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目錄
No. 1
　　什麽是一個經理人？ 在管理的早期歷史中，“經理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這種傳統的定義已不合時宜了，因為大批以個人方式作出貢獻的專業人員在企業中起到越來越重要的作用，傳統的層級制度受到了挑戰。
　　---“經理人”已成為我們當今生活中一個高頻率用詞，隨手拿來一份報紙或一本雜志，都不難看到“經理人”這個詞。“經理人”一詞來自英文中的“manager”。
　　---經理人就是老闆？
　　---什麽是“經理人”？大多數人都會回答說，“經理人”就是“老闆”。但是，當飛機場旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫着“經理：約翰·史密斯”時，每一個看到這招牌的人（至少在美國是這樣）都知道，史密斯經理並不是“老闆”，也不是所有者，史密斯經理衹不過是擦鞋攤的雇工，其職權及薪水大概僅比擦鞋工略高出一點點而已。
　　---德魯剋認為，在管理的早期歷史中，“經理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這個定義符合當時的需要。它使經理人的職能同“所有主”的職能相區別。它明確地表示出管理是一項可加以分析、研究並係統地改進的特殊工作。這個定義把重點放在基本上是當時新出現的、完成社會經濟任務的大型永久性組織上。
　　---然而，這個定義實難令人滿意。事實上也從來沒有使人滿意過。從一開始，企業中就有些常常是處於負責地位的人，顯然屬於管理班子之中，但並不為其他人的工作負責。例如，一個公司中的司庫，負責公司中資金的供應和使用，他可能有一些下屬，從這個意義上說來，他是一位經理人。但司庫本人顯然從事絶大部分的司庫工作。他同嚮公司提供資金的人，同金融社會等打交道。他是一個“以個人方式作出貢獻的人”，根據傳統的定義，他不是一位經理人。但他卻是高層管理團隊的一位成員。
　　---一位在公司中負責市場研究的人可能領導着許多人，因而是傳統意義上的一位經理人。但從其擔任的職能和作出的貢獻來講，他所領導的人或多或少，或者完全沒有，都不會有什麽差別。一位完全不領導什麽人的人在市場研究和市場分析方面完全可以作出同樣的貢獻。他如果不是被迫把大部分時間用在他的下屬和他們的工作上，他甚至可以作出更大的貢獻。
　　---按照傳統的定義，即：一位經理是一位“對其他人的工作負有責任的人”，我們就應該說他是“市場研究人員的經理”，而不應該說“市場研究經理”；然而我們慣用的稱謂卻是“市場研究經理”。這畢竟是正確的稱謂，因為這一稱謂充分道出了管理職位的責任是什麽以及應該是什麽，應該如何衡量擔任該管理職位的人的績效。
　　---這種傳統的定義已不合時宜了，它已成為有效的管理、有效的組織和真正績效的一種障礙。目前，企業中增長得最快的是各種以個人方式作出貢獻的專業人員。他們都對公司創造財富的能力、企業的發展方向及其績效有着重大的影響。但是，他們通常並不是什麽上司，也不為其他人的工作負責。從這個意義上說，他們顯然又不是經理。
　　---這種人雖然首先在技術研究工作領域中作為一個獨特的集團涌現出來，但卻不限於這個工作領域。實驗室中的高級化驗師負有重大的責任並作出重大的决策，其中有許多影響是無可輓回的。同樣的情況也適用於那些深入思考和製定公司的組織並設計出各種管理職務的人，不論他們的頭銜是組織規劃師或管理發展部主任。此外還有高級成本會計師，他决定並分配各項成本。他為管理當局製定衡量企業績效的標準，事實上他在很大程度决上决定着是保持或是放棄某項産品。屬於同一範疇的人還有：負責製定和保持公司産品質量標準的人；負責建立公司銷售係統的人；以及廣告主任，他可能負責公司的基本推銷政策、公司的廣告信息及其應用的手段以及廣告效果的衡量。
　　---在目前的組織結構中，以個人方式作出貢獻的專業人員成了一個問題，對他自己來說也成了一個問題。而這在很大程度上是由於這種傳統的定義。這些專業人員的頭銜、報酬、職能、職業機會都混亂不清，成為不滿和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務小組、工作小組和其他組織單位中去。這種組織單位不符合傳統的“直綫組織”的概念，即其中一個人是上司，其他人是下屬的一種組織。
　　---換言之，在實際情況下，傳統定義中的“經理人”雖然是“上司”，但有時也得編排在某一個特定的團隊之中。傳統定義中並非經理人的專業人員成了團隊的領導人，而傳統定義中的“經理人”在團隊中反而成了一名配角。因此，“經理人”和“非經理人”的傳統劃分已不再適用於今天的現實。
