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| 1955年出生，中南財經政法大學貨幣銀行學博士。1988年創建平安保險並擔任董事/總經理，1994年起，擔任中國平安（集團）公司董事長/首席執行官。 |
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馬明哲個人簡介
1955年出生
貨幣銀行學博士；南開大學兼職博士生導師；
中共黨員，廣東省政協常委，人大代表；
曾任香港招商局社會保險公司副總經理；
1988年擔任中國平安保險公司董事、總經理；
1994年至今任中國平安保險股份有限公司董事長兼總經理（現為中國平安集團董事長）；
亞洲唯一出任美國中央高科技保險公司的獨立董事。
保險圈子裏的人說“馬明哲不是人，是神。”一位國內保險公司的董事長稱馬明哲是其“偶像”，他說：“我最佩服的人是平安的董事長馬明哲，我想的事他肯定想到了前面，我沒有想到的事他也想到了。他做事總是具有前瞻性。”
1988年3月21日，由中國工商銀行和招商局分別出資51%和49%的平安保險在深圳蛇口工業區成立，馬被股東派駐到平安任總經理。1989年，平安成立員工持股基金，開始部分持有公司股權。從此他作為員工持股基金的代表入駐平安董事會，擺脫了招商局的控製。與此同時，馬積極推進股權分散化，使管理層的控製能力大大增強。1999年開始的新一輪平安股權變動，使得平安職工持股會控製了17.61%的平安股份。在2004年的上市過程中，平安持股會共計控製14%的平安股份，成為第一大股東。
馬明哲1988年起擔任中國平安保險公司董事、總經理；1994年至今任中國平安保險股份有限公司董事長。平安在1988年成立之初，總收入衹有418萬元，利潤190萬元。如今平安年保費收入已達到618億元，增長速度為全國大保險公司之首。平安的不良資産遠小於1%，是亞洲資産質量最好的金融企業，目前已成為全國第二大保險公司。平安表現出來的高成長性和巨大發展潛力引人矚目。平安之所以取得這般成就，長期以來身居董事長兼總裁的馬明哲當然功不可沒。
2003年2月，在馬明哲的指揮下平安集團分業重組落幕，正式更名為“中國平安保險(集團)股份有限公司”，“一拖四”框架完全顯現。集團控股設立中國平安人壽保險股份有限公司、中國平安財産保險股份有限公司、中國平安保險海外(控股)公司、平安信托投資公司。平安信托投資公司依法參股平安證券有限責任公司，使平安形成了以保險為主，融證券、信托、投資和海外業務為一體的緊密、高效、多元的集團控股經營架構。
馬明哲，打造金融航母
【摘要】 2005年7月6日，平安銀行總部在上海舉行開業典禮。隨着平安銀行的挂牌，平安集團也成為了第三傢具有證券、保險、銀行、信托等多種業務的大型金融集團。在中國平安保險集團董事長兼ceo馬明哲的“大金融”棋局上，又落下了關鍵的一子。 馬明哲有一個著名的觀念：“中國的保險事業起步較晚，起點較低，也沒有多少時間讓我們事事都摸着石頭過河。如果河上已經有橋，我們就不必去冒險涉水，付一些過橋費就可以過去了。風險小，也贏得了時間。”
2005年7月6日，平安銀行總部在上海舉行開業典禮。隨着平安銀行的挂牌，平安集團也成為了第三傢具有證券、保險、銀行、信托等多種業務的大型金融集團。在中國平安保險集團董事長兼ceo馬明哲的“大金融”棋局上，又落下了關鍵的一子。
社會上，平安保險幾乎傢喻戶曉，但其領導者馬明哲，除業內人士可以說是鮮為人知。反差如此之大，也算是中國商界的若幹神秘現象之一。很少出現在聚光燈之下的幕後掌門人馬明哲，這次可以說是春風得意。
21 世紀經濟報道評選的“2004年度中國企業戰略傢”，給馬明哲的評語是：在金融控股公司受到挑戰的時期，馬明哲在戰略層面一直固守着金融控股集團的計劃，並且通過戰略引資、上市、收購兼併等手段推進他的計劃。
這位平安金融航母的掌舵人，28歲之前是招商局局長袁庚的司機，後來當過蛇口社會保險局的科長。進入保險這個高度專業化的行業，馬明哲的成功之道非常簡單 通過模仿同行先進經驗和藉助外腦經營，使得平安迅速成長為行業的領導者。
馬明哲有一個著名的觀念：“中國的保險事業起步較晚，起點較低，也沒有多少時間讓我們事事都摸着石頭過河。如果河上已經有橋，我們就不必去冒險涉水，付一些過橋費就可以過去了。風險小，也贏得了時間。”
在深圳打造“金融航母”
1986年，30歲的馬明哲一句“100年後我們重操舊業好不好？”令創辦蛇口工業區的招商局長袁庚怦然心動。袁庚當即决定重拾100年前招商局的保險業夢想(1875年即有保險招商局)，親筆寫信給中央領導，詳述成立平安保險的必要性。同年7月16日報告打到人民銀行。
