目錄 帶領,引上;主管或指導 領導一些人去植樹 領導人 單位領導 帶領並引導朝一定方向前進。 瞿秋白 《餓鄉紀程》緒言：“唉！那‘陰影’鬼使神差的指使着我。那‘陰影’跟隨着我，領導 着我。” 鄒韜奮 《理論和實踐的統一》：“實踐决定理論，真正的理論也有着領導 行動的功用。” 柳亞子 《浣溪沙》詞：“不是一人能領導 ，那容百族共駢闐？” 擔任領導 的人。 丁玲 《太陽照在桑幹河上·寫在前邊》：“護地隊的領導 ，就是小說中的縣宣傳部長 章品 同志。” 巴金 《第二次的解放》：“他們爭先恐後地獻出自己的生命，譬如用身體堵槍眼，用身體掩護領導 和戰友。” 指領導 機關。 茹志鵑 《剪輯錯了的故事》一：“現在省裏領導 下來了人，他去接待、匯報了。” 領導
領導 人們走嚮勝利。
領導 工作的人。
領導 和群衆相結合。
領導 ”一詞來源於英文lead。
領導 是管理學上的一個概念，所以我們一般會把領導 這個詞置於管理學中理解。
領導 力和黨政幹部領導 力訓練專傢唐淵先生在《領導 新法》中的解釋：名詞的領導 是指領導 者；動詞的領導 則是指領導 活動，而領導 活動是指領導 者在一定的環境下，為實現既定目標，對被領導 者進行統禦和指引的行為過程。兩者結合，所謂領導 ，就是名詞的領導 進行動詞的領導 ，換句話說，就是領導 者進行領導 活動，率領着一群人去達到目標。
領導 有歷史性、係統性、動態性、創造性、預見性、權威性、服務性、高端性等特性。
領導 必須有以下3個要素：（1）領導 者必須有下屬或者追隨者；（2）領導 者必須擁有影響追隨者的能力；（3）領導 行為具有明確的目的，並可以通過影響下屬來實現組織目標。
領導 者必須要有指揮、協調、激勵等3個方面的作用。
領導 權力的來源：根據法蘭西、雷文等人的研究，領導 權力有5個來源：法定性權力、奬勵性權力、懲罰性權力、感召性權力、專長性權力等。
領導 相關的著述：
領導 》雙月刊《領導 》雙月刊 領導 决策信息雜志社編 中國時代經濟出版社出版
領導 概念
領導 是指領導 者,被領導 和環境三個要素相互作用的過程.
領導 與領導 者是兩個不同的概念,領導 者是組織中的一個角色,
領導 者或選出一個領導 者,但卻不能指定或選出某
領導 行為,而領導 則是領導 者的一種行為,因此,領導 是一個動態化的概念産.
領導 指的是一種影響力,或是指對人們施加影響的過程,從而使人們自覺際為實現群體目標而努力.
領導 的概念並不否認領導 和職權是相互聯繫的,一定的職權是實現企業目標所必需的.
領導 是一個行為過程,在這個過程中,有許多相關因素,
領導 者,環境都是影響領導 者有效的因素,它們之間存在着密切的相互關係.
領導 分類
領導 可以根據不同的標準分類:
領導 ,業務領導 ,行政領導 .
領導 ,中層領導 ,基層領導 .
領導 的方式: 可分為 獨裁式領導 ,協商式領導 ,參與式領導 .
領導 和非正式領導 .
領導 藝術特徵
領導 藝術是領導 者思考和處理事件的變通能力,
領導 藝術應來源於一個人的閱歷和經念,不是單純從書本中就能得到的,
領導 藝術是生動活潑,豐富多彩,千變萬化,無窮無盡的,對於同一事件的處理,
領導 人的經歷,學識,思維方式,出發點等方面存在差
領導 藝術應是顯示領導 者生機勃勃的創造力,它不因循守舊,拘泥古法,
領導 者的幾項常用方法
領導 者要讓下屬瞭解工作計劃的全貌及看到自己努力的成果,員工越瞭解公司的理念,
領導 者在嚮下屬分派工作時,也要授予他們權力,
領導 者衹有在員工出錯的時候纔會註意到他們的存在,
領導 者,最好盡量給予下屬正面的回饋,公開贊美你的員工,奬勵下屬的努力和成就,
領導 者的職責應該是協助下屬
領導 技巧,使員工能理解並且心情愉快地接愛你的决定.
