| | 所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部奬酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的係統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：
1） 激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過係統的設計適當的外部奬酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。
2） 科學的激勵工作需要奬勵和懲罰並舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行奬勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。
3） 激勵貫穿於企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的瞭解、個性的把握、行為過程的控製和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不捨。
4）信息溝通貫穿於激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的瞭解，到對員工行為過程的控製和對員工行為結果的評價等，都依賴於一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響着激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。
5） 激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。 | | 人生應該如蠟燭一樣，從頂燃到底，一直都是光明的。 —— 蕭楚女
人生的價值，即以其人對於當代所做的工作為尺度。 —— 徐瑋
路是腳踏出來的，歷史是人寫出來的。人的每一步行動都在書寫自己的歷史。 —— 吉鴻昌
春蠶到死絲方盡，人至期頤亦不休。一息尚存須努力，留作青年好範疇。 ——吳玉章
但願每次回憶，對生活都不感到負疚 —— 郭小川
人的一生可能燃燒也可能腐朽，我不能腐朽，我願意燃燒起來！ —— 奧斯特洛夫斯基
你若要喜愛你自己的價值，你就得給世界創造價值。 —— 歌德
社會猶如一條船，每個人都要有掌舵的準備。 —— 易卜生
人生不是一種享樂，而是一樁十分沉重的工作。 ——列夫·托爾斯泰
人生的價值，並不是用時間，而是用深度去衡量的。 —— 列夫·托爾斯泰
生活衹有在平淡無味的人看來纔是空虛而平淡無味的。 —— 車爾尼雪夫斯基
一個人的價值，應該看他貢獻什麽，而不應當看他取得什麽。 ——愛因斯坦
人衹有獻身於社會，才能找出那短暫而有風險的生命的意義。 —— 愛因斯坦
蕓蕓衆生，孰不愛生？愛生之極，進而愛群。 —— 秋瑾
生活真象這杯濃酒，不經三番五次的提煉呵，就不會這樣可口！ —— 郭小川
充滿着歡樂與鬥爭精神的人們，永遠帶着歡樂，歡迎雷霆與陽光。 —— 赫胥黎
生活就是戰鬥。 —— 柯羅連科
為了生活中努力發揮自己的作用，熱愛人生吧。 —— 羅丹
希望是附麗於存在的，有存在，便有希望，有希望，便是光明。 —— 魯迅
沉沉的黑夜都是白天的前奏。 —— 郭小川
當一個人用工作去迎接光明，光明很快就會來照耀着他。 —— 馮學峰
鼕天已經到來，春天還會遠嗎？ —— 雪萊
過去屬於死神，未來屬於你自己。 —— 雪萊
世間的活動，缺點雖多，但仍是美好的。 —— 羅丹
辛勤的蜜蜂永沒有時間悲哀。 —— 布萊剋
希望是厄運的忠實的姐妹。 —— 普希金
當你的希望一個個落空，你也要堅定，要沉着！ —— 朗費羅
先相信你自己，然後別人才會相信你。 —— 屠格涅夫
不要慨嘆生活底痛苦！---慨嘆是弱者...... ——高爾基
宿命論是那些缺乏意志力的弱者的藉口。 —— 羅曼·羅蘭
我們唯一不會改正的缺點是軟弱。 —— 拉羅什福科
私心勝者，可以滅公。 —— 林逋
人人好公，則天下太平；人人營私，則天下大亂。 —— 劉鶚
自私自利之心，是立人達人之障。 —— 呂坤
如煙往事俱忘卻，心底無私天地寬。 —— 陶鑄
常求有利別人，不求有利自己。 —— 謝覺哉
一切利己的生活，都是非理性的，動物的生活。 —— 列夫·托爾斯泰
人的理性粉碎了迷信，而人的感情也將摧毀利己主義。 —— 海涅
無私是稀有的道德，因為從它身上是無利可圖的。 —— 布萊希特
君子喻於義，小人喻於利。 —— 孔丘
不戚戚於貧賤，不汲汲於富貴。 —— 陶淵明
富貴不淫貧賤樂，男兒到此是豪雄。 —— 程顥
清貧，潔白樸素的生活，正是我們革命者能夠戰勝許多睏難的地方！ —— 方志敏
三軍可奪帥也,匹夫不可奪志也。 —— 孔丘
志不強者智不達。 —— 墨翟
燕雀安知鴻鵠之志哉！ —— 陳涉
志當存高遠。 —— 諸葛亮
老驥伏櫪，志在千裏；烈士暮年，壯心不已。 —— 曹操
燕雀戲藩柴，安識鴻鵠遊。 —— 曹植
窮且益堅，不墜青雲之志。 —— 王勃
大鵬一日同風起，扶搖直上九萬裏。 —— 李白
古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。 —— 蘇軾
生當作人傑，死亦為鬼雄，至今思項羽，不肯過江東。 —— 李清照
苦心人，天不負，臥薪嚐膽，三千越甲可吞吳。——無名 | | 1、目標結合原則
在激勵機製中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則
外激勵措施衹有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，奬懲要公平。
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麽和必須怎麽做；其二，公開。特別是分配奬金等大量員工關註的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質奬勵和精神奬勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予奬勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則
要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨後送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推嚮高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行奬勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且衹有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度纔大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷瞭解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。 | | 對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：
1、吸引優秀的人才到企業來
在發達國傢的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧
美國哈佛大學的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優秀人才
德魯剋（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。
