第一篇选才之策
对于一个企业而言，如果它要继续生存和发展下去，就必须有一个清晰而正确的发展方向并坚持不懈地执行下去。人才作为企业生存发展的决定性因素，是一个企业成功与否的关键。人才的选聘工作也应作为企业一项长期而重要的任务来抓。企业经营也不是过路生意，因此人才的选择不能只满足企业的一时之需，只有那些以"着眼未来"为选才政策的企业才能做到有效的人才选聘。
只有把选才当作企业管理工作的重点和焦点来对待，时刻关注它，改善它，才能把握住企业管理的关键。企业惟有不遗余力，同时讲究灵活应变，以公开透明、竞争内择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。
第一章创造吸引人才的条件
□招选人才首先要吸引人才
俗话说得好，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。踢足球讲究"三剑客"，管理人员也要有自己的"三驾马车"。一个人神通再广大，也有玩不转的时候，欲让事业发达，没有得力的人才相助，注定难以成功。
成功的管理者，身边总有几员得力干将，这些人能做到对管理者、对团队忠心耿耿、甘苦与共。
古往今来仁君明主大多离不开才华出众的将相辅佐，那么对于当代的一名管理者来说，知人善任，找到自己的得力助手也至关重要。具体说来，需要管理者能在下列几个方面做好以下一些事情。
一是用多种方法物色人才。
中国民族工业的先驱范旭东，在他发起创办"永利"化学工业公司时，发现留学英国的王季同非常熟悉制碱业，就千方百计地争取他加入公司，破例免除他应缴的发起人股金而将其列入发起人之一，并委以管理技术的重任。他还派人到美国去物色留美高级技术人员，经过努力，他们中的许多人欣然接受了范旭东的邀请，回国到"永利"任职。正是依靠这些骨干力量，"永利"的事业才不断发展壮大。
美国最大的电子仪器公司--惠普公司也总是派出一些经验丰富的工程师和经理，到全国著名大学去物色优秀毕业生。他们为此每年需要有几百人走访200多所大学，对所需人才进行精心挑选，充分考察和全面了解后，才吸收到他们公司工作。
一个成功的公司，应该找到最好的人才，一个成功的管理者，应该拥有杰出的助手。作为一名管理者，必须不惜重金去找到一些最好的人才，这当然需要花费一定的时间、精力和资金，这种付出的结果是极为有利的。换句话说，你不能在雇用人才方面削减开支和保持节俭，否则，你雇用的只是那些不大中用或根本无用之人。招聘人才是一件具有很高风险的事情，不要完全依靠第一次面试。第一印象往往具有某些欺骗性。你可以带上你挑选的候选人员参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们介绍一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己，最后，你就可以知道哪些人员是合适的，哪些人可能比其他人更合适。
二是提供条件主动吸引人才。
企业能否吸引人才，让向往者趋之若鹜，除了企业的声誉、效益和发展前途等因素外，往往还取决于企业能否为人才提供种种便利条件和非常优厚的待遇。"又想马儿跑得好，又想马儿不吃草"，这是一种天真的幻想，是对"人才资源"的掠夺性开发。国外一些精明的企业家深深懂得"价廉才不高，才高价不廉"的道理，因此竞相通过优厚的薪金待遇来吸引人才，并以重奖有突出贡献的人才这样一种方式来留住人才。如玛丽·凯化妆品公司就是如此。它一方面用优厚的薪金建立一支素质高、效率高的雇员队伍；另一方面，对于技术一流、工作卖力的美容师和推销工作做得十分出色的人才给予较高的奖励。奖励方式有出国旅行，奖给贵重物品如豪华轿车、貂皮大衣、钻石戒指等。高薪和重奖，使该公司具有强大的吸引力。
企业具有吸引力，须更多向社会宣传，介绍本企业情况，提高企业知名度。对于新招聘来的人才，要积极地帮助他适应环境。对于新人来讲，最初的印象十分深刻，如果他们对公司或管理者留下一个不好的印象，以后就很难改变。当一名新来的人上班时，他们往往十分局促不安，对公司的环境、工作方法、工作模式并不熟悉和习惯，管理者必须主动为他们解除心理和工作上的某些障碍。当然，这些事情并不一定由管理者亲自去做，他可以委托别人进行，让那些老的员工或部门经理带一下新人。如教他们如何使用传真机和其他办公设施，明确自己的工作角色。但有一件事情是你必须做的，那就是将新人介绍给全体员工。
对于每一位新来的员工，公司应该给予正规培训。这一培训计划表面上是向员工介绍公司制度和工作程序的基本情况，实质上是告知他们公司的状况，以及顾客、厂商、竞争者对本公司的看法等。训练计划的第一步就是应当给他们灌输"以公司为荣"的观念，应当让他们自己感到他也是公司的一个重要组成部分，只有他们为公司感到自豪之时才会对自己的工作引以为豪。这就是我们所常说的"企业主人翁责任感与自豪感"，这一点很重要。
