| | 中國文字之“團隊”
有“口”“纔”的人和一群“耳”聽的“人”組成的組織。
衹講不聽的組織是團夥，很衝動“火”的一群人。
團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解决問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、計劃。團隊和群體有着根本性的一些區別，群體可以嚮團隊過渡。一般根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解决型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。
一、團隊的定義
有多少教科書就有多少種關於團隊的解釋，這裏把團隊定義為：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解决問題，達到共同的目標。
管理學家羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。
二、團隊的構成要素
團隊有幾個重要的構成要素，總結為5 P
1．目標(Purpose)
團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要嚮何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。
小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一隻昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節一節的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大傢合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地嚮大衆傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室裏，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
2．人(People)
人是構成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構成團隊。
目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。
3．團隊的定位(Place)
團隊的定位包含兩層意思：
△ 團隊的定位，團隊在企業中處於什麽位置，由誰選擇和决定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什麽方式激勵下屬?
△ 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什麽角色?是訂計劃還是具體實施或評估?
4．權限(Power)
團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。
團隊權限關係的兩個方面：
(1)整個團隊在組織中擁有什麽樣的决定權?比方說財務决定權、人事决定權、信息决定權。
(2)組織的基本特徵。比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對於團隊的授權有多大，它的業務是什麽類型。
5.計劃(Plan)
計劃的兩層面含義：
(1)目標最終的實現，需要一係列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。
(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。衹有在計劃的操作下團隊纔會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。
二、團隊和群體的區別
群體的概念：
兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出决策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。
團隊和群體的差異
團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：
(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享决策權。
(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以産生自己的目標。
(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。
(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。
(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。
(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大傢共同合作完成的産品。
群體和團隊的實例區分
(1)舉例
下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?
△ 竜舟隊
△ 旅行團
△ 足球隊
△ 候機旅客
實際上，竜舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它衹是一個群體；候機室的旅客也衹能是一個群體。
(2)舉例
NBA在每賽季結束後都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?
明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這裏的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，衹能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那麽熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。
群體嚮團隊的過渡
從群體發展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：
圖3-1 群體嚮團隊的過渡
第一階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。
第二階段，由假團隊發展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。
第三階段，由潛在的團隊發展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特徵。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。
團隊的類型
根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型。
◇問題解决型團隊
◇自我管理型團隊
◇多功能型團隊
問題解决型團隊
問題解决型團隊的核心點是提高生産質量、提高生産效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什麽實際權利來根據建議采取行動。
【示例】
80年代最流行的一種問題解决型團隊是質量圈，看一下它的構造。
圖3-2質量圈
質量圈分成六個單元，或六個部分。
首先要找到質量方面存在哪些問題，接下來在衆多問題中選擇一些必須馬上解决的，然後進行問題的評估——如果不解决可能會帶來什麽樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解决問題采取什麽樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最後一部分是决策最終是否實施。
圖3-3 問題解决型的團隊
通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，着重討論如何改進質量，他們可以對傳統的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪裏，衹能提出意見。第二到第四個部分是由質量圈的成員操作，最後兩個部分需要管理層和質量圈的成員共同把握。
在這6個部分當中權利其實是分解的，並不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。
自我管理型的團隊
質量圈對表現企業的質量行之有效，但團隊成員在參與决策方面的積極性顯得不夠，企業總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。
圖3-4自我管理型的團隊
【示例】
美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國傢質量奬。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自於各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解决這一環節對企業的成本控製非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顔色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最後完全打烊後關掉。通過這種色點係統他們就可以確定，什麽時候開關最節約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。