4、造就良性的競爭環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機製。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，纔是激勵的主要來源之一。”在這裏，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
激勵的類型
不同的激勵類型對行為過程會産生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先决條件。
（1）物質激勵與精神激勵
雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用於人的生理方面，是對人物質需要的滿足，後者作用於人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨着人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。
（2）正激勵與負激勵
所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過奬賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過製裁的方式來抑製這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。
正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在於二者的取嚮相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。
（3）內激勵與外激勵
所謂內激勵是指由內酬引發的、源自於工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關係的激勵。
——內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會産生一種持久性的作用。
——外酬是指工作任務完成之後或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一項又髒又纍、誰都不願幹的工作有一個人幹了，那可能是因為完成這項任務，將會得到一定的外酬——奬金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發的外激勵是難以持久的。
激勵的過程
激勵的目標是使組織中的成員充分發揮出其潛在的能力。激勵是“需要→行為→滿意”的一個連鎖過程。一般情況，我們可以用下圖來表示激勵的過程。
一個人從有需要直到産生動機這是一個“心理過程”（圖中以虛綫框表示），比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情後，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機”。這時，如果上司及時而得體地用表揚“激勵”了他，他在今後的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他産生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會導致好的“結果”，最後達到下屬和上司都“滿意”的成效。
激勵的機製
激勵機製就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和瞭解激勵的機製，對搞好激勵工作是大有益處的。
（1）激勵時機
激勵時機是激勵機製的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。
激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
（2）激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間裏進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期裏激勵次數的多少所决定的，激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關係。
激勵頻率的選擇受多種客觀因素的製約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。一般來說有下列幾種情形：
——對於工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對於工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。
——對於任務目標不明確、較長時期纔可見成果的工作，激勵頻率應該低；對於任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。
——對於各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對於各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。
——在工作條件和環境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環境較好的部門，激勵頻率應該低。
當然，上述幾種情況，並不是絶對的劃分，通常情況下應該有機地聯繫起來，因人、因事、因地製宜的確定恰當的激勵頻率。
（3）激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小，即奬賞或懲罰標準的高低。它是激勵機製的重要因素之一，與激勵效果有着極為密切的聯繫。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的奬賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過於吝嗇的奬賞，會使人感到得不償失，多幹不如少幹；過於輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。
所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度並不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。
（4）激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麽樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有着非常密切的關係。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以奬勵，奬給他奬金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。
幾個有影響的激勵理論
激勵理論的基本思路，是針對人的需要來采取相應的管理措施，以激發動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取决於能力，還取决於受激勵的程度，通常用數學公式表示：工作績效=f（能力×激勵）。因此，行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結合在一起的。
(1)馬斯洛的需求層次理論
著名心理學學家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。並認為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那麽滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，衹有排在前面的那些屬於低級的需要得到滿足，才能産生更高一級的需要。