要使企业富于吸引力，就要付给人才合理的报酬。最好的人才就要向他支付最好的报酬。俗话说得好："给出坚果，招来的只是小猴子。"
在工作之中，人们必须感到自己的价值得到了他人的承认，不管你用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到实现。人们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬，让员工能集中精力来工作。最好的管理者总是在员工要求增加工资前早已为他们做好准备，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。
一旦员工开始为工资而抱怨，管理者应高度注意。公司的最好员工将会离开，以寻求更高的工资收入。有时即使你付的工资很高，还是有人不能满意。解决这一问题的办法是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬。付给员工工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的人才队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。
对于一个企业而言，如果它要继续生存和发展下去，就必须有一个清晰而正确的发展方向并坚持不懈地执行下去。人才作为企业生存发展的决定性因素，是一个企业成功与否的关键。人才的选聘工作也应作为企业一项长期而重要的任务来抓。企业经营也不是过路生意，因此人才的选择不能只满足企业的一时之需，只有那些以"着眼未来"为选才政策的企业才能做到有效的人才选聘。
只有把选才当作企业管理工作的重点和焦点来对待，时刻关注它，改善它，才能把握住企业管理的关键。企业惟有不遗余力，同时讲究灵活应变，以公开透明、竞争内择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。
第一章创造吸引人才的条件
□招选人才首先要吸引人才
俗话说得好，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。踢足球讲究"三剑客"，管理人员也要有自己的"三驾马车"。一个人神通再广大，也有玩不转的时候，欲让事业发达，没有得力的人才相助，注定难以成功。
成功的管理者，身边总有几员得力干将，这些人能做到对管理者、对团队忠心耿耿、甘苦与共。
古往今来仁君明主大多离不开才华出众的将相辅佐，那么对于当代的一名管理者来说，知人善任，找到自己的得力助手也至关重要。具体说来，需要管理者能在下列几个方面做好以下一些事情。
一是用多种方法物色人才。
中国民族工业的先驱范旭东，在他发起创办"永利"化学工业公司时，发现留学英国的王季同非常熟悉制碱业，就千方百计地争取他加入公司，破例免除他应缴的发起人股金而将其列入发起人之一，并委以管理技术的重任。他还派人到美国去物色留美高级技术人员，经过努力，他们中的许多人欣然接受了范旭东的邀请，回国到"永利"任职。正是依靠这些骨干力量，"永利"的事业才不断发展壮大。
美国最大的电子仪器公司--惠普公司也总是派出一些经验丰富的工程师和经理，到全国著名大学去物色优秀毕业生。他们为此每年需要有几百人走访200多所大学，对所需人才进行精心挑选，充分考察和全面了解后，才吸收到他们公司工作。
一个成功的公司，应该找到最好的人才，一个成功的管理者，应该拥有杰出的助手。作为一名管理者，必须不惜重金去找到一些最好的人才，这当然需要花费一定的时间、精力和资金，这种付出的结果是极为有利的。换句话说，你不能在雇用人才方面削减开支和保持节俭，否则，你雇用的只是那些不大中用或根本无用之人。招聘人才是一件具有很高风险的事情，不要完全依靠第一次面试。第一印象往往具有某些欺骗性。你可以带上你挑选的候选人员参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们介绍一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己，最后，你就可以知道哪些人员是合适的，哪些人可能比其他人更合适。
二是提供条件主动吸引人才。
企业能否吸引人才，让向往者趋之若鹜，除了企业的声誉、效益和发展前途等因素外，往往还取决于企业能否为人才提供种种便利条件和非常优厚的待遇。"又想马儿跑得好，又想马儿不吃草"，这是一种天真的幻想，是对"人才资源"的掠夺性开发。国外一些精明的企业家深深懂得"价廉才不高，才高价不廉"的道理，因此竞相通过优厚的薪金待遇来吸引人才，并以重奖有突出贡献的人才这样一种方式来留住人才。如玛丽·凯化妆品公司就是如此。它一方面用优厚的薪金建立一支素质高、效率高的雇员队伍；另一方面，对于技术一流、工作卖力的美容师和推销工作做得十分出色的人才给予较高的奖励。奖励方式有出国旅行，奖给贵重物品如豪华轿车、貂皮大衣、钻石戒指等。高薪和重奖，使该公司具有强大的吸引力。
