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目錄 ·基本信息 ·編輯推薦 ·目錄 ·媒體評論 ·書摘 ·英文解釋 ·法文解釋 ·近義詞 ·相關詞 ·包含詞 ·更多結果... 基本信息 　　作　者： （美）博西迪，（美）查蘭　著，劉祥亞　等譯 　　出 版 社： 機械工業出版社 　　出版時間： 2008-3-1 　　頁　數： 225 　　開　本： 16開 　　紙　張： 膠版紙 　　I S B N ： 9787111112013 　　包　裝： 平裝 　　所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 一般管理學 >> 經營管理 　　定價：￥29.80 編輯推薦 　　《執行》中文版的推出標志着本書，自發行以來第12種外文版本的問世。僅在美國，本書的銷量就高達300 000本之多，它受到了廣泛地贊譽，並被列入《紐約時報》、《華爾街日報》和《商業周刊》的暢銷書排行榜。我們希望本書能夠為中國當前充滿活力的經濟發展貢獻出一份力量，並幫助這個國傢的企業界人士取得更大的成功。 　　內容簡介 　　本書的主題是關於如何實現目標…… 　　對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單製定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麽企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。 　　作者簡介 　　拉裏·博西迪，霍尼韋國際公司前任總裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企業管理方面所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉裏·博西迪在擔任聯信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球最受尊敬的企業之一，拉裏也因此被《首席執行官》雜志評選為1998年度CEO。 目錄 　　作者簡介 　　中文版序 　　柳傳志專文推介 　　宋振寧專文推介 　　導言 　　第一部分 為什麽需要執行 　　第1章 不為人知的鴻溝 　　執行漸趨成熟 　　為什麽人們沒有意識到執行的重要性 　　第2章 執行文化所帶來的區別 　　喬的煩惱 　　施樂公司的執行鴻溝 　　朗訊的失控 　　EDS的執行情況 　　第二部分 執行的要素 　　第3章 要素一：領導者的七條基本行為 　　瞭解你的企業和你的員工 　　堅持以事實為基礎 　　確立明確的目標和實現目標的先後順序 　　跟進 　　對執行者進行奬勵 　　提高員工的能力和素質 　　瞭解你自己 　　第4章 要素二：建立文化變革的框架 　　運營型文化 　　將奬勵與業績直接聯繫起來 　　執行文化的社會軟件部分 　　積極開放的對話的重要性 　　領導者的行為將决定其他人的行為 　　第5章 要素三：絶對不能托付他人的工作——人員的配置 　　為什麽有的企業不能做到量纔適用 　　你在尋找什麽樣的人才 　　如何做到量纔適用 　　不滅的真理 　　第三部分 執行的三個核心流程 　　第6章 人員流程：在戰略和運營之間建立聯繫 　　要素一: 將人員與公司戰略和運營結合起來 　　要素二: 為公司提供完善的領導層培養渠道 　　霍尼韋爾的人才評估 　　要素三：如何處理那些表現不佳的人 　　要素四：將人力資源管理與實際效益結合在一起 　　坦誠的對話：實彈 　　第7章 戰略流程：將人員與運營結合起來 　　方式的重要性 　　戰略所應當具備的要素 　　製定戰略計劃 　　製定戰略計劃過程中的註意事項 　　第8章 如何進行戰略評估 　　在戰略評估會議上提出的問題 　　跟進 　　第9章 運營流程：在戰略和人員之間建立聯繫 　　如何在三天時間內製定一份預算 　　同步協調的重要性 　　合理的假設：設立符合實際目標的關鍵所在 　　製定運營計劃 　　權衡的藝術 　　運營流程的結果 　　會議之後：跟進和應變 　　符合實際的目標 　　結語：緻新領導的信 媒體評論 　　“一位偉大的實踐者和一名出色的理論傢共同講述的關於如何將戰略轉化為企業運營實踐的商業故事。” 　　——傑剋·韋爾奇 　　“如果你希望成為一名CEO，或者如果你已經是一名CEO，並希望保住這份工作，我都建議你讀讀這本書，並將其中的原理應用到實際的工作當中去” 　　——邁剋·戴爾（戴爾計算機公司總裁兼CEO） 　　“本書包含的極富實踐意義的見解和建議值得所有公司的管理者們藉鑒。執行是關鍵，本書清楚地嚮您解釋了執行的意義，並詳細討論了執行是如何將企業的三個核心流程——人員、戰略和運營——整合到一起的。” 　　——L.R.雷蒙德　埃剋林（Exxon）石油公司總裁兼CEO 　　“如果不能被付諸實施的話，再周密的計劃也是一錢不值。這也正是本書討論的核心內容。