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| 绿海战略(green ocean strategy) |
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| 企业战略是指企业从现在走向未来的总体思路和一整套谋划、策略体系。为了适应未来环境的变化，企业总是要从现实中发现、把握代表未来的某些因子、要素，并以它为根据，制定长期生存和稳定发展的全局性和长远性的策划与设计，使这些因子、元素长大，并由此形成企业以现实为根据的长远目标，把战略的思想和理论应用到企业管理当中，它同时包括不同层次和不同环节的内容。 |
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1.竞争战略的模式之一：红海战略
一般认为，现代管理学意义上的战略管理理论始于20世纪50年代，以安德鲁斯和安索夫为代表的经典战略管理理论，分析了企业组织的优势、劣势以及环境给企业所提供的机会、威胁（即swot分析法），在此基础上，企业应如何制定战略。
现在被称之为红海战略的实践由来已久，但其正式产生却源自战略管理专家迈克尔·波特20世纪82年代的代表著作《竞争战略》和《竞争优势》。自20世纪80年代以来，由波特著作所奠定的竞争理论主导了该领域的大部分时间。从这一理论出发，企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力，这便是被称为以竞争为中心的传统的“红海战略”。由于该战略倡导企业之间的直接竞争，后又被称为“血腥竞争”模式，所谓“红海战略”中的“红”即是鲜血的含义。
红海战略的局限性表现在以下两个方面：首先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业为追求高利润而进入自己不熟悉的领域，盲目采取多元化战略。事实上，同一产业内，企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。
2.竞争战略的模式之二：蓝海战略
针对“红海战略”导致零和竞争的问题，为了寻求摆脱血腥竞争的战略，来自欧洲工商管理学院的学者钱·金和勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”理论。
在两人合著《蓝海战略》一书中，作者提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要以创新为中心，扩大需求，开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造飞跃的价值，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的本行业内与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统方法，该战略模式创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略思维，但其缺陷同样显而易见。从一般意义上分析，在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数企业应该是微利经营的。竞争是商业常态，也是商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。 |
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| 如上所述，红海战略与蓝海战略分别代表了企业竞争战略的不同模式，分别适用于不同的竞争阶段与产业环境，现在看来，两种战略竞争模式都有各自的应用前提，也有其不足之处。当前，随着客户经济时代的到来，以互联网技术产业化为背景的（企业）价值链、（企业集团）供应链作用的日益凸现，企业竞争从做品牌升级到做标准，以及经营垄断取代传统垄断等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革，都要求人们更进一步地认识核心能力作为企业生命线的战略意义和地位，要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领，要求人们更进一步地发挥核心能力的作用。由个别企业模式战略转型表现出的根本机制特征以至公司经济向客户经济的战略转型正在日益成为企业成长和发展的第一主题。换言之，如何在以往企业竞争战略范式的基础上，根据新的实践、新的课题和新的需求进一步划清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的优化、再造为主线，具体、有效而大幅度地推进其企业主体创新以至整个商业模式的战略转变，便成为企业实现可持续成长的当务之急。 |