企业具有吸引力，须更多向社会宣传，介绍本企业情况，提高企业知名度。对于新招聘来的人才，要积极地帮助他适应环境。对于新人来讲，最初的印象十分深刻，如果他们对公司或管理者留下一个不好的印象，以后就很难改变。当一名新来的人上班时，他们往往十分局促不安，对公司的环境、工作方法、工作模式并不熟悉和习惯，管理者必须主动为他们解除心理和工作上的某些障碍。当然，这些事情并不一定由管理者亲自去做，他可以委托别人进行，让那些老的员工或部门经理带一下新人。如教他们如何使用传真机和其他办公设施，明确自己的工作角色。但有一件事情是你必须做的，那就是将新人介绍给全体员工。
对于每一位新来的员工，公司应该给予正规培训。这一培训计划表面上是向员工介绍公司制度和工作程序的基本情况，实质上是告知他们公司的状况，以及顾客、厂商、竞争者对本公司的看法等。训练计划的第一步就是应当给他们灌输"以公司为荣"的观念，应当让他们自己感到他也是公司的一个重要组成部分，只有他们为公司感到自豪之时才会对自己的工作引以为豪。这就是我们所常说的"企业主人翁责任感与自豪感"，这一点很重要。
要使企业富于吸引力，就要付给人才合理的报酬。最好的人才就要向他支付最好的报酬。俗话说得好："给出坚果，招来的只是小猴子。"
在工作之中，人们必须感到自己的价值得到了他人的承认，不管你用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到实现。人们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬，让员工能集中精力来工作。最好的管理者总是在员工要求增加工资前早已为他们做好准备，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。
一旦员工开始为工资而抱怨，管理者应高度注意。公司的最好员工将会离开，以寻求更高的工资收入。有时即使你付的工资很高，还是有人不能满意。解决这一问题的办法是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬。付给员工工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的人才队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。
三是要不惜投资培养人才。
物色、吸引人才是为了使用人才，而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才。人才培养是保证人才高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品的竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。基于这样的认识，世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才。日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减员工，而是加强对员工的培训，通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于渡过了难关。
通过培训培养人才，只是人才培养的途径之一，人才最终是在实际锻炼中培养起来的。日本的土光敏夫有这样一个"重担主义"的育人方法，给人才以重压，让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。
将公司长远而宏大的计划重点指引给员工，让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们才会有工作动力，才会认可其同事对他的帮助，才会自信地去处理那些棘手的难题，才会在工作中走得更高更远。
□企业文化是吸引人才的软件
企业文化是企业在长期运营过程中逐渐形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。
企业的健康成长与发展从根本上讲，是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想吸引人才，最好的办法、最高的境界，就是用企业文化这面旗帜。人才只有在这样一面旗帜下，才会为所在的组织冲锋陷阵。