當一種需要得到滿足後，另一種更高層次的需要就會占據主導地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但衹要其得到部分的滿足，個體就會轉嚮追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須瞭解此人目前所處的需要層次，然後着重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。
(2)雙因素理論
激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德裏剋?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。
20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會産生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它衹是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。
——那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們産生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關係的改善、提供良好的工作條件等，都不會産生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止産生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會産生更大的激勵。
根據赫茨伯格的研究發現，經理人應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能産生更積極的效果。衹有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。
雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要註意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要註意工作的安排、量纔使用、個人成長與能力提升等，註意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，註意給人以成長、發展、晉升的機會。隨着人們物質“小康”問題的解决，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。
(3)期望理論
美國心理學家弗魯姆於1964年提出了期望理論。該理論認為，激發的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。
就是說，推動人們去實現目標的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等於零。效價是企業和團隊的目標達到後，對個人有什麽好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業目標的可能性大小，以及企業目標達到後兌現個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發生所謂“感情調整”。比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務後我估計老闆肯定會兌現他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調整有利於達到最大的激發力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。 | | | 激勵就是為行為提供的動機。在人們一切行動的背後一定有其如此行動的激勵。如果雇員的努力工作能夠給他們帶來提薪或升職，那麽可能所有人都會埋頭苦幹；相反，若是雇員總是偷懶，那麽激勵機製一定出了問題%26#8212;%26#8212;此時，重要的不是指責他們懶惰，而是趕快改變讓他們懶惰的激勵。這裏的教訓是，如果一個社會有懶漢，一定是社會培養了懶漢。 | | jili
激勵
excitation
激起機械係統出現機械振動的隨時間變化的外力或其他輸入。如質量為□、偏心距為□的轉子以勻角速度□轉動時,激勵的力幅P＝□□□ 2，其垂直和水平分量分別為Psin□□和Pcos□□，即能激起轉軸振動。隨時間變化的位移、速度和加速度也能激起係統的振動。如地震時，地面沿水平和垂直兩方向都有隨時間變化的位移、速度和加速度，因而能激起地面物體的振動。激勵一般分為周期性激勵和非周期性激勵。非周期性激勵包括脈衝、階躍和隨機激勵等。激勵常用時間的函數表示，稱激勵函數。簡諧激勵函數Psin□□和Pcos□□是最簡單的周期性激勵。任意周期性激勵函數可按傅裏葉級數展成若幹簡諧激勵函數之和。任意非周期性激勵函數都可以看成是一係列脈衝函數或階躍函數連續作用的結果。隨機激勵不能用確定的時間函數表示，須用統計方法描述。
（韓二中）
| | - : spur, agitate, excite, stimulus, motivate, stimulate, urge, impetus
- n.: launching, actuating, excitation, enconrage, spur on, put [set] spurs to, pep up, stir up, stimulation, prompting, agitation, infusion, incitation, awakening, cheer, encouragement, hortation
- v.: invigorate, actuate, stimulus to action, power, hound, incite, instigate
| | - v. stimuler, encourager, exciter
| | 開動, 鞭策, 考驗, 刺激, 激勵因素, 試驗, 檢驗和衡量
加快, 加速, 促進, 提高, 幫助, 鼓勵, 增強, 增加, 使, 增添, 添, 加, 增大, 增多, 支持, 美化, 擴大, 使某物, 有助於, 培養, 促成, 催促, 推動, 煽動, 特別照料, 加快腳步, 腫脹, 凸出, 鼓起, 膨脹, 加速村
手舞足蹈, 歡欣鼓舞, 興高采烈, 翩翩起舞, 載歌載舞, 歡忻鼓舞, 得意洋洋, 興奮, 激動, 感情, 憤怒, 衝力, 推動力, 誘因, 引誘, 吸引, 勢頭, 動力, 辛辣, 激發, 戳, 捅, 刺, 敦促, 驅使, 激怒, 挑釁, 受, 毅力, 驅策, 逼迫, 魅力, 徹底打敗, 擾亂, 在, 與別人共有或合用, 弄髒, 變模糊, 減弱, 紮, 戳擊, 交錯安排, 感到窒息, 使某人, 暫不實行, 不安, 煩惱, 煩亂, 毀壞某物, 殺死某人, 逐漸變窄, 教, 結束, 結局, 終止, 終點, 插, 擠, 推, 觸動, 感動, 擔心, 焦慮, 發抖, 憂慮, 上下顛倒著放, 翻倒, 最後結果, 強迫, 迫使, 决心, 強烈的願望, 嚮某人報, 對待
激起, 引起, 使某事物, 喚起, 聚集或集中 | | | 鸞歌鳳舞, 輕歌曼舞 | | | 赫茲伯格 | 雙因素 | 保健因素理論 | 百科大全 | 心理 | 成功 | 百科辭典 | 詞語 | | 目標 | 努力 | 成功學 | 培訓 | 頂級成功法則 | 營銷 | 銷售 | 勵志 | | 文學 | 西點軍校 | 教材 | 自信 | 圖書 | 自我實現 | 需求 | 管理 | | 心理學 | 行為科學 | 更多結果... |
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