1988年3月21日，中國人民銀行發文批準成立平安保險公司。4月28日，平安一屆一次董事會在蛇口舉行，確定工行深圳分行行長劉鑒庭為董事長，馬明哲為總經理。
平安在中國改革開放大潮風起雲涌的年代誕生時，就以中國保險業第一傢商業股份製公司的姿態，挑戰當時中國處於壟斷地位的國有企業 中國人民保險公司。
平安在1988年成立之初，總收入衹有418萬元，利潤190萬元。但是據統計資料截至到2003年年底，平安保險集團的個人客戶數量達到3080萬名，資産總值達2035億元人民幣。在10多年的時間裏，公司取得了長足發展，已經成為全國第二大保險公司，旗下的平安人壽已經是全國第二大人壽保險公司，平安産險也成為了全國第三大財産保險公司。
http://www.mamingzhe.com.cn/mamingzhe/ 馬明哲駕駛着他“中國平安保險”這艘事業旗艦，在中國保險業這片激流險灘十幾年的迎風駛進中，一步步壯大，他也逐漸形成了自己一整套獨特的領導風格和經營理念。平安保險，一傢在産權結構、業務延展、市場操作、集團架構各方面都不斷挑戰現行政策底綫、突破業界舊規形成表率的金融公司，並因此在16年歷史中得到了快速的成長。可以說，它也是眼下中國僅有的一傢由企業創始人明確而強烈的戰略意圖推動而逐漸成形的金融控股集團公司。僅此兩點，平安已可被記入中國金融企業進化史册並獨立成章，其創始人馬明哲的思想及操作當有被詳細記錄的價值。
馬明哲在自己的著作《繁榮危機》一書扉頁上寫的一句話：“謹以此書獻給我願一生為之奉獻的中國保險業。”對此，他解釋說：“這才能代表我的心聲。我非常熱愛保險事業。保險是一份綜合理財計劃，它為個人和企業提供穩定的保障。1988年，我曾在紐約保險學院學習過一年，那裏培養了我對保險事業的感情。經過12年從業，現在，即使不給我工資，我也一樣願意在保險業工作。”
馬明哲說：“我是平安的一名推銷員，我嚮國傢和政府推銷平安的商業運作機製；嚮世界推銷中國的民族保險業；嚮股東推銷平安的管理運作和人才資本；還嚮每一位平安同仁推銷平安遠景和平安價值觀；嚮社會推銷平安的品牌和文化；嚮客戶推銷平安的誠信和保障。”馬明哲的經營管理的思想和理念在這句話裏可以說是得到了最好的概括。
從1988年到2004年的17年間，平安保險從一傢總資産5312萬元、13個員工的小企業，發展為一傢業務範圍覆蓋産險、壽險、證券、信托的綜合型金融保險集團，總資産達到1841億元；不良資産小於1%，是亞洲資産質量最好的金融企業之一；企業成立以來纍计嚮國傢納稅40多億元，盈利能力及年利潤在行業中處於領先水平。
2004年6月，“中國平安”在香港上市，融資143億港元，開始走嚮國際化。平安擁有的總資産1841億元、營收600多億元。平安香港上市同時也開創了政策層面的制度創新：金融企業首傢被特批獲準保留員工間接持股計劃；獲準外資持股最高超過40%仍視作中資企業。
平安，一個以深圳為舞臺的創業傳奇，它誕生之初便瞄準國際同行的先進模式，大膽實施“拿來主義”，將“建設國際化金融企業”的理念貫穿於公司發展的全過程。
平安，在17年歷史中得到了快速的成長。可以說，它也是眼下中國僅有的一傢由企業創始人明確的戰略意圖推動而逐漸成形的金融控股集團公司。
有種想法一直在馬明哲心中盤旋。平安的遠景何在？要做一傢專業保險公司還是綜合金融服務公司？他不滿足於做單一的保險業務。他認定，未來的10年間，將是中國的金融服務業騰飛的“機會窗”，中國具備産生像花旗、匯豐那樣的綜合金融服務公司的條件。
1988年成立後，機製靈活的平安勢如破竹，逐步從地區性保險公司做成全國性公司，從産險進入壽險領域。
1993年，馬明哲遇到了他職業生命中的第二次重要機遇。在臺灣，不恥下問的馬明哲得到同行“點化” 壽險的蛋糕要遠比産險大很多。帶着這個令人振奮的發現，馬明哲說服董事會作出重大决策 業務戰略嚮壽險傾斜。並且，他開始高薪從臺灣、香港、英國等地聘請保險專傢，要改寫中國保險業的歷史。
此後幾年，平安迎來了其業務高速發展和規模急劇擴張的黃金階段。隨着各地分支機構的開設及個人壽險業務的推出，伴隨的是從南方到北方、沿海到內地的市場爭奪戰，是弱小的挑戰者試圖轉變為市場領導者的頑強努力。
“對於競爭之道，我贊同最好的防卸就是進攻。”馬明哲說。
在獲準開業的幾乎每一座城市，平安都展開猛烈的攻城略地。由於擁有股份公司的管理機製、專業化的“西式”裝備和訓練有素的員工，那是一場又一場國內保險業前所未見的遭遇戰，士氣高昂的平安員工們創造了許多激動人心的經典“戰役”。