《執行：如何完成任務的學問》為那些希望將計劃付諸實施的管理者們提供了非常實際的建議，值得一讀。” 　　——拉爾夫·拉爾森　強生公司總裁兼CEO 　　對於企業來講，製定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。願《執行》能幫助我們更好地“執行”！ 　　——楊元慶　聯想集團總裁兼CEO 　　這裏提供了一種關於如何將目標變成現實的徹底而係統的方法。對於那些尋求提高組織效率和效力的人來說，這是一本值得一讀的書。 　　——Rosalie L.Tung（董林雪英）　世界管理科學會執行會長加拿大色雷蒙商學院教授 　　毫無疑問，《執行》這本書應當成為中國企業領導人在今後一段時間裏最為重要的讀物。該書不僅告訴我們執行的重要性，更強調如何開始嚮執行型的領導才能過渡，這些是值得每一位首席執行官、高級領導認真學習與實踐的。 　　——戈澤寧　美國六西格瑪國際學院院長 書摘 　　第1章　不為人知的鴻溝 　　已經很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室裏，一臉疲憊。他正在努力嚮一位來訪者解釋為什麽自己偉大的戰略最終卻歸於失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪裏。 　　“太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調人員，組成了一個團隊。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，並製定了一套完整的規章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰略表示認可，都覺得這將是一個偉大的戰略，而且市場前景也不錯。 　　“我們的團隊是這個行業中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性目標，並嚮每個人放權——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自己的任務所在，我們的激勵係統非常清晰，每個人也都瞭解詳細的奬懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎麽會失敗呢？ 　　“一年過去了，我們的各項目標均沒有實現，這太讓我失望了。在過去的九個月裏，我被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信我們了。估計董事會也已經對我失去了信心。我不知道該怎麽辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什麽程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。” 　　幾個星期以後，董事會果然把他解雇了。 　　這是一個真實的故事，它清楚地體現了那個不為人知的鴻溝，而這也是當今公司所面臨的最大問題。在與企業領導者進行談話的時候，我們曾經聽到過許多類似的故事，媒體上此類的報道也幾乎每天都有，Aetna、AT&T、英國航空公司、Campbell Soup、康柏、吉列、惠普、柯達、朗訊科技、摩托羅拉、施樂公司，等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預期的成功。 　　它們都是很優秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工；它們都有着美好的遠景規劃，而且它們都聘請了最優秀的咨詢人員。然、而最終，它們以及其他許多公司，都沒有達到預期目標。而一旦它們公佈這一結果，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場價值一瀉千裏。經理和員工都士氣低落。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO們——情況就是如此。 　　我們上面列出的這些公司的領導者們在上任之初都被寄予了很高的希望——因為他們似乎都有着良好的資歷。但沒過多久，他們大都因為沒有兌現自己的承諾而失去工作。僅2000年一年，《財富》500強的前200名公司中就有40傢的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。當美國最強有力的商業領袖中有20％出現這種情況的時候，那一定是出了什麽問題。這一趨勢一直持續到2001年，而且很可能會到2002年。 　　一旦出現這種情況，倒黴的並不衹是CEO們，員工、合作夥伴、股東，甚至客戶們也都會跟着遭殃。而導致這種情況的通常並不僅僅是CEO們的問題——當然，他或她將是最直接的責任承擔者。 　　那麽問題到底出在哪裏呢？