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No. 1
　　什么是一个经理人？ 在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。
　　---“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。
　　---经理人就是老板？
　　---什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。
　　---德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。
　　---然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。
　　---一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。
　　---按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。
　　---这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。
　　---这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。
　　---在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。
　　---换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。
　　---经理人的新定义
　　---因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。
　　---但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。
　　---在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。
　　---因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
　　---但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。
　　---针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。
　　---职衔、职能和报酬
　　---有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。
　　---没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。
　　---美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。 ---德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。
　　经理人提升的八个加速器
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　　通过理论、实践、案例等生动活泼的培训形式，系统讲授职业经理需要具备的优秀素质和管理技能。通过本课程您将学习到职业经理人必备的八大核心能力：整体课程从如何认知与定位自己？如何有效的管理目标？如何进行有效的职场沟通？如何高效管理时间？如何解决冲突问题？如何关爱与激励下属？如何让团队更加卓越？如何提升和保障执行效果？八个方面展开进行深入的讲解，渗透大量针对性、实战性的案例，使课程对现代企业管理和职业经理人的竞争力培育更具现实指导意义。
　　本次课程将从理论、技能与经验三个维度全方位提升职业经理的核心竞争力。目的是在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为的目标，从而达成提升公司核心竞争能力和整体运营能力、增强职业经理人职场竞争能力之目的。
　　谁需要学习本课程
　　企业中高层次的管理者 有丰富管理经验的职业经理人 有志向快速成长的优秀骨干员工
　　《经理人提升的八个加速器》内容提要：
　　第一讲 职业经理如何认知与定位自己（上）
　　1．前言
　　2．职业经理的角色转换与定位（上）
　　第二讲 职业经理如何认知与定位自己（下）
　　1．职业经理的角色转换与定位（下）
　　2．职业经理的坏习惯
　　3．职业经理应具备的人格魅力（上）
　　第三讲 职业经理如何定位自己有效的管理目标
　　1．职业经理应具备的人格魅力（下）
　　2．如何有效的管理目标
　　第四讲 职业经理如何进行有效的职场沟通（上）
　　1．如何进行充分有效的沟通
　　2．如何与上司沟通与相处（上）
　　第五讲 职业经理如何进行有效的职场沟通（下）
　　1．如何与上司沟通与相处（下）
　　2．如何与同事沟通与相处
　　3．如何与下属沟通与相处
　　第六讲 职业经理如何高效管理时间
　　1．生命计算：寸金难买寸光阴
　　2．时间管理四则运算
　　第七讲 职业经理如何解决冲突问题（上）
　　1．分歧与冲突解决模型（上）
　　2．分歧与冲突解决模型（下）
　　第八讲 职业经理如何解决冲突问题（下）
　　1．如何处理不同层面的冲突
　　2．预防冲突的六大诀窍
　　第九讲 职业经理如何关爱与激励下属
　　1．授权的技巧和方法
　　2．关爱与激励下属的技巧和方法
　　第十讲 职业经理如何让团队更加卓越
　　1．团队及团队的三个条件
　　2．卓越团队的八大核心要点
　　3．对团队的人cai如何管理
　　第十一讲 职业经理如何提升和保障执行效果（上）
　　1．执行力与执行力的构成
　　2．执行有力的三大原则
　　3．贯彻执行的六个关键步骤
　　第十二讲 职业经理如何提升和保障执行效果（下）
　　1．执行过程必须重视的十件事
　　2．如何检查和改进自己的执行力
英文解释
  1. n.:  agent,  handlers,  husband,  impresario,  syndic
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