最為膾炙人口的是：“上海平安戰友邦”。中央電視臺當年以此為題做過專題報道。
最早在中國內地開展個人壽險業務的，本來是在上海的美國友邦公司，由來自臺灣的保險名將徐正廣統領，在上海灘掀起保險熱潮，一度占有上海90%以上的市場份額，驕人的業績使友邦對於未來在整個中國市場的前景産生了極其樂觀的遐想。未料，平安壽險上海分公司在總經理何志光的帶領下絶地反擊，2年時間，竟令對手潰不成軍。此後若幹年，在保險市場開放度最高的上海，平安與15傢中資、中外合資、外資壽險公司同場競技，年年穩坐壽險市場的頭把交椅。
上海之戰，是平安即將成為內地壽險市場領導者的一次預告性的演出，影響極其深遠。
1993年，還有一件事情影響了http://mamingzhe.yo2.cn/ 馬明哲的戰略思考：華爾街的頂級投資銀行摩根斯坦利、高盛入股，帶來了全新的國際化視野。馬明哲在平安內部提出了平安走綜合金融集團的發展道路，他堅持認為，以保險為核心的綜合金融服務集團纔是中國保險業未來組織模式的發展方向。
當時的平安保險是一傢成立僅5年的小公司，但是這傢公司的戰略視野和專業化水準，在中國當時的保險公司中已顯得格外突出。
企業管理變革：外資、外體、外腦
平安這些年一貫的原則：“外資、外體、外腦”，即引進海外投資、學習藉鑒國際化的公司治理結構及經營管理體製、吸納海外良纔。
外資
平安最初的股東有兩傢：工商銀行(49%)和招商局集團(51%)。1989年，平安首次增資擴股，引入了中國遠洋運輸總公司、深圳市財政局、員工合股基金等新生力量。
在平安成立的頭幾年，馬明哲就萌發了到海外上市的念頭。因此，此後一係列在同業看來非常超前的舉措，實際上是平安一步步將遠景規劃變為現實的努力。
1993年是平安發展史的一個關鍵時刻，摩根斯坦利和高盛取得平安13.7%的股份，拉開了平安引進海外投資的序幕。
摩根、高盛進入平安，在此後的10年間在公司治理和內控體製等方面嚮平安施加了重大影響。諸如聘請國際知名的會計師事務所擔任財務顧問，在國內引進個人壽險體製，網羅國外專纔構建平安的國際化管理團隊等，都在這個時候出現。此後兩傢股東還在與匯豐談判、平安上市等事件中發揮重要作用。
2002年10月，香港匯豐集團拿出6億美元現金，認購平安增發的2.467億股外資股份，以10%的持股比例成為公司的第二大股東。匯豐的出價，實際上是嚮公衆顯示了平安超過500億元的潛在市值。
回顧平安與匯豐的親密接觸，始於2000年初。20世紀90年代，香港鄭裕彤財團大舉進軍內地房地産市場，急需籌集龐大資金做後盾。於是匯豐集團為其量身定做了一個長達4年的融資計劃，分別在1995年、1997年和1999年，通過私募、發行可轉換債券和上市三種方式，使鄭裕彤成功融資超過14億美元。1999年底，鄭裕彤曾走訪當時深陷資金匱乏窘境的平安。發生在鄭裕彤集團的這個資本故事，令平安高層興奮不已，於是很快嚮匯豐投出橄欖枝。
隨後，匯豐對平安保險當時的償付能力、代理人管理、風險管理、投資管理、公司架構等進行全面評估。在認真調研之後，匯豐提出以戰略投資者的身份入股平安，並答應輔助平安處理償付能力不足的問題，在合適的時候幫助平安海外上市。此時的平安，已先後經過兩次資本擴張，形成了相對分散的股權結構。這種股權結構堅定了匯豐的投資信心。
對於此次合作，有專傢認為這不過是很平常的兩大保險公司之間的合作。然而，平安保險公司的新聞稿中的一些表述耐人尋味：“在中華人民共和國法律許可時，匯豐將與平安在個人金融服務範圍內，成立多方面的策略合作及聯盟關係。” 吸收匯豐6億美元無疑是平安嘗試混業經營的一個重要步驟。
“對於10％的股權，匯豐還是嫌少。”平安集團常務副總經理孫建一說，但限於政策，匯豐衹得選擇了上限。
當媒體記者采訪到匯豐銀行的公共事務主管張丹丹時，問及“匯豐以超過平安每股淨資産6倍的價值參股，是否划算？”張丹丹底氣十足地說：“匯豐之所以看中平安保險，在於平安在國內保險業中擁有強勁的品牌和優良的信譽。同時，與平安的合作，解决了匯豐保險在國內擴展業務的網絡問題。”
到平安2004年6月在香港上市之時，匯豐以招股價10.33元按比例認購，維持持股量在9.99%(其後被攤薄至9.91%)；2005年5月，匯豐再度出手81.04億港元，以每股13.2港元價格，購入中國平安的兩傢策略投資者高盛及摩根士丹利6.13929279億股(9.91%)，匯豐在平安的持股比例增至19.9%，成為平安單一最大股東。
