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書名:華為真相
作者: 程東升 / 劉麗麗
ISBN: 9787801702739
頁數: 317
定價: 35.00
出版社: 當代中國出版社
裝幀: 平裝
出版年: 2003-12 |
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本書共分為上、中、下三編。分別是“華為真相”、“任正非”、“華為批判”。“華為真相”部分涵蓋了技術、市場、人才、資金、管理、海外等方面內容，采取了中國畫“散點透視”法，使讀者從橫嚮的角度深入華為的局部，同時總攬其全局態勢，“任正非”部分分人生、思想、財富三個大的章節，這三部分內容廣為人們關註，寫作時采取了西方油畫的“焦點透視法”，重點解剖，最後一部分着重研究華為的一些強悍的、獨特的、有效的估法的另一面。
華為一直處於兇猛無比的擴張中，任正非自比為“狼”，媒體則把華為與跨國公司的競爭比作“土狼與獅子的戰鬥”。因此華為必然不是一個均衡的企業，俗話說：殲敵一千，自傷七百。比如連任正非都承認，籌集的大量資金，形成“企業銀行”，但造成股權錯綜復雜，上市維艱，“壓強戰術”的運用，浪費是驚人的。
也許你並不僅僅滿足於瞭解一個企業。比如，你是一個企業的管理者，或者，你對成功充滿欲望。是的，你希望從華為學習到成功者的方法。沒有問題，本書對於華為在解决企業所遇到的種種普遍問題時，采取的特殊手段和方法，都一一做了細緻深入的描述。比如在研發、銷售方面一貫采用的“壓強技術”，人才壟斷戰略及“煉獄”式的培訓，跨國營銷與國傢外交，群衆運動嫁接西方管理。琳琅滿目，不勝枚舉。
華為到底是什麽樣的，讓數以百計的有勇氣的被訪者告訴你，華為的真相是什麽……
其實，在《華為真相》後記中，作者已經表明了自己的態度：《華為真相》一書寫作的根本目的，是對中國最大民營企業命運走嚮的關註，對民營高科技公司發展過程的深層次解剖，對中國最具爭議的企業和企業傢進行人文關照。 |
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上編 華為真相
序言 沉默的中國力量
01、技術策略
02、“七國八製”亂中華
03、任正非：失敗了我衹有跳樓
04、萬門機打開農話市場
05、北京研究所 技術道路上的里程碑
06、尋找機會抓住機會，創造機會引導消費
07、“壓強戰術”狙擊國內對手
08、反幼稚運動
09、政策看走眼，“小靈通”敗於中興
10、市場攻伐
11、不敢花錢的幹部不是好幹部
12、態度决定關係：第一時間到達現場
13、堅持“普遍客戶”原則
14、人才秘技
15、神秘的禮物
16、資金鏈
17、電信局為何紛紛為華為擔保
18、《華為基本法》中的秘密
19、華為基本法
20、“集體大辭職”顛覆用人觀念
21、轉嚮“管理大綱”
22、勞動價值論再度復興
23、管理突圍
24、幹部部一直設到“班”
25、學習《鬍耀邦平反冤假錯案》
26、過鼕
27、出賣“安聖”的真相
28、跨國營銷與中國外交
29、十年磨一劍—進軍美國
中編 任正非
29、人生
30、領袖
31、活學活用毛澤東思想
32、運動戰—壓強原則
33、任正非與柳傳志背景比較
34、七條核心價值觀
下編 華為批判
35、批評華為是一個挑戰
36、斷裂的中層
37、戰爭文化
38、100多位“二把手”和接班人
39、“無情”大將李一男
書評：從華為看聯想“走出去”
書評：企業傢思想的魔力
作者自述：我並不想揭露華為 |
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程東升，男，《21世紀經濟報道》記者。
劉麗麗，女，《亞太經濟時報》編輯。作者剋服重重睏難，直接采訪了數百位華為公司內外的“華為人”及相關人士，歷時三載，寫就本書。 |
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市場攻伐
有人說，銷售的秘密是華為最大的秘密。那麽，這個秘密是什麽？
《華為基本法》將華為在市場上的戰略戰術原則，做了精煉的總結。在第二十二條“經營模式”項下這樣寫道：“我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得産品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的市場營銷，在最短的時間裏形成正反饋的良性循環，充分獲取‘機會窗’的超額利潤。不斷優化成熟産品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。”這是一段彌漫着“殺氣”的文字。讀着它，很容易使人把任正非想像成為一位運籌帷幄、决勝千裏的將軍。但是，創業初期的華為在市場戰略上並不領先於競爭對手。很多研究者都把從農話市場切入，“農村包圍城市”，看作華為市場戰略上的成功。其實，許多國內廠商走的都是這條路，這並非華為的獨創。而且其它廠商因為比華為先研製出同類交換機，因此也先於華為進入農村市場。
當時，農村包圍城市是一條必由之路。為什麽這麽說呢？原因有二：一、跨國公司之間在城市市場展開的競爭，牽扯了精力，使他們無暇顧及農村市場；二、跨國公司“高投入、高回報”的經營模式，不適應農村市場對低成本、低價格的需求。當然，在農村市場上表現最為出色，占據份額最大的卻是華為。原因在於華為的市場攻伐戰術是獨一無二的，是兇猛無比的。現將其歸納如下：
100∶1的“人海戰術”
大規模、席捲式營銷戰術實際上就是人們熟知的“人海戰術”(這裏所說的“人海”，並非單指人力，還包括物力、財力)，思想基礎依然是“壓強原則”。不過，華為的“人海戰術”常常強大得讓對手頭暈：在整體實力不如對手或與對手相當的情況下，通過物力、人力、財力等資源的配置，與對手形成100∶1甚至X00∶1的實力對比，實施重點突破。在進軍農話市場時，跨國公司在每個省市一般衹有三四個人負責，在縣區，國內的廠商一般也衹派一個人，但是同一個縣裏卻有七八個華為人。
北京訂貨會，10個華為人服務一位領導
1996年，信息産業部、郵電部在北京召開全國交換機産品訂貨會。各個省市電信係統主要官員、行業負責人都到會了。第二年裝機計劃的市場份額能簽訂多少，就看這次訂貨會了。華為為迎接這次大會，整整準備了一年時間。開會的時候，一下子從各個辦事處和公司總部抽調了400多人，各地辦事處主任、項目經理、高層主管等等都到會了，確保會議期間各個省市的主要領導、電信局局長都有專人全天候跟進，堅决保證從每個省、市必須拿到第二年的訂單。當時與會的各省市領導總共纔40多人，華為參加會議的人員與與會領導之比為10∶1。當時，上海貝爾、青島朗訊也都參加了展會，他們都沒有像華為那樣興師動衆，人員配備上也沒有那麽充分的準備。基於在國內經營多年積纍下來的關係，以及國際知名品牌，他們有充足的信心與各個省市搞好關係，並拿到想要的那部分訂單，按照以往經驗，這是輕而易舉的事情。當時的華為在國內群衆基礎差，品牌準備不如這些國外巨頭響亮，衹能采取雖然很原始卻十分有效的人海戰術。這次華為沒有失望，最終搶到了一大疊訂單。 |