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| 物流戰略 (logistics strategy)是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而製定的長遠性、全局性的規劃與謀略。 |
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自20世紀80年代中期以後，企業的經營管理逐步嚮精細化、柔性化方向發展，其中即時製管理（Just－In－Time）得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的産品從事必要量的生産或經營”，因而不存在生産、經營過程中産生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時製管理是即時生産、即時物流的整合體。即時化的物流戰略又表現為以下兩個方面。
1．即時採購。即時採購是一種先進的採購模式或商品調達模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上遊廠商嚮企業提供恰當的産品。它是從平準化生産發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。平準化生産是為了及時對應市場變化而組織的一種以小批量、多品種為生産特點的敏捷作業管理體製，其特點表現為：在生産方式上，在生産綫上同時加工由多個品種組成的生産批量；在生産計劃上，以天為單位製定每個品種的生産計劃，而且允許生産計劃的隨時變更；在生産工程上，各種零部件被放置在生産綫旁的規定位置，不同的零部件以小批量的方式混合裝載搬運。顯然，平準化生産的一個重要之處在於物料或上端産品的採購必須是即時化的，亦即採購部門根據生産經營的情況形成訂單時，供應商立刻着手準備作業，與此同時，在詳細採購計劃編製的過程中，生産部門開始調整生産綫，做到敏捷生産，在訂單交給供應商的時候，上遊廠商以最短的時間將最優的産品交付給用戶。所以，即時採購是整個即時製生産管理體係中的重要一環。
要做到即時採購，一個很重要的方面是如何確立與上遊供應商的關係。在傳統的採購活動中，企業與供應商衹是一種簡單的買賣關係，所以，供應商的數量也較多。而在即時採購條件下，由於要求供應商的經營行為能充分對應下遊企業的平準化生産，做到同步工程，一方面衹有建立穩固的長期交易關係，才能保證質量上的一致性；另一方面衹有強化、指導對供應商作業係統的管理，才能逐步降低採購成本。因此，在即時採購條件下，企業是與少數供應商結成固定關係，甚至是單源供應。但是，在實際運作中，為了防止因為單源供應而産生競爭力弱化，或因意外原因産生生産停滯，一般都是采用數個供應商作為採購源，以加強供應商之間的競爭和能力的不斷提高。除了通過供應商的選擇來實現即時採購外，還有一個很重要的問題是如何對供應商實行有效的評價。通常在即時採購中企業對供應商績效的監控是通過供應商行為能力的劃分來實施的，而這種能力已不僅僅是合約的履行能力（表現為質量、交貨期等外在要素），還包括為使即時生産順利而擁有的工程設計能力（即及時按照企業的設計圖紙靈活組織作業生産的能力）、價值工程能力（即在企業設計的基礎上改善設計、降低成本的能力）和部件設計的創發能力。以上三種能力是一個能力不斷發展、提高的序列，也是企業决定供應商地位的參考基礎。
2．即時銷售。對於生産企業而言，物流管理的另一個重要機能就是銷售物流。在構築企業自身的物流係統、確立即時銷售過程中，生産企業與零售企業出現了不同的發展趨勢。對於生産企業而言，推行即時銷售一個最明顯的措施是實行廠商物流中心的集約化，即將原來分散在各分公司或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數字化備貨（DIgital Packing）或計算機等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等等物流活動的效率化、省力化和智能化，原來的中小批發商或銷售部以轉為廠商銷售公司的形式專職從事銷售促進、零售支持或訂貨等商流業務，從而提高銷售對市場的反應能力以及對生産的促進作用；而在零售企業當中，物流中心有分散化、個性化發展的趨勢，即物流係統的設立應充分對應一定商圈內店鋪運營的需要，衹有這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時也使物流服務的速度迅速提高。當然，還應當看到的是，即時銷售體製的建立除了通常所說的物流係統的構建外，信息係統的構築也是必不可少的，如今很多企業一方面通過現代信息係統提高企業內部的銷售物流效率（如 POS係統、數字庫存管理係統等）；另一方面，也積極利用EOS、EDI等在生産企業與批發企業或零售企業之間實現訂、發貨自動化，真正做到銷售的在綫化、正確化和即時化。 |