截至2004年12月31日，匯豐集團總資産逾12770億美元，是世界最大的銀行和金融服務機構之一。其機構遍布歐洲、亞太區、美洲、中東及非洲等77個國傢和地區，設有逾9800個辦事處。
匯豐控股董事長龐約翰爵士說：“今年是匯豐在中國內地的140周年，百多年來我們在華業務從未間斷，此次計劃擴大在平安保險的投資，表明我們對中國長遠前景深具信心。我們對中國內地保險業的長遠發展十分樂觀，並相信平安所處優勢，定能從保險業的發展中得益。我們期望與平安進一步拓展夥伴關係，日後有更緊密的合作。”
“若中國政府允許，我們將繼續增持。”匯豐控股高層人士表示。
經過前10年的謀劃，平安的股東結構被馬明哲調理得相當多元化。撥開平安無數次股權之變的層層迷霧，不難發現，藉助股權高度分散化，馬明哲的掌控力得到了強化和升級。期間，圍繞控製權的爭奪，招商局、中遠、摩根和匯豐等中外股東的進出，國資、外資、民營資本三分天下的股權架構的最終形成，伴隨着數不清的風波，但這絲毫沒有改變以他為核心的平安高級管理層掌控公司的地位。
馬明哲從一個資産衹有5000多萬的股份製保險試點企業的創始人，到如今資産1800多億的保險金融控股集團的掌門人，在平安的領導人位子上他已穩穩當當坐了17年。
外體
平安高層管理者認為，公司今日的成就很大的程度上得益於“外體”的保障。
何為外體？孫建一概括道：“外體就是企業的 形 ，是企業按照國際慣例建立起來的運行機製，包括平安的人力資源政策、員工考核和薪酬體係、培訓制度、産品銷售模式、財務預算管理手段以及核保核賠機製等，它們共同構成了平安具有差異性的管理模式。”
舉例說，財務管理。摩根、高盛進入後，平安便意識到，管理規範化和財務透明度是公司與國際市場對話的首要條件，也就是“必須按牌理出牌”。1993年，平安在國內保險業中首傢聘請了國際知名的會計師事務所，按照國際標準審計公司財務並出具財務報告。
初次合作，這傢事務所對平安的報表足足提出了200多個問題。
對平安此舉，有人認為是“小題大做”、“自尋煩惱”。多花一大筆錢，請人來給自己挑刺，何必多此一舉？
“那厚厚的一份報告讓我們看到了我們與國際標準之間的巨大差距。”對當時的情景，孫建一記憶猶新，“我們認為，這是平安走嚮國際必須補上的基礎課，也是必須要付出的成本代價。”
類似的工作還包括：在國內同業中第一傢聘請國際精算師事務所，出具國際標準的精算報告；第一傢引進國際通行的核保核賠制度，使公司的行政係統和業務係列逐步分離，形成了行政與業務相互聯繫、相互製約的管理體係，如此等等。
匯豐入股平安之後，平安的管理層更是出現一陣“處處學匯豐”、“時時講匯豐”的風氣，以此更好描繪平安的戰略藍圖。雖然匯豐沒有常駐顧問，平安卻被允許隨時“討教”。在香港上市後，平安集團總經理張子欣曾在接受記者訪問時說，“全世界的匯豐都是平安的顧問”。打一個電話到匯豐巴西公司，衹要說“我是平安，想請教你們幾件事”，對方基本上會有問必答。
馬明哲說：“匯豐參股後，公司陸續派出幹部赴匯豐學習……在核心經營理念和總體戰略目標上，平安和匯豐表現出高度接近，但在實際的執行能力、管理水平、運營效率上，平安同匯豐還有很大差距，其中最為突出的是執行上的差距。成功的執行是高度一致的標準、嚴格的執行紀律和對執行的考核、強且持續的執行力三者的高度統一，匯豐在這方面堪稱全球典範。”
在公司內部傳閱的一份學習匯豐的報告上，這樣介紹匯豐的一個故事:講的是一個外匯操作人員為匯豐賺了很多錢，但有些違規，匯豐仍炒了他，主要原因就是此舉沒有遵守規定、並導致業務上的波動。
外腦
平安很早便引入了國際的管理準則，公司目前400餘名a類幹部絶大部分來自於內部選拔，但在排名前100的高管中，61位來自海外。
從1996年開始，先後共有50多位外籍專業人才進入平安的管理層。包括張子欣為代表的麥肯錫成員，前首席財務官和集團總經理湯美娟，總精算師斯蒂芬·邁爾，來自臺灣保險公司的幾十名培訓講師等。平安保險總部的財務、精算、it、培訓、投資、營銷等主要業務門市部的負責人都由外籍專傢擔任。
當年，國內保險業超過90%的外籍專傢在平安。
為聘請這些高管平安也付出了高昂的成本，這些外部引入的人才薪酬高達數百萬港幣，有些甚至超過財富500強企業的高級管理人員。不過，馬明哲認為這些付出是值得的，“他們為平安帶來的收益夠平安為他們發500年工資。”
1994年，平安壽險在起步之初，原臺灣中興人壽副總黃宜庚就帶着鄭舜文、董秉琨等臺灣壽險界資深專傢加入平安。此後數年，平安壽險迅速在上海等戰略要地擊敗友邦、中國人壽，而黃亦因此扶搖直上，歷任壽險協理、平安人壽總經理等職務。
