1924年開始，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑工廠進行了一係列試驗。最初的目的是根據科學管理原理，探討工作環境對勞動生産率的影響。後來梅奧參加該項試驗，研究心理和社會因素對工人勞動過程的影響。1933年出版了《工業文明的人類問題》，提出著名的“人際關係學說”，開闢了行為科學研究的道路。
霍桑實驗是心理學史上最出名的事件之一。這一係列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。
霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生産成績很不理想。為找出原因，美國國傢研究委員會組織研究小組開展實驗研究。
霍桑實驗共分四階段：
一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。
當時關於生産效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許工人生産效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生産效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生産效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控製組都增産；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增産，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其産量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，産量纔急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
二、福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生産效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響産量的持續上升，甚至工人自己對生産效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生産效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關係。
三、訪談實驗。
研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者瞭解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的産量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使産量得到提高。
四、群體實驗。
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間裏從事繞綫、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套奬勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，産量衹保持在中等水平上，每個工人的日産量平均都差不多，而且工人並不如實地報告産量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的産量，並且約法三章，不準嚮管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾駡，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的産量，是擔心産量提高，管理當局會改變現行奬勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內部的團结，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在着自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起着調節和控製作用。同時，加強了內部的協作關係。
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實驗結論：
1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關係；
2、提高生産效率的决定因素是員工情緒，而不是工作條件；
3、關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助於提高勞動生産率。
說明 起初，一九二四年西方電子公司在伊利諾州的霍桑工廠做了一個實驗（hawthorne studies,1927~1932），這個實驗在於找出是否有「疲勞」之外但會降低生産力的因素。
工人坡分成兩組：一組為控製組，所有工人都往環境不變的情況下持續工作，一組為實驗組；實驗本身是為了觀察工作環境經過各種改變時工人的反應情形，並比較兩組之生産力。
霍桑實驗的工作環境改變是透過改變照明亮度來觀察，結果是，亮度增加，生産力增加，但亮度逐漸下障生産力仍然繼續升高。更奇異的是，控製組的照明其實一點都沒改變，但生産力仍會上升。甚至，實驗人員延長工時或減少休息時間，生産力也會上升。許多工人都比實驗前更滿意自己的工作。
1927年梅約應邀去解釋這些不合常理的實驗結果，也被請求進一步作些相關實驗來驗證。例如休息時間自定，或實驗組加薪、控製組不加薪來相比。很有趣的是，實驗組與控製組的産能都提升了。
經過幾年的研究，梅約與同僚終於發現金錢激勵並不影響産能，因為在實驗中加薪或不加薪産能都提升了。進一步瞭解後纔知道，這些工人被選出參與實驗時，本身即感到是一種個人的光榮，這種心態又形成整個團隊的榮譽感，而導致「情緒性的連鎖反應」。換言之，這個實驗結果並未如原先所預期，看來是近乎失敗的實驗。
但梅約與同僚由霍桑實驗中領悟到，團隊歸屬感也能滿足個人的心理需求。此外，賦予員工個人或團隊對某項任務决策的責任，使得個人或該團隊更願意將該任務視為己任而全力以赴。其次，負責該任務之經理人對於整個事件的肯定與關懷，會使員工明白他們對組織有獨特而重要的貢獻。
霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻：它讓工人瞭解自己不全然衹是機械的延伸；它引發産業界與學術界做一係列的相關措施與研究；它替管理學開了一扇通往社會科學領域的門；它同時也令研究者檢討田野調查不能與標的物太接近，否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應，hawthorne effect）。
梅約與同僚發現經營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的瞭解。 |