但推行自我管理團隊並不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨着權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然後再來確定自我管理團隊發展的趨勢和反響。
多功能型的團隊
圖3-5 多功能型的團隊
多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發新的觀點，解决所面臨的一些問題。
60年代愛必爾諾威開發了卓有成效的360類反饋係統，該係統采用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由於團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。
【示例】
麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自於麥當勞營運部、訓練部、採購部、政府關係部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關於危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎麽處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院，如何回答新聞媒體的采訪，當傢屬詢問或提出質疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，並且進行一些專業化的處理。
雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對於跨國公司來說是養兵千日，用兵一時，因為一旦問題發生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業的反應，危機會變成生機，問題會得到解决，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業的印象。
團隊與團體有何區別？
任何聚集在一起的群體，都可以稱為團體，旅遊團、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一群人，在一個教室裏上課的學員，在同一個醫院上班的醫療人員，但是要成為“團隊”必須要有以下幾個條件∶
1.具有共同的願望與目標
2.和諧、相互依賴的關係
3.具有共同的規範與方法
同樣的旅遊團，幹練的導遊可以建立成為團隊，無能的導遊可能導致大傢憤憤不平。例如到某個景點，有些人想多照相，多看看，有些人覺得無聊，想快點走，這是願望與目標不同，上車時間已到，某些人還姍姍來遲，引起其他人不滿，導遊不及時處理，便會破壞和諧的關係，至於上車以後的位置安排，沒有合理的輪換，以至於有些人老是坐較差的位置，到最後，幹脆誰先上車，便占好位置，前個人又抱怨，這是他的位置，這是因為缺乏共同的規範與方法導致的矛盾現象。所以團隊建設的功夫，不僅用於正式的工作場所，日常生活中，如果能善用這項功夫，也能解决問題與紛爭，促進合作與關係，增進效率與達成共同的目標。
團隊建設的基本步驟是：
1.評估團隊現況
2.采取對策
3.觀察結果
4.采取進一步對策
首先團隊的現況如何？這稱為“團隊成熟度”，根據不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特徵、管理重點以及該階段的目標與對策。
1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段
特徵
團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關係也尚未建立起來，人與人的瞭解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規範，或者對於規矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，産生不了效果。
目標
立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩定的風險，確保事情的進行。
此階段的領導風格要采取控製型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關係方面要強調互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關係尚未穩定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小夥子，領導問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學習，請領導多指點，如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認同），此時期也要快速建立必要的規範，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導致絆手絆腳。
2.凝聚期∶開始産生共識與積極參與的階段
特徵
經過一段時間的努力，團隊成員逐漸瞭解領導者的想法與組織的目標，互相之間也經由熟悉而産生默契，對於組織的規矩也漸漸瞭解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，也能維持一定的生産力。但是組織對領導者的依賴很重，主要的决策與問題，需要領導者的指示才能進行，領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤决策的進度。
目標
挑選核心成員，培養核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。
方法
此時期的領導重點是在可掌握的情況下，對於較為短期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，衹要定期檢查，與維持必要的監督。在成員能接受的範圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分規範成員可以參與决策。但在逐漸授權的過程，要同時維持控製，不能一下子放太多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期很重要的事情。
3.激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段
特徵
藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的衝突，目標由領導者製定轉變為團隊成員的共同願景，團隊關係從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規範由外在限製，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，願意為團隊奉獻，智慧與創意源源不斷。
目標
建立願景，形成自主化團隊，調和差異，運用創造力。
方法
這時領導者必須創造參與的環境，並以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領導者害怕混亂，又重新加以控製，會導致不良的後果，可以藉助第五項修煉中的建立共同願景與團隊學習的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉型成功，是組織長遠發展的重要關鍵。
4.收割期∶品嚐甜美果實的階段
特徵
藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，並且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。
目標
保持成長的動力，避免老化。
方法
運用係統思考，綜觀全局，並保持危機意識，持續學習，持續成長。
管理和發展團隊
1）、目標：
根據目標的分類：長、中、短期目標，設定自己目前的、未來的目標。
未來的目標可以為:在5年以後成為主管經理；10年以後，開一傢公司等等。
目前的目標可以為：提高自己的溝通能力；提高自己的領導能力；激勵成員的能力；培訓和發展員工的能力；建立積極、開放的團隊氣氛，建立自信等。目標的製定可以根據smart原則。
2）、目前的能力水平:
可以通過本單元第2章對各種能力的測試，得出自己目前的能力水平。還可以通過SWOT分析法分析自己目前的情況。
3）、行動步驟:
通過反思自己的行為，選擇合適的方法來提高自己的能力；可以通過有效的學習，通過各種學習方式實現自己的目標。參考本單元所講述的Kolb學習周期。
4）、時間表:
目標的製定、完成日期或各個階段的時間安排。
5）、評估：
把實際實現的目標與自己製定的目標相比較，並做出分析和評估。
找出自身的優點和缺點，吸取經驗。
6）、總結和重新安排：
目標的完成預示着一個新的目標的開始，總結前一個目標製定、完成的經驗，製定新的目標。 | | - n.: team
| | - n. groupe, équipe
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