如今在集團最高層的10位執行官中，有5位是來自海外專傢：集團coo兼首席財務執行官張子欣(原麥肯錫顧問)，總精算師斯蒂芬·邁爾(原美國林肯國民集團高級副總裁)，首席稽核執行官吳冠新(原美國聯合保健亞洲有限公司ceo)，首席人力資源執行官顧敏慎(曾在上海聯合利華擔任要職)，首席投資執行官楊文斌(原美國安泰國際(香港)大中華區首席投資執行官)。
1999年，斯蒂芬·邁爾出任平安總精算師。擁有劍橋大學數學和倫敦大學計算機兩個碩士學位的斯蒂芬·邁爾，曾是美國林肯國民集團副總裁，曾管理着數千億美元的金融資産，其製定的一些精算標準被英國保險監管機關認定為行業標準。1999年加盟平安後，斯蒂芬·邁爾幫助平安確定了新的産品戰略，並確立了科學的利潤標準，使平安的精算水準逐步與國際接軌。2001年，邁爾榮膺當年度國傢“友誼奬”，並受到朱總理的接見，是金融保險業首次有外籍專傢獲得此項國傢榮譽。
張子欣，香港人。英國劍橋大學資訊科技博士，曾在劍橋大學任研究院士，之後加入世界著名戰略咨詢公司麥肯錫，並任高級合夥人。早自1997年起，他就代表麥肯錫作為咨詢顧問進駐平安；作為麥肯錫平安咨詢項目的首席顧問師，張領導了整個平安壽險、産險、證券、投資、人事、內控、電腦等七大領域的全面改革與創新。3年的改革方案設計、推動及磨合，使平安高層與張子欣彼此“英雄相惜”。2000年年初，作為平安引進的海外兵團的主要“外援”，張子欣受邀正式加入平安，並憑藉出色表現，歷任平安電子商務ceo、集團董事長高級顧問、首席信息執行官、副總經理、首席財務執行官，直到2003年9月被正式任命為集團總經理。有人說，短短3年，張子欣實現三級跳，成為中國大型民族金融企業的第一位外籍總經理。
在經過一係列資本運作之後，平安集8大主業壽險、産險、養老保險、健康險、資産管理公司、信托、證券、銀行等於一身的全新金融控股架構得以呈現。與此同時，8大主業的統帥已齊聚帳下。這個全新的高管團隊是清一色的海外精英，這正是平安多年海外“狩獵”的結果。
2004年1月，在兩岸三地壽險業頗有影響力的梁傢駒加盟平安，出任平安人壽董事長。梁傢駒歷任美國友邦副總經理、臺灣南山人壽總經理、英國保誠大中華區執行總裁等職。2003年3月的某一天，梁傢駒正在從信誠保險廣州公司去火車站的路上，突然接到獵頭公司電話，說有公司要找人。梁最初的答復是：“不用了，我現在工作愉快，錢也不少。”隨後，對方表明了他代表中國平安集團的身份，梁傢駒心中開始動搖。據說，為了勸說其加盟，馬明哲花了大半年時間和梁談論“職業經理人對民族保險業的使命感”。為了讓談話誠懇而恰到好處，每次和梁傢駒談話前，馬明哲都像小學生一樣要事先準備幾個小時。
被馬明哲評為“真的很偉大”的梁傢駒是平安外腦中最具使命感的一個。這位早已年屆58歲的梁先生，抱着為中國民族保險業做貢獻的精神信念加盟平安，經常在凌晨兩三點還在發工作郵件。據坊間傳聞，梁傢駒年輕時曾是愛國青年。他第一次去北京大會堂參加平安集團北區的業務員大會，激動得差點哭了，說“在人民大會堂對民族保險業的同仁們演講讓我感動。”來平安後，梁啓動了“與梁董有約”的平安“路演”活動，每次與各地平安基層人員見面，梁總會先鞠三個標準、深情、莊重的躬，一謝大傢來聽他演講，二謝大傢的辛勤工作，三謝各位對中國保險事業的貢獻。這些常常讓基層平安人感動。
2005年7月，來自於臺灣保險業的首位華人産險精算師陳強出任平安財險總經理。陳強在中國臺灣保險界名望頗高，是首位華人産險精算師，曾參與了大量的臺灣財産險費率的製定工作。在任職美國環球保險臺灣分公司總經理期間，該公司發展成為臺灣全業界最賺錢的公司之一。而為了將陳招致麾下，董事長馬明哲、集團總經理張子欣、首席人力資源執行官理顧敏慎輪番前往遊說。
平安甚至嚮匯豐“挖角”以壯大其國際化團隊。2004年下半年，平安養老保險股份有限公司成立，曾任匯豐人壽退休福利署副總經理的李挹群女士出任常務副總經理。
2004年9月，年僅33歲的童愷出任平安信托董事長兼ceo。這位當年在牛津大學考試常拿第一的一等榮譽學生，擁有牛津大學工程學碩士和法國歐洲商學院(insead)mba學位，曾在全球著名的麥肯錫公司擔任商業分析師，後出任高盛亞洲的執行董事及日本以外的亞太區保險投行業務主管，在金融機構的重組改革、並購和資本市場融資方面有豐富經驗。平安信托近年來扮演平安集團多元金融的運作平臺，是平安證券和平安銀行的控股人。平安曾用了一年半的時間動員現任平安信托董事長兼ceo的童愷加盟。
童愷在接受記者采訪時也表示，“我和平安是很有緣分的。在麥肯錫和高盛工作的時候，我有一半的時間在為平安服務。我開始對金融業産生強烈興趣就始於平安。可以說，我個人的成長與平安的發展緊密相聯。對平安的瞭解和與平安人的熟識讓我非常快就適應並融入了平安文化。”
