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在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經理之職交給了他，同時給他轉讓了部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經常幹預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嚐了有職無權、處處受製約之苦，所以當希爾頓日後有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但衹要一下决定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。
在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們幹工作的人都難免會出錯的。然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解决問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態度，是因為他認為，衹要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的决策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。
正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而纔使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶--團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，纔鑄成了希爾頓事業的輝煌。
授權以後决不去干涉，是一種自信的表現，是一條事業的成功之途。授權後，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就能同心合作，人人都能發揮所長，組織纔有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。 |
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凡是公司中有對工作發牢騷的人，那傢公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏的公司要成功得多。
提出者：哈佛大學心理學教授梅約
點評：疏導是治理擁塞的根本。
牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學係組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一傢製造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完全，社會保險、養老金等等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到睏惑的是，工人們的生産積極性卻並不高，産品銷售也是成績平平。為找出原因，他嚮哈佛大學心理學係發出了求助申請。哈佛大學心理學係在梅約教授的帶領下，派出一個專傢組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠傢原來假定的對工廠生産效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。
在他們進行的這一係列試驗研究中，有一個“談話試驗”。具體做法就是專傢們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專傢要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專傢對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裏，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的産量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這傢工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發泄。“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。這就是牢騷效應。由於這傢工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為“霍桑效應”。它告訴我們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓製，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。 |
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在日本，很多企業都非常註重為員工提供發泄自己情緒的渠道。鬆下公司就是如此。
在鬆下，所有分廠裏都設有吸煙室，裏面擺放着一個極像鬆下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裏用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭裏會自動響起鬆下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國傢，心心相通，手輓着手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人衹有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絶不再是幻覺！”當然，這還不夠，鬆下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”正是通過這種方式，使鬆下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。 |
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- : whine phoenix effect
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