街道名稱為“麥當奴道”)。在臺灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新臺幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪衹有rm3 (相等於 usd 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能緻癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者癡肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及采用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生産及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，helen steel 及 dave morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由傢族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(ronald mcdonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為“麥剋中國”（mcchina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸占全部以“mc”作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路剋拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名“super size me”（直譯：給我最大號；臺灣譯為“麥胖報告”，香港譯為“不瘦降之謎”)。史柏路剋在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民衆超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（world brand lab）編製的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百傢公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這傢國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞采取一致定位的快樂蜂當時的11傢店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420傢，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”的國傢，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麽來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裏呢？
為什麽是麥當勞
麥當勞的核心産品是什麽？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨着年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛生和方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買産品，而是賣環境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當勞不衹是一傢餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業那傢能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一傢企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等産品，首先就是産品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾産品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民衆對於國外企業和産品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網絡互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的“時尚和衛生”卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是産品的選擇，這些産品面臨着巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分産品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個産品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規範化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍“麥當勞肯德基”企業。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規範化、産品質量的標準化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是産品必須符合大衆的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規範的“好倫哥”。中西結合的産品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了嚮麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手占位，占用時間和就餐坐位給企業翻臺帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且産品的花樣衆多，利潤率低等原因，産品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裏裝着的派發或者打印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是ta們沒有錢，買衣服和mp3ta們不在乎多花幾十幾百，但是衹要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候ta們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鐘，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。 |
麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介 |
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界範圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國傢。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國傢麥當勞代表着一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公衆健康産生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。 |
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以色列的“麥當勞”店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000傢快餐廳，分佈在全球121個國傢和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控着其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，淨利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試着在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃臺無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留着，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外遊樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期纔陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·剋洛剋在去世時，用他的全部財産成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
10：00
漢堡包
吉士漢堡包
雙層吉士漢堡包
巨無霸
足尊牛堡（原名為鮮蔬足尊牛堡）
原味板燒雞腿堡
麻辣板燒雞腿堡
薯條 大 中 小
10：00前
早晨全餐
熱香餅2片
熱香餅2片+豬柳
煙肉蛋麥滿分
豬柳麥滿分
辣板燒雞腿麥滿分
豬柳蛋麥滿分
吉士蛋堡
豬柳蛋堡
脆薯餅
24小時供應
麥辣雞腿漢堡
麥香魚
麥香雞
麻辣豬堡包
麥樂雞 5塊 10塊 20塊
麥辣雞翅 2塊 4塊 9塊
火腿蛋麥香酥
甜香玉米杯 大 小
新地（菠蘿-草莓-朱古力）
奶昔（香草-草莓-朱古力） 大 小
圓筒冰淇淋
派（菠蘿-香芋） 1個2個
MCCAFE鮮煮咖啡 大 小
MCCAFE冰咖啡
特級濃滑奶茶 大 小
熱朱古力
紅茶
橙汁
雀巢冰極冰爽茶蜂蜜雪梨味 大 中 小
汽水（可口可樂-零度可口可樂-雪碧） 大 中 大
純牛奶
冰露礦物質水 |
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麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關註勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並藉着為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作“奴隸”般使喚，應該改名為“麥當奴。在臺灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新臺幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪衹有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能緻癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者癡肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及采用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生産及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由傢族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為“麥剋中國”（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸占全部以“Mc”作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路剋拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名“Super Size Me”（直譯：給我最大號；臺灣譯為“麥胖報告”，香港譯為“不瘦降之謎”)。史柏路剋在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民衆超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編製的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百傢公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這傢國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞采取一致定位的快樂蜂當時的11傢店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420傢，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”的國傢，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麽來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裏呢？
為什麽是麥當勞
麥當勞的核心産品是什麽？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨着年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛生和方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買産品，而是賣環境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當勞不衹是一傢餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業哪傢能夠和麥當勞比肩？
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一傢企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等産品，首先就是産品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾産品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民衆對於國外企業和産品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網絡互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的“時尚和衛生”卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是産品的選擇，這些産品面臨着巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分産品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個産品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規範化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍“麥當勞肯德基”企業。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規範化、産品質量的標準化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是産品必須符合大衆的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規範的“好倫哥”。中西結合的産品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了嚮麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手占位，占用時間和就餐坐位給企業翻臺帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且産品的花樣衆多，利潤率低等原因，産品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裏裝着的派發或者打印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是衹要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鐘，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一傢麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一傢麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。
麥當勞的第一財富---員工
麥當勞的員工激勵計劃促使很多員工全心全意的投入到工作當中去
www.tudou.com/programs/view/hAekID1EjWI/一群血管裏流着番茄醬的人們的超級原創! |
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麥當勞啓動“顔色革命”，將它已使用約半個世紀，為世人熟悉的麥當勞“M”字雙拱形徽標的紅色底色替換成緑色。德國和奧地利的麥當勞公司23日分別嚮當地媒體宣佈了這一改變。據稱這兩個國傢的麥當勞餐廳是總部設在美國的這傢舉世聞名的跨國連鎖快餐集團施行“顔色革命”的先行者。
麥當勞德國分公司的副總裁霍爾格·比剋說，今後餐廳內部的顔色也要隨着裝修和更新采用很多緑色來取代紅色。由緑替紅的顔色變化是麥當勞尊重環境價值的宣示。裏格爾說，儘管經歷經濟危機，奧地利麥當勞的營業額今年又連續第3年上升。她透露，麥當勞咖啡廳是業績增長的主要動力，下個月初奧地利第100傢麥當勞咖啡廳將會開張。 |
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