　　---經理人的新定義
　　---因此，今天已到了迫切需要研究“經理人”的新定義的時候了。20世紀50年代初期，首次有人試圖解决這一問題。那就是美國通用電氣公司。他們在經理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業人員”，從而使專業人員有“平行的發展機會”。這就可能對一個從事“專業”工作的人付給恰當的報酬，而不一定要提升擔任一種“經理人”的職務，即提升到對其他人的工作負有責任的位置以後才能得到較高的報酬。
　　---但是，這種辦法並沒有完全解决問題。采用這種辦法的公司說，專業人員的不滿仍未能完全消除；充其量衹不過是略為緩和而已。專業人員認為真正的“升遷”之路，仍以進入“管理圈子”為標準，仍以擔任“上司”為標準。按照這個新定義，以個人方式作出貢獻的專業人員雖然是躋身於管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的經理人，另一半是“管理他人工作”的經理人。這種劃分的結果，強調的仍是權利和職權而不是責任和貢獻。
　　---在美國之外，這個問題可能更糟。在日本，以個人方式作出貢獻的人完全沒有提升的機會。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個行政管理人員——其結果是，最能幹的新聞記者被迫終止寫作，最能幹的科學研究工作者停止研究而成為“研究經理”。
　　---因此，在確定一個組織中負有管理責任的人時，較為恰當的是強調指出其首要標志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權力。
　　---但是，這些人應該叫做什麽呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術語以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術語，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集團”。在管理集團中，有的人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工作負有責任；另有些人承擔一些特殊的工作而並不承擔對其他人的工作負有責任的責任；第三種人有些模糊不清並處於兩者之間，其職務或者是工作小組或任務小組的組長。這並不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解决辦法。在每一個組織中總有些人是真正的專業人員，他們衹不過是一般的工作人員而並不把自己看成是管理集團中的一部分。他們願意繼續成為一個專業人員，而基本上不大關心他們所屬的整體。他們所關註的是他們技術上或職業上的技能，而不是他們的組織。一個人事部門中的心理學家把自己看成是一種專業人員——即是其學術專業界中的一員——而不是某一公司的一位經理人員。
　　---針對以上情況，德魯剋建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者executive），而在整個組織中衹有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；於是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。那麽，我們就可以這樣來描述一個人的地位了，例如“熱處理高級工程師”、“成本控製管理者”，從而把級別和職能區別開來。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。
　　---職銜、職能和報酬
　　---有關經理人的傳統定義還意味着，一個經理人既然是“上司”，就一定要比嚮他報告並被認為是他“下屬”的人得到更多的錢。這在裝配綫工作和文書工作中是有道理的。它也適用於還沒有達到專業人員水平而不能對自己的目標和貢獻承擔全部責任的初級知識工作者。但是，對於真正的專業人員，即在企業內他所處的領域中被認為是領先者而在其專業範圍中是標準製定者的人來說，這就沒有什麽道理了。對於他來說，應該應用“表演藝術傢”和“體育明星”的規則。