商業環境真的非常艱難嗎？當然，無論經濟形勢如何，商傢們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來越不能容忍——雖然他們不會直接干涉董事會的任免决定。然而這些因素本身並不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環境的公司卻取得了最終的勝利——比如說通用電氣、沃爾瑪、愛默生、西南航空公司和高露潔等。 　　當公司沒有兌現自己承諾的時候，人們通常會把責任歸咎於CE0的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略本身並不是原因。戰略之所以失敗，其原因在於它們沒有得到很好的執行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，或者是企業的領導者們對自己所面臨的商業形勢做出了錯誤的估計。 　　康柏公司的前任CEO埃剋哈德·法伊弗曾經有過一個非常宏偉的戰略，而且他差一點就把這個戰略變為現實。他最先看到了所謂的Wintel體係（Windows操作係統和英特爾技術的結合）的市場潛力，並深信它將能夠為從掌上電腦到服務器網絡在內的所有設備提供服務。 　　和IBM一樣，法伊弗將自己的業務基礎擴展到為所有企業客戶提供計算機服務。為了大舉進入服務市場，他先後兼併了高端服務器製造商天騰公司（Tandem）和數字設備公司（DEC）。此後，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰略：在六年時間內將康柏公司由一傢高價位辦公室PC製造商轉變為世界第二大（僅次於IBM）計算機公司。在這種戰略思想的指導下，到1998年的時候，康柏公司已經為成為行業主宰做好了充分的準備。 　　但這個戰略今天看起來似乎根本就是一場白日夢，因為康柏公司根本無法將兼併到的公司進行整合。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁剋爾·卡佩拉斯都沒有采取及時的執行措施，就這樣，在PC日趨成為一種傢用商品的時候，康柏公司錯失了大好的市場機會。 　　邁剋爾·戴爾卻把握住了這場變革，他的直銷和根據訂單進行生産的方式不衹使他繞過了零售商，還成為了他的商業戰略的核心。雖然康柏公司規模更大，而且市場範圍也更為寬廣，但為什麽戴爾公司能在短短幾年的時間裏就超過它呢？原因就在於後者所秉承的執行戰略，而這種戰略也是戴爾公司在2001年一躍成為世界最大的PC製造商的一個主要原因。到2001年11月，戴爾已經定下了新的市場目標：將自己的市場份額從20％增加到40％。 　　任何一傢進行直接銷售的公司都會享有一定的優勢：它們通常能對定價進行更有效的控製，可以避開零售商，並能夠擁有一支衹服務於自己産品的銷售隊伍。但戴爾公司的成功秘訣並不在於它的直銷策略，因為事實證明，許多公司，比如說網威公司，采取的也是一種直銷策略，但它並不比戴爾的其他競爭對手幹得更為出色。戴爾公司成功的真正秘訣在於它的量身定做服務、一流的執行水平以及對成本的密切關註，這些都給了它無可匹敵的優勢。 　　根據傳統的生産製造理念，企業通常是根據預期的市場需求來確定未來的産量。如果它將所有的部件生産外包，本身衹進行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然後再與對方商定一個價格。如果銷售量低於預期的話，企業就會面臨産品積壓的現象；如果銷售量高於預期的話，企業又會面臨斷貨的尷尬局面。 　　相比之下，根據訂單進行生産的方式就可以避免這種情況，因為衹有當客戶訂單到達工廠的時候，真正的生産纔會開始。戴爾的元件製造商也是采取同樣的根據訂單進行生産的策略，所以他們都是在接到訂單之後纔把零件送到戴爾公司，然後戴爾公司馬上就可以進行組裝，幾個小時之後就可以將産品打包運走了。該係統使得從訂單到配送的整個周期時間大大縮短——戴爾公司通常可以在一個星期或者更短的時間裏把貨送到客戶手上，而且它還使兩端（進貨端和發貨端）的庫存量達到最小化，並使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術更新服務。 　　根據訂單進行生産的方式大大提高了存貨周轉率，從而提高了資産周轉速度，而對於其他大多數企業來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉速度是銷售額與企業投入的淨資産之間的比率，後者一般指的是工廠設備、存貨，以及應收賬款減去應付賬款的差額。較高的周轉速度可以在提高生産力的同時降低運營資本量，還能改善企業的現金流——對於一傢企業來說，現金流無異於生命綫，並最終提高了企業的邊際效益和收入及市場份額。 　　對於PC製造商來說，存貨周轉率尤為重要，因為存貨通常是其淨資産最大的一部分。