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中國員工單位心態分析:走出單位
  為什麽非要依照跨國公司的方式?而不以自己習慣的中國方式工作?很簡單,因為跨國公司不是中國的單位組織;中國的方式不是世界的方式,而且單位組織的方式低效、落後。這不是妄自菲薄,而是實事求是。什麽是更有效和更先進的方式?答案是我們的方式,也是未來世界的方式。
第1節:超越制度的領導力(1)
  超越制度的領導力
  中國的經濟正在崛起,這是二十多年來改製的結果。中國的政治和文化能否隨之崛起,現在還是個未知數,這取决於另一個我們尚未真正開始的努力,即改人。
  二十多年來,我們成功地改變了中國的經濟體製,儘管新的體製尚未建立完善,但舊的體製的確正開始解體。衹是,人還是原來的人,沒有變。
  這樣說一定有人認為不公正,因為體製畢竟是我們自己改的,沒有外人強迫。看看我們今天所做的事,所取得的成就,看看我們的個人面貌和精神氣質,考察一下我們的觀念,哪一樣都是有別於二十年前的。
  但我堅持認為,我們基本上都還是單位人,沒有變。那些與過去的差異是表面上的,基本無意識,最多也衹是下意識。有意識的改變尚未發生,因為我們還沒有開始清理單位製的遺産。
  這産生一個不好的結果,就是在中國經濟總量已經開始對世界經濟産生影響的時候,中國並未産生相應的經濟領導力,其中最顯著的缺失是參與製定市場規則的能力,而中國的購買力至少已經足夠讓我們製定新的産品和技術標準。我們仍然停留在被動購買,滿足於使用他人提供的商品,仿效他人的經濟行為。我們經常看到的是自得於受到發達國傢的肯定和贊揚,並不斷追求得到更多這樣的肯定和贊揚,方纔安心。中國獨立自主了半個多世紀了,但我們的內心始終缺乏真正的獨立和自信。
  我們什麽時候才能真正領導自己呢?我相信,那一天到來的時候就是中國開始在世界範圍內産生領導性影響的時候。這不是民族主義的野心,而是中國經濟崛起後中國人應當承擔的義務。
  這一天的到來當然還十分不確定,它取决於我們能否做好這樣幾件事:
  第一,剋服中國式的自卑。我們有同等的驕傲和自卑。我們要重新成為世界領導者、為世人所尊敬的願望如此強烈,以至於我們常常為自己還不能做到這一點而感到慚愧和自責。這損害了我們的客觀評價能力和判斷力,常常産生莫名的自卑感,於是為了掩飾這種自卑或維護自尊心而表現自負或不易相處的過度謹慎,導致行為的不入流。
  其實,我們對自己和對他人都需要有平常心。中國一定得成為世界第一嗎?第二、第三有什麽不好嗎?第五、第十就一定不可接受嗎?我們的目標應該是幸福社會。幸福不能用數字來衡量,但令多數人感到幸福的社會一定是先進的社會。
  第二,相信自己。爭做第一和最好並不說明我們對自己有信心,恰恰相反,這種願望越是強烈,說明我們的自卑感就越重,對自己越沒有信心。幸福社會的建設不可能是一場有始有終的競賽,而必須是一種為全體社會成員—至少是大部分社會成員所共有的信念和生活方式。
  單位社會培養了我們獨特的行為規範和行為方式。這一套規範和方式衹適用於單位環境,並且與我們正在建設的市場和民主制度的規範和方式相衝突。但我們所繼承的不衹是這些,還有五千年的文明和文化。即使我們不能從五千年的傳承中獲得直接可用的東西,至少我們可以獲得信念和力量,這是無窮的遺産,剩下的衹是時間和過程。
第2節:超越制度的領導力(2)
  第三,糾正單位製的改造。新中國成立後的半個世紀裏,中國建立和完善了單位製。單位製對中國城市社會進行了徹底的改造,這種改造如此徹底,以致我們總是下意識地重複單位方式,難以找到其他方式。但是,單位製的改造削弱了我們的行動力和領導力,讓我們變得不敢判斷自己的對錯,而是習慣性地尋求他人的指導和肯定。
  第四,領導自己。我們還衹是在嘗試獲得公民權利和自治能力。未來公民社會的建設是我們培養領導力、履行領導義務的基礎。但是,不斷獲得公民權利和培養公民自治能力與公民社會建設是同一個過程,這要求我們充分利用現實社會所提供的一切機會和可能性。
  本書旨在討論如何超越單位製對我們的思想力和行動力的約束,建設和提高領導力。在我們蹣跚走嚮世界的今天,我們需要看看背包裏有些什麽樣的遺産,這些遺産又是怎樣消耗着我們的行動力。
  從哪裏開始呢?我選擇在華跨國公司作為具體場景。跨國公司的典型性在於,它的外部是中國正開始弱化的單位環境,內部是以在單位體製下成長起來的本地雇員為主體的雇員群體,而跨國公司體製夾在兩者之間,其中的矛盾、衝撞、妥協和融合,代表了中國社會轉型過程中的典型現象。本地雇員在跨國公司裏建設領導力、實現職業發展、發揮領導作用,其間的掙紮與睏惑、衝突與矛盾、成功與失敗都具有總結價值和藉鑒意義。
  這本書主要是討論本地雇員的缺點的。本地雇員的衆多優點使他們有可能在跨國公司裏生存下來並獲得一定程度的職業發展,但他們中的優秀者卻遇到了發展的瓶頸。這種瓶頸是同質的,既不是性別歧視,也不是種族天花板,但他們不知道是什麽。我想告訴他們,那個瓶頸就是單位製的遺産,不卸載它就無法突破製約他們前行的阻礙。其他阻礙也是有的,比如跨國公司的身份類分製所導致的外籍雇員與本地雇員的不平等競爭,但這是可以剋服的,因為人員本地化不僅是一種認知,更是一種現實。衹是這種現實還有另一面—在領導者職位上,少有適合的本地雇員胜任。
  我知道,我剛說的是可能犯衆怒而且十二分不中聽的話。忠言逆耳,我唯一的建議是吞下這顆堅果,細讀後面的論述,看看能否以你的認同化解它。
  這本書基本上沒有對跨國公司的外籍雇員進行討論和評論,衹是在有助於對本地雇員的討論時纔涉及。這並不是說外籍雇員沒有問題—他們的問題也多得很,但他們不是我關切的對象。
  對典型環境的選擇卻並不意味着對典型人群的選擇。這本書是寫給轉型過程中的單位人的,而不衹是跨國公司的本地雇員。即使是從未在國有單位裏工作過的人,其早期的社會化(包括家庭、幼兒園和學校的教育)也一定是在單位裏完成的。從這個意義上說,中國城市社會中的每一個成員都是單位人。單位人共有一種睏惑,就是在與跨國公司體製共處或共事時,總感到有什麽地方不接軌、別着勁兒,但想不出究竟是哪裏。這種睏惑預示着一種危險:想不出哪裏不對,便認為沒有什麽不對,一切行為依舊,而行為依舊的結果是對組織的商業利益或國際化進程的損害。
  本書中“跨國公司”主要指在中國已有巨額投資、雇用衆多本地雇員的大型跨國企業,“本地雇員”概指中國大陸公民,不包括香港、臺灣或外籍的華人,而“外籍雇員”概指本地雇員以外的雇員。因為我也是本地雇員,所以書中也常以“我們”來代指本地雇員。
    本書中對跨國公司雇員群體的分類是依照跨國公司的現行薪酬—福利結構劃分的,符合跨國公司內部對員工的分類方法。
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