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協同化物流是打破單個企業的績效界限，通過相互協調和統一，創造出最適宜的物流運行結構。在如今流通形式多樣化的情況下，各經濟主體都在構築自己富有效率的物流體係，因而反映到流通渠道中必然會積極推動有利於自身的物流活動和流通形式，這無疑會産生經濟主體間的利益衝突。除此之外，不同規模的企業也會因為單個企業物流管理的封閉性産生非經濟性。隨着消費者消費個性化、多樣化的發展，客觀上要求企業在商品生産、經營和配送上必須充分對應消費者不斷變化的趨勢，這無疑大大推動了多品種、少批量、多頻度的配送，而且這種趨勢會越來越強烈，在這種即時化物流的背景下，一些中小型的企業面臨着經營成本上升和競爭的巨大壓力，一方面由於自身規模較小，不具備商品即時配送的能力，也沒有相應的物流係統；另一方面，由於經驗少、發展時間短等各種原因，也不擁有物流服務所必需的技術和Know－how，因此，難以適應如今多頻度少量配送的要求。即使有些企業具有這些能力，限於經濟上的考慮，也要等到商品配送總和能達到企業配送規模經濟要求才能夠開展，這又有悖於即時化物流的宗旨。面對上述問題，作為企業物流戰略發展的新方向，旨在彌合流通渠道中企業間對立或企業規模與實需對應矛盾的協同化或一體化物流應運而生。目前協同化的物流戰略主要有三種形式。
1．橫嚮協同物流戰略。所謂橫嚮物流協同是指同産業或不同産業的企業之間就物流管理達成協調、統一運營的機製。前者是産業內不同的企業之間為了有效地開展物流服務，降低多樣化和及時配送産生的高額物流成本，而相互之間形成的一種通過物流中心的集中處理實現低成本物流的係統。從實踐上來看，它往往有兩種形式，一是在承認並保留各企業原有的配送中心的前提下，實行商品別的集中配送和處理；二是各企業放棄自建配送中心，通過共同配送中心的建立，來實現物流管理的效率性和集中化。不同産業之間的協調物流是將不同産業企業生産經營的商品集中起來，通過物流或配送中心達成企業間物流管理的協調與規模效益性。一般來講，不同産業橫嚮協同物流處理的商品範圍比較廣，而且從企業內部管理的角度看，更容易被接受，這主要是因為同産業協同物流由於相同類型企業的商品活動是集中進行的，因而各企業經營的情況以及商品流轉的信息等易為競爭者所獲得，即所謂的“企業機密的泄漏”，從而不利於企業經營戰略的施展。相反，不同産業企業間的協同物流，由於相互之間分屬於不同的産業，不存在直接的競爭替代性，因而既能保證物流集中處理的規模經濟性，又能有效地維護各企業的利益以及經營戰略的有效實施。正因為如此，如今國際上不同産業間的協同物流相對發展較快，這也是發展橫嚮協同物流中我們不得不關註的問題。
2．縱嚮協同物流戰略。縱嚮協同物流戰略是流通渠道不同階段企業相互協調。形成合作性、共同化的物流管理係統。這種協同作業所追求的目標不僅是物流活動的效率性（即通過集中作業實現物流費用的遞減），而且還包括物流活動的效果性（即商品能迅速、有效地從上遊企業嚮下遊企業轉移，提高商品物流服務水準）。縱嚮協同物流的形式主要有批發商與生産商之間的物流協作和零售商和批發商之間的物流協作等形式。批發與廠商間的物流協作有兩種形式：一是在廠商力量較強的産業，為了強化批發物流機能或實現批發中心的效率化，廠商自身代行批發功能，或利用自己的信息網絡，對批發企業多頻度、小單位配送服務給予支援；二是在廠商以中小企業為主、批發商力量較強的産業，由批發商集中處理多個生産商的物流活動。零售與批發的協作則表現為一是大型零售業建立自己的物流中心，批發商經銷的商品都必須經由該中心，再嚮零售企業的各店鋪進行配送。此外，與零售商交易的批發商數目盡可能減少，因此要求批發商從原來從事專業商品的經營轉嚮多種類經營，零售企業物流中心訂貨、收貨等手續得到簡化；二是對於大型以外的中型零售企業來講，它們不是自己建立物流中心，而是由批發商建立某零售商專用型的物流中心，並藉此代行零售物流。這種方法對於中型零售企業來講，既可以有效利用批發商所持有的物流Know－how，又能享受省略本企業物流中心集配商品環節所帶來的利益。 3．通過第三方物流實現協同化。第三方物流是通過協調企業之間的物流運輸和提供物流服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔。它提供了一種集成物流作業模式，使供應鏈的小批量庫存補給變得更經濟，而且還能創造出比供方和需方采用自我物流服務係統運作更快捷、更安全。更高服務水準，且成本相當或更低廉的物流服務。從第三方物流協作的對象看，它既可以依托下遊的零售商業企業，成為衆多零售店鋪的配送、加工中心，也可以依托上遊的生産企業，成為生産企業，特別是中小型生産企業的物流代理。目前第三方物流無論在國際還是在我國國內都有着廣阔的市場。例如，中國倉儲協會1999年3月對我國傢電、電子、日化、食品等450傢大中型生産企業的典型調查表明，企業自己承擔物流管理的占26%，全部委托第三方的僅占5．2%，自理與委托相結合的占68.8%（其中委托比例在30%以下的占42．3%，在30%～60%之間的占36．5%，60%以上的占21．2%）。在被調查的企業中，45．3%的企業正在尋求新的物流代理，其中又有75%的企業選擇新型物流公司，21．9%選擇純運輸公司，3．1%選擇倉儲企業，有64．3%的企業希望新的物流商提供綜合物流服務，28．6%的企業希望提供幹綫服務，7．2%的企業希望提供分銷服務。所有這些狀況都表明，在積極發展協同物流時應充分關註第三方物流的作用。 |