當銷售額低於預期水平的時候，那些根據傳統理念進行生産的公司，比如說康柏公司，都會在處理多餘存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件（比如說微處理器）的更新換代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC製造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。 　　戴爾公司的年存貨周轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多衹能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司得以擁有巨大的現金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7.4％，現金流量達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355％——對於一傢擁有這樣的銷售額的公司來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，並充分享受到元件成本下降的優勢——因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。 　　這些正是戴爾公司在PC行業增長放緩的情況下仍然能夠勝出的原因所在。戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來占領更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由於有很高的周轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現金流（即使是在邊際收益下降的情況下）。這是它的競爭對手根本無法做到的。 　　這種係統之所以行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執行文化，能夠將每一個環節的工作都落到實處。我們認識一位曾經在戴爾公司工作過很多年的製造部門的主管，他把該公司的係統稱為“我所見過的最棒的生産運營係統”。 　　在本書即將付梓之際，康柏公司和惠普公司的合併仍在進行之中。但在我們看來，無論合併與否，如果不能建立一種根據訂單進行生産的運營模式的話，這兩傢公司還是無法取得與戴爾公司相當的競爭優勢。 　　我們前面提到的那些業績不佳的企業具有非常典型的代表意義。實際上，還有無數的企業因為沒有建立起一種執行文化而無法充分發揮自己的潛力，承諾和結果之間的差距也就非常明顯了。而我們所說的不為人知的鴻溝就是企業領導者希望取得的目標和該企業實現這些目標的能力之間的差距。 　　當今時代，每個人都在討論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織之類的理念。我們並不是要反對這些人，但如果無法將想法變為現實的話，再宏偉的理念也是無濟於事的。如果不能夠得到切實的執行，突破性的思維將衹是鬍思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值。人們無法實現自己的目標，所謂革命性的變革也最終衹能落得胎死腹中，你的組織最終衹能嚮着更糟糕的方向發展，因為失敗會吸幹組織中每個人的能量，而不斷的失敗則會毀掉整個組織。 　　這些日子以來，我們不斷聽到許多企業領導者口頭上挂着一個更為實際的口號，他們在討論將自己的組織帶到“下一個發展階段。”比如說，通用電氣的CEO傑夫·伊梅爾特要求自己的員工思考如何利用技術在下一個階段將自己的公司與其他公司區別開來，並取得更好的價格、更高的邊際收益以及更高的收入增長。 　　這是一種以實際的執行促進變革的方法。它以現實為基礎——人們展望未來或設定具體工作目標的時候都是以此為基礎的。這種方法貫穿着一種理念：有意義的變革衹能來自實際的執行工作。 　　除非各級領導層都能夠切實地掌握和實踐執行的學問，否則沒有一傢公司能夠徹底兌現自己的承諾，也無法真正地適應不斷變化的環境。執行應該成為一傢公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間“缺失的一環”（Missing Link）。從這個意義上說，它是一名企業領導者的主要工作。作為一名領導者，如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無法取得預期的結果。 　　執行漸趨成熟 　　實際上，許多企業的領導者已經開始在執行和結果之間建立聯繫。即便在康柏公司解雇了法伊弗之後，公司的創始人和主席本·羅森也不得不承認公司的戰略出現了問題。根據他的觀點，問題在於“如何執行，如何落實計劃，從而使公司運營變得更有效率”。