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１．构成企业赖以生存发展平台之各类“海”的决定性要素，是用（客）户群
而不是通常所谓的市场传统思维中用（客）户同企业（产业）交织在一起的所谓“市场”。传统的所谓“市场”实际上是一个有些含混的概念。正是这个概念的混淆，经常使企业失去真正的主攻方向，把同行当成了必须与之厮杀的首位敌人。这样，多少年来红海战略盛行就成为必然了。我们要给出的绿海战略首要的一条就是企业家们要认识到只有用（客）户才是能决定企业命运的“市场”。而蓝海战略把由用户＋企业的所谓“市场”当作主攻目标，并以之建构生存平台，正表明上述红海战略屡屡失误而蓝海战略仍然没能走出“百慕大三角”的缘由所在。我们以为，解开死结的第一关键在于，应在竞争战略中导入绿海战略模式。要如此，首先必须解决的课题就是把市场的概念转变到用（客）户上来，明确认识到企业的经营目标是客户。
２．企业竞争战略显示的主攻方向是客户群，但应当是已知的客户群，而非未知的市场空间
旨在超越“红海战略”的“蓝海战略”的又一重大问题在于，把未知市场空间当成主攻方向。不知道在企业实践中市场（主攻方向）是不能假设的。大量的事实告诉人们凡要想在实际运作中获得成功的企业，都必须下大气力找到自己真正能实现（供求）价值曲线对接的客户群，并以此作为战略主攻方向。从客户经济的商业范式视角上看问题，一个极重要的创新理念是：必须从过去仅仅作为“营销”（今天已变为“营消”方法）的“市场细分”中走出来，彻底按照“谁——什么——怎么办”的战略定位机制，建立全新的绿海战略（以人、以客户为本的战略）定位机制。显然，仍然停留在“营销”而非“营消”上，便是事实上仍然难逃“红海战略”之悲剧的“蓝海战略”的问题所在，而作为正确奋斗方向的“绿海战略”则以真正现实的价值曲线对接为准则。
３．企业总体运营中心机制的构建，是一个以微笑曲线为载体的企业核心能力机制链
实践表明，企业总体战略的制定、执行和把握，总是依托一个企业总体运营中心的，不论是lg战略模式上的以“设计为中心”，还是青啤“二截棍”战略模式的以营销为中心，或者是耐克的ups，他们事实上都是“大crm”，都是整个企业已形成或正在打造微笑曲线的企业价值曲线总体对接机制，都不是个别环节机制，这是所有正在向客户经济“营消”范式过渡的企业都必须实施的第三大战略转变：从做个别环节机制向总体运营中心机制转变。
４．绿海战略全部战略运作的原点，是整合的总体优势，而不是个别环节优势
企业全部战略运作的原点只能是企业对接点优势，而这个优势原点只能是指整个企业价值链圈环所有环节都要同用户对接好，由此打造出来的优势，不是个别环节优势。由传统的红海战略向绿海战略过渡就要求企业从既往的某一二个环节的核心优势向企业整个核心优势全面转变。
５．企业的价值创新是指以客户价值主张为主导
在互动中，由企业实现的价值创新，不是离开客户价值主张，离开企业与客互动而由企业闭门造车式的价值创新。事实越来越表明，传统的那种离开客户，企业自己在不知道市场目标方向的所谓价值创新，在今天越来越行不通了。张瑞敏首次提出的海尔集团正在大力实践的“人单合一”的Ｔ模式具有划时代意义，正在于此。也正是在这一点上，后起的蓝海战略并没有超越前期的红海战略。此两者之共同点都在于把价值“抽象”化了——不见主体；主观化了——企业假定产品是能卖出去的；非实用化了——只管企业“卖出去”而不管用户实际的消费情况如何。现在实施绿海战略的任务是迫切要求人们从非客户主导的价值创新向实实在在的客户价值导向的价值创新过渡。
６．竞争结构的新辨识，要明确意识到是竞争体系不是竞争体系
既往红海战略的悲剧就在于实施了“竞争战略”而非“竞争战略”。蓝海战略仍然未能解决此一问题，甚至未曾给出这个问号。只要是前者，那就仍然摆脱不了红海的命运。“竞”与“争”是不同的，正如古人言，同向为竞，相向为争。世界上一切的企业经营运作都是要力求1+1>2的。问题是只要无客户的介入，只要是企业没有为用户生产出物美价廉的产品，因而他不买账的话，你就休想有什么1+1>2的结果。因此，这就是每个想成功的企业都必须把为客户生产价值亦即“企客竞争”放在第一位，然后才谈得上企业与企业之间的竞争。由此可见，这是一个由三种不同性质的竞争构成的整个竞争体系。第一个是每个企业同它与之互动的用户之间的竞争体系。它是三个竞争体系中核心和本原的竞争体系，是作为企客一体化单元性的体系；第二个是不同企客一体化单元之间相互竞争的经济运作竞争体系；第三个是大战略联盟体系之间甚至网与网之间的单元集群相互竞争体系。
７．核心技术定义的重新界定
简言之，要区分它究竟是复合内涵核心技术，还是属于过去的单一内涵核心技术。以往红海战略的悲剧往往同单一核心技术相联系，从绿海战略视角看问题，包括蓝海战略在内的既往的核心技术定义，大半失之偏颇，失之单一。而客户经济下的绿海战略，要求人们对核心技术的定义，起码应从三个视角上进行：