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1．全球化物流戰略。當今，企業經營規模不斷擴大，國際化經營不斷延伸，出現了一大批立足於全球生産、全球經營和全球銷售的大型全球型企業。這些企業的出現不僅使世界上都在經營、消費相同品牌的産品，而且産品的核心部件和主體部分也趨嚮於標準化。在這種狀況下，全球型企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球範圍內配置利用資源，通過採購、生産、營銷等方面的全球化實現資源的最佳利用，發揮最大的規模效益。但是，在此過程中，有兩點是必須加以關註的，一是全球市場的異質性或多樣性，决定了企業“從外到內”的思維方式，即企業不僅要考慮通過規模經濟的實現來降低成本，而且更要考慮積極發揮範圍經濟，既滿足多樣化的要求，又能有效降低費用；二是當一個企業服務全球市場時，物流係統會變得更昂貴、更復雜，結果導致前置時間延長和庫存水平上升。因此，綜合上述兩個問題，企業在實施全球化物流時必須處理好集中化與分散化物流的關係，否則將無法確立全球化的競爭優勢。
從當今全球化物流的實踐看，出現了三種形式的發展趨勢：第一，作為全球化的生産企業，在世界範圍內尋找原材料、零部件來源，並選擇一個適應全球分銷的物流中心以及關鍵供應物資的集散倉庫，在獲得原材料以及分配新産品時使用當地現有的物流網絡，並推廣其先進的物流技術與方法。第二，生産企業與專業第三方物流企業的同步全球化，即隨着生産企業全球化的進程，將以前所形成的完善的第三萬物流網絡也帶入到全球市場。例如，日資背景的伊藤洋華堂在打入中國市場後，其在日本的物流配送夥伴伊藤忠株式會社也跟隨而至，並承擔了其配送活動。第三，國際運輸企業之間的結盟，為了充分應對全球化的經營，國際運輸企業之間開始形成了一種覆蓋多種航綫，相互之間以資源、經營的互補為紐帶，面嚮長遠利益的戰略聯盟，這不僅使全球物流更能便捷地進行，而且使全球範圍內的物流設施得到了極大的利用，有效地降低了運輸成本。例如，起始於1997年，目前正在如火如荼展開的國際航空業的大聯盟正是適應全球化經營的一種形式。
2．互聯網物流戰略。現代信息技術的發展，特別是互聯網迅速嚮市場滲透，正在促使企業的商務方式發生改變。由於互聯網具有公開標準、使用方便、相當低的成本和標準圖形用戶界面（GUI，Graphical User Interface）等特點，使得利用互聯網的物流管理具有成本低、實時動態性和顧客推動的特徵。互聯網物流戰略表現在，一方面通過互聯網這種現代信息工具，進行網上採購和配銷，簡化了傳統物流煩瑣的環節和手續，使企業對消費者需要的把握更加準確和全面，從而推動産品生産的計劃安排和最終實現基於顧客訂貨的生産方式（Build一TO-Order，簡稱為BTO），以便減少流通渠道各個環節的庫存，避免出現産品過時或無效的現象；另一方面，企業利用互聯網可以大幅度降低交流溝通成本和顧客支持成本，增強進一步開發現有市場的新銷售渠道的能力。如今，互聯網物流作為物流管理的一種新趨勢正在企業實踐中廣為應用，如GE、摩托羅拉、豐田等都在積極推動互聯網物流的發展。這裏應當提出的是，互聯網物流的興起並不是徹底否定了此前的物流體係和物流網絡，相反，它們是相互依存的，這是因為虛擬化企業之間的合作必然在實踐中産生大量的實體商品的配送和處理，而這些管理活動必須以發達的物流網絡為基礎才能夠實現，或者說互聯網物流是建立在發達的實體物流網絡基礎之上的。現在一些優秀的企業都在探索將這兩者的優勢有機地結合在一起。
3．緑色物流戰略。從經濟可持續發展的角度看，伴隨着大量生産、大量消費而産生的大量廢棄物對經濟社會産生了嚴重的消極影響，這不僅因為廢棄物處理的睏難，而且還表現在容易引發社會資源的枯竭和自然環境的惡化。所以，如何保證經濟的可持續發展是所有企業在經營管理中必須考慮的重大問題，對於企業物流管理而言也是如此。具體來講，要實現上述目標，從物流管理的角度看，不僅要在係統設計或物流網絡的組織上充分考慮企業的經濟利益（即實現最低的配送成本）和經營戰略的需要，同時也要考慮商品消費後的循環物流，這包括及時、便捷地將廢棄物從消費地轉移到處理中心，以及在産品從供應商轉移到最終消費者的過程中減少容易産生垃圾的商品的出現。除此之外，還應當考慮如何使企業現有的物流係統減少對環境所産生的負面影響（如擁擠的車輛、污染物排放等）。顯然，要解决上述問題，需要企業在物流安排上有一個完善、全面的規劃，諸如配送計劃、物流標準化、運輸方式等，特別是在製定物流管理體係時，企業不能僅僅考慮自身的物流效率，還必須與其他企業協同起來，從綜合管理的角度，集中合理地管理調達、生産和配送活動。 |
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