領導 有時有可能感到來自員工人威脅,感到不受歡迎,莫名其妙想懲罰他們,
領導 而毫無其他能力可言的人——請君走人．
領導 對他們的評價.為此,要以誠心,客觀,公正地對其進
領導 者聽人講話的註意事項:
領導 的難得"糊塗",在有些非主要的問題上"糊塗"一點,進可攻退可守,處理問題遊刃有餘.
領導 有三點應註意.
領導 也决不能在一切事情上"糊塗",應該由自己負責的事情或事關企業發展存亡的重大事情就决不能裝糊塗.
領導 職位,確實值得慶幸,但是別忘記了,當上領導 ,你肩負的將是更多的重任,
領導 應當勇於承擔責任,當你的部下將工作弄糟時,那是你的過錯,
領導 ,有許多特權,請記住領導 像身置舞臺的演員,無數雙眼睛正盯着你,你是員工的榜樣,
領導 處於公司與下屬兩者之間,如果因自己的前途事事偏嚮公司,下屬會認為你是拍馬之輩,
領導 者之位,往日的親密,隨和關係不斷,你就難溶入新的關係之中,
領導 方略
領導 人必須摸清下屬的內心願望和需求,並以適當的滿足,纔可讓衆人追隨,
領導 者,他們一定願意為那些能作出正確决策和行為公正無私的領導 者工作,
領導 ,欲求上進,除了力求充實自己的能力，學識之外，更應隨時栽培地位比自己低的人才，
領導 者要永遠關心屬下，不時地替屬下的健康，
領導 者敬愛有加，十分關心他的事業，恨不得使自己所有能力幫助他．
領導 者應該做的事，人的一生總有起伏，欺壓別人，利用別人來晉升的人，如遇到逆境時，
領導 的一切，其實都觀察入微,
領導 者平時的表現.
領導 人的品質和整體風貌,大傢會通過一些雞毛蒜皮的事情,去衡量評判你.
領導 者必須有涵養,要有寬廣的心胸,善於求同存異,虛心聽取各種不同的意見和建議,
領導 者對於具有不同脾氣,不同嗜好,不同優缺點的人,
領導 者有時需要委屈一下自己,化作下屬肚子裏的蛔蟲,去設身處地瞭解對方的心理和觀念.
領導 者駕馭下屬不可缺少的.強化激勵,可以獲得領導 者所希望的行為,但並非任何一種強化激勵,
領導 者權威的必要手段.
領導 ,應當以有效的手段保證其貫徹落實,
領導 者不要隨便責駡員工,要和他們說道理.如果已經把指令告訴了他們,他們都不執行,故意違背,或屢教不改,那就一定要駡,
領導 者性格溫和,他們就不把領導 者放在眼裏,對領導 人毫不尊重,這類員工,憑着自己工作表現好,
領導 人面前鬧脾氣,或駁領導 人的面子,對待這種人絶對要用嚴厲的態度,加以指責,狠銀地駡,
領導 者運用批評,懲罰手段應富有技巧性,"打一巴掌"很重要,但一定要打得響,打得絶.
領導 者一旦采取堅决措施時,為便於工作變得冷酷無情,即使在解雇和執行紀律時,
領導 者堅决執行規章制度的决心.