坐鎮平安證券的葉黎成，擁有30多年的香港證券業從業經驗。葉黎成曾在資本市場摸爬滾打幾十年，個人投資從未失手。葉曾擔任香港聯合交易所委員，並在今年6月當選香港證券及期貨事務監察委員會咨詢委員會委員，是香港證券業德高望重的權威人士。葉2002年加盟平安證券前，是唯高達證券的行政總裁。葉黎成一任職平安證券，馬上停止所有的代客理財和自營。如今，因為這兩項業務的風險控製不佳而導致整個證券業“腥風血雨”，而平安證券得以“獨善其身”。
目前，平安已延攬陳昆德出任於7月開業的平安銀行行長。他原來是臺灣中國信托商業銀行副總經理，臺灣輔仁大學統計係畢業，率領的“中國信托”在臺灣市場，打敗了花旗銀行在內的諸多外資銀行，他還是國內招商銀行信用卡業務的創建人。陳昆德稱，平安銀行將爭取全國性的人民幣業務牌照，發展消費金融業務，“中國內地gdp連續多年保持8％－9％的增長，金融業已逐步進入消費金融時代，平安銀行力爭在十年內發展成為全國領先的零售銀行”。
2005年上半年，平安健康保險公司、平安資産管理公司先後挂牌。執掌這兩傢公司並擔任董事長的吳冠新、楊文斌都是在這兩三年從海外著名金融機構跳槽加盟平安的。吳的任職經歷是友邦、聯合保健等；而近年來頻頻以平安首席投資執行官身份亮相媒體的楊文斌則是芝加哥大學的mba，歷任美國安泰日本公司首席投資執行官、日本野村資産管理公司首席執行官。作為資深投資專傢，楊文斌的加盟讓平安的投資在專業性上得到極大加強。
衆多來自不同地方、有着不同工作和文化背景的外籍人士似乎都能與平安制度、文化以及本土人才相當“兼容”。
“在制度整編的同時，整合培養開放包容的文化也是平安多年來努力的方向，” 首席人力資源執行官顧敏慎說，“而董事長馬明哲多次強調：精誠協作、開放包容就是平安文化的靈魂。在選擇外腦方面，是否有較強文化適應能力、是否有培養本土人才的博大腦襟、是否有使命感都是重要的擇纔標準。”
孫建一說：“平安挖人過來不是要裝點門面，而是要讓他們在制度化平臺的支撐下發揮最大的價值。一方面，在這些人才到位之前，我們都會先盡全力鋪設好框架，在人員、觀念、資源配置等方面把路鋪好，以便他們一進來就能有充分發揮的平臺。另一方面，我們也通過制度化的問責體係，給他們設立目標、進行考核。這樣有支持、有目標、有壓力，纔是真正完善的制度平臺。”
馬明哲認為，平安幹部隊伍的核心還是本土的。“公司的國際化標準對本土人才提出了較高的要求。但我們不可能大批量地送他們出去學習，並且課堂學習與國際市場的直接打拼獲得的知識和經驗是很不一樣的。國際人才的引進正好給好學、上進的平安幹部很好的學習機會。所以，國際人才的引進不僅不影響本土人才的發展和成長空間，而且對本土人才的各種技能和素養有了很大的促進。衹有一大批本土幹部的迅速成長、成熟才能把整個平安真正全面地帶嚮國際水準。”
聘請麥肯錫
國內企業提升管理品質的最經典案例，堪稱平安與麥肯錫進行的合作。
1996年，平安管理層發現，公司業務高速增長的背後暗藏着管理滯後的危機。此時，海外同行嚮馬明哲引薦了麥肯錫公司。麥肯錫是全球最負盛名的管理咨詢公司，據說美國500傢最大企業中有80%接受過麥肯錫的咨詢服務。
西方企業管理界有一個理論，一個企業資産超過1000萬美元，如果它沒有智囊團的話，其生命周期不會超過5年，衹要一個重大决策失誤就完了。另一調查表明，在70年代《幸福》雜志排名前500名的企業，進入90年代以後，已有三分之二的企業被淘汰。這項調查揭示出一個現象：大多數企業的生命周期大約20年，這恰恰是一代人的時間，為了獲得長期的競爭優勢，美國企業界在90年代紛紛掀起企業再造熱潮。
馬明哲希望把當今世界先進係統的企業管理經驗直接請進中國。但是，當時作出聘請麥肯錫的决策是非常艱難的。許多人懷疑，花數千萬元請來的洋機構能對平安起到多大的作用。幸運的是，平安最後决定與麥肯錫結緣。
1996年底，張子欣為首的麥肯錫工作組在診斷了平安的投資體係後，開出了三劑藥方：建議改變組織構架，把投資分成戰略資産分配、戰術性資産分配、投資風險控製三個部分；建議公司加大資金上劃力度，成立結算中心實行統一管理；建議公司停止放貸和實業投資，所有資金投嚮國債，信托全部轉嚮清理資産、回收貸款。
僅第三項建議，平安就獲益甚巨。張子欣給算了一筆賬，當時國債利率高達10.98%，免交所得稅，反算回來，實業投資要有20%的回報才能與之相當，加之國債具有良好的流動性，符合保險公司資産流動性強的要求。全面清收資金，還使平安回避了在當時經濟過熱接近尾聲時較高的風險。下一步，平安把到期收回的貸款和分公司上劃的保費共計100多億元資金全部購入國債，而當此後利率一路走低時，平安卻坐享大量高息國債所帶來的安全而穩定的投資收益。