當朗訊公司董事會於2000年10月解雇了CEO理查德·麥剋吉恩的時候，他的繼任者亨利·斯查特解釋道：“我們的問題在於學會如何執行。” 　　負責尋找高級管理人員的獵頭公司經常接到這樣的電話，“幫我找一個能執行的傢夥。”在2000年IBM公司的年度報告中，郭士納這樣評價他的繼任者薩繆爾·帕爾米薩諾，“他的特長就在於能夠保證所有計劃都得到切實的執行。”2001年上半年，全美企業經理人員協會將“執行”評為經理人員必須掌握的技能之一。該協會認為，經理人員必須問自己，公司執行得如何，管理層的預期和企業的實際表現之間存在哪些差距。而且，該協會註意到，董事會很少會提出這些問題。 　　雖然有關執行的討論由來已久，但很少有人真正瞭解執行的真正含義。在我們針對這一問題進行培訓的時候，我們首先要求學員們對這個詞做出定義。大多數學員都以為自己非常瞭解這個問題，而且他們開始的時候也確實幹得不錯。“執行就是將計劃落到實處，”他們通常回答，“它的主要內容是如何運營一傢公司，而不是構思一個方案和計劃。從本質上來說，它就是一個實現目標的過程。”接着我們問，“如何落實一項計劃呢？”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論這些人是MBA的學生還是在職的企業高級主管，他們很快就明白了一個道理：自己根本不瞭解什麽是執行，更不懂得應該如何執行。 　　無論是在書刊、報紙還是雜志上，當你看到執行這個詞的時候，都會得到一種（模糊的）概念，認為執行就是更為有效、更為仔細、更為註重細節地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。 　　即使那些意識到執行重要性的人也傾嚮於認為執行就是要關註細節。比如說，本·羅森在他的評論中正確地用到了執行這個詞，但即使他真正地理解了執行的含義和要求，康柏公司的領導層也無法領會這一點。 　　…… 英文解釋 :  administer,  execution,  Perform n.:  service,  process or manner of performing,  Performance,  carrying out or performance of a piece of work, plan, design, duty, etc,  undertake; agree to do sth.,  stick to moral integrity,  execute; carry out,  carry out,  transaction,  pursuance,  prosecution,  observation,  implementation,  fulfillment,  administration,  enforcement v.:  run,   run,   execute,  implement,  apply,  into operation,  enforce,  Execute,  pull off,  officiate vt.:  dispense,  fulfill,  transact 更多結果... 法文解釋 v.  appliquer, exécuter 近義詞 進行其活動, 實施, 施行 供給, 給予, 正式發給或給予某事物 達到, 接觸, 實現, 達到目的, 完成, 取得, 獲得, 做成功, 做成, 實行, 落實, 貫徹, 臻於圓滿, 起作用, 徵募, 應徵入伍, 履行, 使, 賺得, 發生影響, 有效, 取得某事物, 達成, 吸收, 占領, 奪取, 成功, 成就, 成名, 發財, 勝利 加重, 增大, 加強, 鞏固, 證明, 批準, 肯定, 堅信禮, 證實, 加固, 使某事物鞏固, 著重, 重讀, 強調, 強製, 清楚地表明, 表明, 顯示, 張開, 展現, 打開, 增援, 支持 出現, 發出, 到達, 發生, 呈現, 離開, 顯現, 走開, 結束, 了結, 完結, 現出, 暴露, 出來, 離別, 遺棄, 終結, 希望, 十足的, 完全的, 派出, 送出, 離去, 過去, 著實的, 徹底的, 距, 離, 不在, 自古以來, 從前的, 往日, 從前, 過去的, 打倒, 終止, 推翻, 使垮臺, 昔時, 往時, 作吱吱聲或啾啾聲, 完備的, 絶對的, 糟透了的, 以前的, 僅僅的, 單純的, 純粹的, 真實的, 滿的, 中止, 充分的, 停頓, 一度, 不混雜的, 無條件的, 無束縛的, 無限製的, 無保留的, 走, 去, 呈現村 相關詞 銷售經理 經銷商 區域主管 銷售內勤 和解協議 法院執行 民事訴訟 擔保法 法院 工作機製 機構 管理 公共 行政 百科大全 民訴 法律 死刑 司法解釋 民事訴訟法 最高人民法院 最高人民法院關於適用中華人民共和國民事訴訟法執行程序若幹問題的解釋 澳門 仲裁 更多結果... 包含詞 執行器 執行官 執行者 執行人 不執行 執行的 執行令 假執行