領導 者的要求,要保持頭腦冷靜,弄清原委,如果員工堅决不能服從指令,拒不合作,
領導 者工作中最難的事,所以解雇時,應先給予幾次警告,讓他們明確知道自己的行為不合標準,
領導 人與屬下都會建立許多良好的關係,公事上合作愉快,私底下的交情亦不俗,
領導 ,有義務保護和照顧下屬,
領導 都應嚮公司負責而不是嚮下屬負責,這與義氣無關,
領導 人,到任何時候都不能怕扮黑臉,否則將衹會左右為難,
領導 贊揚下屬是為了籠絡人心,激發職員的熱情和幹勁,不失時機地顯示你的關心和體貼,
領導 一定要親自探望.
領導 人了.總之,不要把有背景的員工問題與自己前途挂起鈎來,
領導 人不為難他.
領導 者的處事方法是千姿百態的,隨機而處事尤其重要,其方法:
領導 者面對一個非要處理不可的事情時,不直接處理,而是先撤下去處理其他問題,
領導 者意志堅定性和原則性的深層次體現.
領導 別摻和.
領導 千萬不要摻合進去,不要當着一個女人的面前提起另一個女人,如果你誇奬這個女人,
領導 要善於處理她們之間以及你和她們的關係,
領導 人講話怎樣開好頭.
領導 者講話時應設法一開始就使自己被聽衆"認同",使聽衆被"吸引",使他們接受你,而不是抱着一種挑剔,
領導 人如何使談話愉快結束.
領導 者,他做一切都顯得非常輕鬆.他不必每天忙着趕去參加一個又一個問題的討論會,而是在公司大樓悠轉,
領導 能力已經認可及對他的個人品質,工作理念,目標認同,已經産生了依賴.
領導 者,他所在的公司和他管理的公司必是業績極佳,而且人們又普遍認為這跟他本人分不開.
領導 能力毫不懷疑.領導 者的威望還來自於他與部下的私人交往,
領導 者,不僅僅能夠運用權力去彌補工作中存在的權力空隙,而且還能夠運用威望去駕馭工作中各種依賴關係,
領導 多以溫和和富有人情味的方法管理部下,用詢問,鼓勵,說服的方法帶動他們,
領導 ,不僅要大權在握,更要詭計在心,能籠絡,會操縱,善推托,巧裝扮,深諧得人,用人之道,整人,治人之法.
領導 相處不來,而領導 對他不幫不教不諷不責,不被重視,提拔.
領導 ,轟轟烈烈創大業!!! lingdao
領導
領導 活動的人是領導 者，隨從領導 者的人或組織是被領導 的群衆或團體。領導 者通過活動對群衆或組織成員給予積極影響，領導 活動是一種角色行為，它在以成員之間的協力合作為前提的現代組織中，在組織與個人之間起着媒介作用。
領導 問題的科學研究集中在領導 活動的有效性上，並特別重視對領導 者個人品質的研究。這種研究試圖比較領導 者與隨從之間、成功的領導 者與不稱職的領導 者之間的個體差異，尋找一種專門適合於從事領導 活動的人的人格模型或特質,其中人的儀表、社會技巧、智力等都屬於認真考察的人格因素，提出了領導 人格特質理論。30年代末開始，研究轉嚮對領導 行為和領導 風格的探討,相應地提出了領導 風格類型理論。K.勒溫和R.利皮特等人的工作是開創性的，他們采用實驗方法觀察不同類型的領導 方式（民主型、專製型、放任型）所産生的不同的領導 效果,這些類型的區別涉及:團體的活動方針是否經團體成員的共同討論，被領導 者能否瞭解所從事活動的全局，團體成員能否選擇自己的工作夥伴等等。實驗結果表明，民主型領導 優越於專製型領導 。前者的小組團體及其大多數成員士氣高、主動性強、作為團體的統一傾嚮穩固；而後者的情況正好相反。以後20年中，在這個方向上的研究進展表現出一些新的特色，總的是研究者認為良好的領導 方式應以領導 者的下屬隨從人員為中心，努力改進人際關係。因此，研究集中於人際問題變量：領導 者的態度、行為、動機，比較低估領導 者個人的認識變量如領導 者的智慧、工作能力、專業知識等因素對領導 效果的影響。與此同時，領導 特質理論日益顯現出某種局限：雖則這方面的研究是大量的，但始終沒有充分論據足以證明領導 者與其他人在特質上有非常明顯的差異。