一是直接由本企业打造出来的。如专为本企业制造某一大机器生产的核心部件，且最终产品定能卖出；
二是从其他企业购进的某一机械，因为是更大机器的部件，在卖家手中不算核心技术只有被买家买走，安装到新的更大的机器中，而这种新的更大的机器又售出了它才成了核心技术。如ＧＥ发动机卖给波音后才成了核心技术；
三是在市场化、标准化后，因为经营模式的优越，使得在别的企业为同质化的技术，在卓越公司中被打造成差异化技
８．坚持消费者剩余价值最大化
在当前的客户经济时代，企业最需要转变的观念就是，应当追求顾客或消费者剩余最大化，而不是传统理念中的追求企业经营利益最大化，这便是全部企（业）客（户）互动运作问题的本质。在现代市场经济中，剩余价值已不仅仅在企业内部为利益相关者瓜分，更不能仅仅由资本所有者独占。那个时代已一去不复返了。现在是以顾客要不要（产品），肯不肯买账——因而，顾客也（首先）参与剩余价值分割——即顾客所得“消费者剩余价值”大小为判断的时代了。红海战略的每个失利与蓝海战略不明了的要害、谜底正在这里。只要是坚持消费者剩余价值最大化方针，企业的利润也就包含其中了。必须明了一个平凡而伟大的真理：客户价值（最大化）是主产品；企业利润（最大化）是副产品。接下来的焦点便是要找到一个又一个的以用户价值点为中心的创新价值链圈环。在这里，多元化是绝对的，它不是前向的就是后向的，而专业化是相对的。
９．创造客户需求
应当指出的是，这是在明确客户群，明确其消费后的创造需求，而不是在没有明确其客户群目标下的创造需求。此二者的根本区别在于：是以“销售”为中心的需求，还是以消费为中心的需求；是以“卖出去”为目标的需求，还是以“消费完”使用价值（价值实现）为目标的需求。这正是蓝海战略忽略了的问题，却又是企业真正得以从红海战略迈向绿海战略的又一大关键环节。现在企业最紧迫的任务之一就是从传统的无目标地创造客户需求向有目标地创造客户需求过渡。完成了明确客户群的消费环节，这也是绿海战略最终得以实现的逻辑终点。 |
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虽然就发展阶段而言，绿海战略属于从传统的红海战略、蓝海战略中脱颖而出的研究前沿性与颠复性战略的新思想，但它并不是对以往那些战略模式的全盘否定，而是扬弃与继承。在实际商战中，红海战略与蓝海战略仍然有大量的适用空间，因为企业所处的经营环境往往不由企业自己决定，而是外界强加的，因此，企业的经营战略有时是由确定的外界环境诱导出的，而并非完全由企业自己所选定。不同企业所拥有的资源禀赋也是不同的，对一个企业适用的成功战略对另一个企业就未必合适。另外，某一个战略模式的应用并不是一劳永逸的，而是需要根据企业的成长状况不断地进行调整。各种战略模式之间的界限也并不是完全截然分开的，随着企业经营规模、阶段与环境的不同，各种战略模式也存在着相互转换的可能性。当然，企业经营不变的原则永远是趋利避害，选择能够不断提升企业竞争力，保证企业永续成长的战略。从这个意义上说，企业选择何种战略模式只是选择不同的经营手段，而保证企业可持续发展才是最终目的。
绿海战略虽然是一个相对新颖的范式，但实际上在各种商战中却不难发现它的影子。即使在《蓝海战略》一书中所列举的从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业甚至马戏业中众多企业的经营经验中，都包含着绿海战略的经营思想。例如书中所列举的瑞士swatch手表的案例。swatch在创业的时候，整个手表产业已经是一个充满血腥的红海，但swatch巧妙地在手表中加入了时尚的元素，并同时降低了产品的价格，一举纠正了人们关于瑞士手表都是高价位的传统观念而大获成功。从绿海战略的视野看，swatch手表的成功就是把顾客放在首位，充分挖掘出人们在使用手表时的各种需求所致。这方面的一个最新案例则是大众公司的成功战略转型。
已故管理大师德鲁克曾形象地指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。据统计，世界上每1000家破产倒闭的大企业中，就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。有报道说，发达国家的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%，而我国企业经营者对此有深入思考和研究的却不多。制定发展战略历来是中国企业的“软肋”。当前，在经济全球化与信息化的背景下，国内企业要立足于企业竞争力的培养，强化战略管理思维，加强战略管理，选择适当的发展模式与战略，特别应当积极实施基于客户经济理念的绿海战略，以实现企业的可持续成长。 |
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