初次合作旗開得勝，堅定了馬明哲與麥肯錫深化合作的决心。這個項目做得差不多的時候，馬明哲問張子欣：“你對未來平安整體怎麽發展有什麽想法？未來市場市場有什麽機會？”
這個詢問啓動了麥肯錫為平安做的第二個項目，就是對平安有着深遠影響的10年規劃。
在1998年全國工作會議上，馬明哲作了“平安第二個10年遠景和戰略”的主題講話，提出：“我們在哪裏？我們要去哪裏？我們應走哪條路？我們如何到達？”
“國際一流的綜合性金融服務集團”的文字出現在投影屏銀幕上，馬明哲說，國際化是惟一正確的道路。
1999年元月召開的係統會上，馬明哲以倒下的三株做比較，研究資産、人員迅速龐大起來的平安和三株有哪些危險的相似、怎麽避免後者的結局。他引用沃頓商學院一位教授的話再次強調平安的戰略方向：“未來的保險業將經歷重大的結構重組，金融服務業之間業務的相互侵蝕和競爭，將使得保險業不得不更深入地參與到其他金融服務業中……而保險業內的大規模並購以通過提高市場集中度來降低整個行業的綜合成本率，以及保險與銀行的戰略合併與同盟，如旅行者和花旗銀行的合併，正是這一發展趨勢的外在體現。”
這次講演，是思考了五六年之後的馬明哲對平安金融控股模式的第一次完整闡述。
麥肯錫幫助平安確定了以壽險為核心的發展方向，設計了完善的投資架構和工作流程，“壽險流程改造”、“人力資源項目”等相繼展開。
公司的三個工作重點之一就是探索集團管理模式。他嚮大傢介紹了麥肯錫方案，在這份方案裏，集團模式重建涵蓋資本重組、組織架構、職能定位、管理定位、投資管理和內控稽核6個方面。
按麥肯錫方案設計，平安將設立集團公司，作為非金融機構的資産管理公司代表股東管理資産，絶對控股壽險、財險、證券和信托公司，投資業務轉移至專門的投資機構。集團總部和專業子公司之間的職能將得到重新劃分和定位。各專業子公司最終將相互結合，實現産品的交叉銷售和市場信息分享。集團總部則加強對子公司的指導，具體包括給予戰略指導、設定關鍵績效評估指標和資源分配等。子公司的部分“權力”也逐步上移，資金上劃，集中投資，人力資源也由集團集中管理。此外，稽核、it等部分職能實施共享，以創造規模經濟。專業子公司負責人須嚮集團的高級决策小組有關人員負責，子公司定期嚮總部提交業務、財務計劃以及計劃實行成果，並嚮總部提交人事方面的各項信息。集團則加強了對子公司的資産和資本管理、人事管理、計劃和戰略管理、經營成果及過程管理，並對子公司重大制度實施審批。
實施了這一跨世紀工程後，平安在公司的組織模式、經營管理、産品、服務以及後臺技術等各個方面都嚮國際水平靠近了一大步。正如業內公認的那樣：平安自此完全告別了粗放式的經營，走上了專業化、精細化、規範化之路。
時過境遷，當年被視為平安“秘密級”的方案如今大都已被付諸實踐。由於一貫的低調，麥肯錫的成果僅限於國內同業瞭解。在當年“麥肯錫兵敗實達”的陣陣寒意中，平安拜師麥肯錫，實在可以形容為“春江水暖鴨先知”。
“黃埔軍校”
業界流傳着“平安是中國保險業黃埔軍校”的說法，有兩重含義：第一，平安的人事制度及海外引進的專業化培訓，造就了大量的保險人才；第二，平安近年來的員工跳槽，客觀上為保險業輸送了大量的保險人才。
很多人感覺，平安員工身上常常呈現出一種與衆不同的氣質，既有國際化大企業賦予的現代感，又不乏中國傳統文化打下的烙印。這便是平安企業文化長期熏陶的結果。
在馬明哲看來，一個企業要成功，必須建立成功的企業文化。把産品價值與文化價值結合在一起，把經營與文化結合在一起，是一個成功企業的最高境界。
平安對員工行為規範的培養十分重視，要求員工“舉手投足，莫不遵於君子之道”。從 “上班必須穿西裝打領帶”的要求，到鞠躬禮儀、姿態禮儀、儀表禮儀、職業禮儀、公共禮儀、電話禮儀、溝通禮儀、商務社交禮儀等十幾項內容的完整規範。
通過晨會、禮儀、司慶、壽險高峰會、産險明星會等形式，平安文化在表層上得以展示和感染。再深入一步，以各項經營管理規章制度的貫徹實施來實現企業文化的內核精神。而平安文化最受稱頌的部分，則是其融合了中華傳統文化和西方管理思想，在平安文化中占據核心地位的“道德誠信、追求卓越和創新意識”。
馬明哲的用人哲學在平安公司內部頗為流行 “有發揮的平臺、有成就感、有合適的收入、工作雖然有壓力但很開心”。
平安造就了一種關註能力、重視業績、不打擊、不壓製的氛圍，年輕人在這裏沒有關係不要緊，衹要埋頭苦幹，有成績，就不愁沒有進步的機會。