於是,美國俄亥俄州立大學在40年代開展了對領導 的實際行為的研究。他們編製了“領導 者行為描述問捲”(LBDQ)，對所測結果進行因素分析,得到兩個基本的領導 行為維度,稱之為“體貼”和“主動結構”。密歇根大學調查中心則通過調查方法,把領導 者的行為歸納為兩個因素:員工導嚮和生産導嚮。此外，“管理方格”和“PM理論”等，都試圖找出領導 行為的基本要素及其不同的組合與生産效率和職工滿意度之間的關係，以便找到一個最佳的領導 行為方式。這些研究的理論概括都與領導 的行為理論有關。60年代以後，領導 問題上人本主義的研究傾嚮有所加強，但其重點與共同特點在於把領導 活動的有效性同領導 行為與領導 環境的交互作用結合在一起來加以考慮。F.費德勒提出了“有效領導 者的權變模式”，認為領導 效果依賴於情境因素對領導 者是否有利。他提出 3種影響領導 效果的情境因素：①領導 者與被領導 者的關係；②工作結構；③職權。同時,編製了“最不受歡迎的共事者”問捲（LPC量表），用來測定領導 者的類型，找出領導 類型與情境類型之間的關係,稱之為費德勒模式,為領導 的權變理論提供了基石。此外,通路－目標理論認為,有效的領導 方式要視部下的需要和任務性質等情境因素而定。由於通嚮目標的障礙不同，需要不同的領導 方式來幫助被領導 下屬掃清通路上的障礙，從而收到較好的領導 效果。以R.J.豪斯為代表的研究指出，面嚮任務的領導 行為（重視對團體成員工作任務的安排）在任務不明確時有正效果，但在職責明確的情況下，卻有負效果；面嚮關係的領導 行為（熱情支持與關心下屬成員）對於煩人的工作，則有好的效果。領導 生命周期理論則 : lead, overhead personnel n.: conduct, top-ranking personnel, government officials in leading positions, exercise leadership, in charge of, steerage, leading, leadership, leader, helm, guidance v.: shepherd, lead adj.: superior vt.: pilot, guide v. diriger, guider n. dirigeant, direction 限製 , 約束因素 , 限製因素 , 約束 , 形成 , 控製 , 構成 , 建築 , 指導 , 管製 , 防止 , 監督 , 管理 , 指點 , 引導 , 作為領導 者 , 局限 , 起限製作用的條件 , 維持 , 抑製或遏製某人 , 遏製 , 抑製 , 限製性規定 , 指引 , 引領 , 鎮壓 感化 , 影響 , 作用 , 運行 , 動作 , 活動 , 行動 , 行為 , 所作之事 , 工作 , 消遣 , 所做的事情 , 有活力 , 活潑 , 精神飽滿 , 活躍 , 生氣勃勃 , 娛樂活動 , 娛樂品 , 對 , 是 , 後果 , 結果 , 結局 , 娛樂 , 已做或正在做的事 , 效應 , 招待 , 款待 , 宴客 , 具有此種力量的人 , 出現 , 進行 , 發生 , 影響力 , 步驟 , 運動 , 移動 , 事情 , 安排 , 競賽 , 比賽 , 操縱力 , 手續 , 辦事程序 , 間接的 , 無不同 , 事物的規律 , 活力和才智煥發 , 主持 , 教學工作 , 教授 , 教導 , 教師的工作 , 選擇 , 請客 , 輔導 , 力量 , 按某種方式發展 球員 體育 足球 名人 人物 政治傢 官員 個人簡歷 政治人物 廣西 簡歷 人大 天津 人大代表 社保基金 人民銀行 北京 市長 個人 貴州 河北人 省委書記 雲南 更多結果...