　　---沒有人會對一位棒球明星比他的教練甚至經理拿更多的錢感到奇怪。沒有人會對一位歌劇女主角在一次演出中所拿到的錢比劇團經理一年的工資更高感到驚訝。每一個人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱傢都需要一個經理人——但他們的貢獻是不同的，而這種不同的貢獻正表現在不同的報酬上。因而，在組織上是“下屬”的人卻比他的“上司”即經理得到更多的錢。由各種作業人員或專傢組成的一個單位的經理，其工資當然應當高於該單位中的絶大多數人員。但是，如果該單位中有一兩個“明星”的工資高於經理，那也並不能認為是不平常的，當然更不能認為是不恰當的。這同樣也適用於銷售人員。一位明星銷售員可以比地區銷售經理拿更多的錢。這也適用於研究實驗室，以及其他各種由個人的技術、努力和知識來决定其成就的領域。
　　---美國通用電氣公司在經理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業人員”，從而使專業人員有“平行的發展機會”。 ---德魯剋建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者(executive），而在整個組織中衹有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；於是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。
　　經理人提升的八個加速器
　　為什麽學習本課程
　　滿足係統性學習的需要：企業管理是一個係統工程，註重綜合能力的均衡發展，因而在管理技術上也要註重係統性的學習和掌握。
　　滿足改變行為的需要：對企業來說，不能改變管理行為，從而提升績效的訓練是沒有任何意義的。本訓練將職業經理必備的管理技能設計成一個個核心能力點，使我們通過抓能力點而達到改變行為、轉變觀念的目的。
　　滿足針對性和可操作性的需要：管理技能是動手能力、實戰能力，不能用於企業管理實踐的方法是無效的。職業經理的管理技能訓練聚集於管理的實際操作價值。
　　通過本課程您將學習到
　　通過理論、實踐、案例等生動活潑的培訓形式，係統講授職業經理需要具備的優秀素質和管理技能。通過本課程您將學習到職業經理人必備的八大核心能力：整體課程從如何認知與定位自己？如何有效的管理目標？如何進行有效的職場溝通？如何高效管理時間？如何解决衝突問題？如何關愛與激勵下屬？如何讓團隊更加卓越？如何提升和保障執行效果？八個方面展開進行深入的講解，滲透大量針對性、實戰性的案例，使課程對現代企業管理和職業經理人的競爭力培育更具現實指導意義。
　　本次課程將從理論、技能與經驗三個維度全方位提升職業經理的核心競爭力。目的是在最短的時間迅速理解、掌握實用的管理技能、提升管理績效、促使其轉變觀念達到改變行為的目標，從而達成提升公司核心競爭能力和整體運營能力、增強職業經理人職場競爭能力之目的。
　　誰需要學習本課程
　　企業中高層次的管理者 有豐富管理經驗的職業經理人 有志嚮快速成長的優秀骨幹員工
　　《經理人提升的八個加速器》內容提要：
　　第一講 職業經理如何認知與定位自己（上）
　　1．前言
　　2．職業經理的角色轉換與定位（上）
　　第二講 職業經理如何認知與定位自己（下）
　　1．職業經理的角色轉換與定位（下）
　　2．職業經理的壞習慣
　　3．職業經理應具備的人格魅力（上）
　　第三講 職業經理如何定位自己有效的管理目標
　　1．職業經理應具備的人格魅力（下）
　　2．如何有效的管理目標
　　第四講 職業經理如何進行有效的職場溝通（上）
　　1．如何進行充分有效的溝通
　　2．如何與上司溝通與相處（上）
　　第五講 職業經理如何進行有效的職場溝通（下）
　　1．如何與上司溝通與相處（下）
　　2．如何與同事溝通與相處
　　3．如何與下屬溝通與相處
　　第六講 職業經理如何高效管理時間
　　1．生命計算：寸金難買寸光陰
　　2．時間管理四則運算
　　第七講 職業經理如何解决衝突問題（上）
　　1．分歧與衝突解决模型（上）
　　2．分歧與衝突解决模型（下）
　　第八講 職業經理如何解决衝突問題（下）
　　1．如何處理不同層面的衝突
　　2．預防衝突的六大訣竅
　　第九講 職業經理如何關愛與激勵下屬
　　1．授權的技巧和方法
　　2．關愛與激勵下屬的技巧和方法
　　第十講 職業經理如何讓團隊更加卓越
　　1．團隊及團隊的三個條件
　　2．卓越團隊的八大核心要點
　　3．對團隊的人cai如何管理
　　第十一講 職業經理如何提升和保障執行效果（上）
　　1．執行力與執行力的構成
　　2．執行有力的三大原則
　　3．貫徹執行的六個關鍵步驟
　　第十二講 職業經理如何提升和保障執行效果（下）
　　1．執行過程必須重視的十件事
　　2．如何檢查和改進自己的執行力
英文解釋
  1. n.:  agent,  handlers,  husband,  impresario,  syndic
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