平安的人事制度，曾被概括為：“競爭、激勵、淘汰”三大機製。平安建立起比較客觀、透明的考核體係，鬍蘿蔔加大棒，奬罰分明。
“6·3·1”法則是平安薪酬體係的形象說法。平安每年有60%的員工可獲得不同程度的加薪；30%的員工會被凍結加薪，如果這部分員工連續3年不能獲得加薪，則將會在滿3年後的第二個月自動離職；每年還有10%的員工會被減薪，如果連續兩年出現同類情況，則會要求在滿兩年後的第二個月自動離職。
在一整套全面、客觀的評價體係下，每年年終考核排名末位的5%員工會被淘汰出局。這些年終考核成績不佳的員工的主管會與其進行面談，並結合公司為他們開設的績效班，有的放矢地幫助他們改善績效。許多人都會在事業發展過程中遇到 瓶頸 阻礙，很多時候衹需給他們調整一下崗位，就會出現柳暗花明的局面。這在平安被稱為“轉跑道”。員工被降職後，重新以出色的業績獲得升職加薪的資格，這在平安並不鮮見。
“我們不是為了淘汰而淘汰，更重要的是對每一個投身平安的員工負責，幫助他們找到最能發揮自己的舞臺，即使事實證明他們不合適在平安發展，也要讓他們走得心悅誠服，”有着20多年外企服務經驗的顧敏慎對平安的這一做法贊賞有加：“這是平安作為優秀本土企業非常富有人情味的一點。”
創建“百年老店”
馬明哲立志創建經久不衰的“百年老店”。他的近期目標是公司在3到5年內使業務規模進入世界500強，業務品質進入全球400優。
由保險業務為起點，走嚮金融集團，平安集團的戰略意圖是很明顯的。回應着中國加入wto之後金融保險業的時代挑戰，馬明哲以一種罕見的熱情追求企業管理的完善及基業長青。
馬明哲是一個精力過人、敬業、好學的人。儘管並不像多數金融傢那樣科班出身，但自從進入平安後，他就開始了持續的進修，並最終獲得了金融學博士學位，成為南開大學的兼職博士生導師。
馬明哲人如其名：有儒傢的內省精神，深知剋製。他說他小時候常被母親打，但是他從來不哭，即使受了委屈也不掉淚，因為他知道自己總有做得不對的地方。馬明哲整天琢磨的就是怎麽做企業，平安發展的步子往往趕不上他的思路，甚至於用腦過度，“積勞成疾”。
在平安內部還有一段小插麯。深圳平安八卦嶺總部大廈的六層培訓中心大廳被平安人稱為“真理大廳”，此處早在1996年大廈落成的時候就立有兩尊雕塑，孔子和牛頓，前者代表中國儒傢文化精神，後者代表西方先進文明。這是馬明哲親自選定的。1998年，一個美國記者參觀平安“真理大廳”時，好奇地問：“為什麽選擇牛頓而不是愛因斯坦？在西方世界，愛因斯坦更代表現代文明。”馬明哲當即一愣。幾天後，平安員工就看到有工人在往“真理大廳”搬運東西——馬明哲居然將牛頓換成了愛因斯坦。
作為上市公司的首席執行官，如今出現在媒體面前的馬明哲熱情、溫文爾雅而又認真，如果記者的問題過於復雜，他會拿出筆記下來，然後一一回覆。碰到不太瞭解保險行業的記者提問，他願意用淺顯的語言嚮你普及保險知識。
這一切，和此前基本上拒絶記者采訪的他形成強烈反差。其實內心深處，這位廣東商人始終是抗拒曝光的人。在某次采訪的尾聲，他仍然說他今後會低調應對媒體，理由是——“人怕出名豬怕壯”、“樹大招風”。
在平安內部，馬明哲是一位很有魅力的演講傢，有許多的故事、警句和格言流傳。他告誡員工：“以前的市場，是風平浪靜的小河，平安就是小河裏自由遊弋的小舢板。現在不同了，中國加入wto，市場變成了以誠信為準則的市場經濟的大海，平安也要成為一艘深諳規則、駕馭規則、善抗風浪的航空母艦。”
馬明哲曾給員工講一則有關青蛙的故事：如把一隻青蛙放在煮沸的熱水中，它會拼命掙紮跳出；但如果放入溫水中並不斷加熱，通過對體溫的調節，青蛙能逐漸適應周圍的水溫，等到水溫高得無法承受時，它已無力跳出。
他曾經很經典地說過：“去年的馬明哲，領導不了今年的平安。”說這話的時候，正值1997年亞洲金融風暴，當時國內金融保險業人心惶惶，公司領導人對自身學習能力的描述，給艱難奮進中的員工以極大的鼓舞。
現在，平安是香港上市公司，面對廣大投資者，馬明哲能否再說出這樣的承諾呢？
17年的平安不能算完美無缺，任何人、任何企業都會犯錯誤，問題是改正的態度和速度，在改錯中成長……
如果跳出金融保險的行業範圍去看，馬明哲及其領導的平安集團或許能為我們提供更為廣泛的意義，那就是：它是中國人在全球化時代，如何構建國際化大公司的一個真正有效的實踐。
它有幸成功，因為它誕生在廣東深圳。
它的許多寶貴經驗現在尚未為人們所關註和稱道，原因也是——因為它誕生在廣東深圳。
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