优秀的企业文化能够激发人才的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培养人才对于企业的认同感以及与企业同呼吸共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量。
企业文化的核心是确立共同的价值观念。每一种优秀的企业文化都会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，会在人才间形成一种朝气蓬勃、开拓进取的良好风气。企业文化可以造就一种良性的激励环境和激励机制，从而激发人才的创造热情，它可以使企业的行政指挥和命令成为一个过程，将人才的被动行为转化为自觉行为，把外部的压力转化为内在的动力。
可以说，企业文化的激励力量是无穷的，它就像一只无形的巨手，引导着企业中的人才发挥出巨大的潜能。
海尔的成功给我们提供了一个依靠良好的企业文化获得成功的范例。在物质上，海尔是一个巨大的经营实体，是一个现代化的企业集团；在精神上，海尔的企业文化体现了整个海尔集团经营活动的成功模式。海尔总裁张瑞敏曾说过，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着非常特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。
因此，海尔就有了这样的企业文化：把人当作主体和目的，一切以人为本，在企业内部塑造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，从而使每一位人才都饱含热情，积极地、富有责任感地从事创造性活动，把外在的管理体制和内在的心理需求完美和谐地结合了起来。这种企业文化完美地贯穿于海尔的管理、经营、服务、科研等领域中，成为海尔不断取得成功的重要保障。
海尔文化激活"休克鱼"的案例，成为文化管理的经典案例。
兼并一个企业，一般来说派去的第一个部门是财务，而海尔集团派去的第一个部门是企业文化中心。在兼并红星电器公司时，海尔就是这样做的。
红星电器公司是张瑞敏描述的那种"休克鱼"--硬件条件尚好而管理不到位，处于休克状态的企业。用什么才能催醒激活它呢？靠海尔的管理和文化。
1995年7月4日，32岁的柴永森奉命到红星电器公司更名的海尔洗衣机有限公司就任党委书记兼管理者，担子不轻，但柴永森心里明白，海尔有最大的优势--十年来千锤百炼的企业文化。按照张瑞敏的思路，向"红星"注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重新筑起企业灵魂，"红星"这条"休克鱼"就会活起来。
集团副总裁杨绵绵在"红星"划归海尔的第二天，就率企业文化中心等部门的人员来到"红星"，开始实施"企业文化先行"的战略。
柴永森最开始所要做的就是把海尔的OEC管理模式、"6S"管理等管理理念和文化移植到"红星"。柴永森观察到，鉴于企业文化、企业管理、人才素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在观念上存在认识的偏差，海尔最讲求"震撼效应"，柴永森决定抓典型事例，来启迪人们转变观念。
一天，洗衣机生产车间里发生了这样一件事：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这原本顺理成章，因为过去企业发生质量问题从来是罚一线工人，但用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理，当事人的管理者们也应当逐级承担责任。
这正是柴永森要的典型事例，企业报《海尔人》发表了《范萍的上级负什么责任？》，对整个事件展开了深入的分析。由此，洗衣机厂开展了一场讨论，干部职工从讨论中找到了感觉，工人承认工人的责任，干不好受罚，心服口服；几位干部勇敢地承担了责任，纷纷自罚，洗衣机公司分管质量的负责人自罚了300元并作了书面检查。
"范萍事件"震撼了洗衣机公司员工的心。此后，海尔OEC在洗衣机公司全面推行，真正进入了"日清日高"的大系统。
柴永森抓住时机，组织人才参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。
随后，柴永森和他的同事们又成功地将海尔文化的其他精髓移植到了"红星"，这好比血液和氧气，一经投入到"休克鱼"体内，"休克鱼"便活了，而且成了"巨鲸"。
金钱对人才的激励作用是有限的，特别对高级人才而言，金钱更不具有太大意义。一位人才长期生活、工作在某一组织中，组织价值取向和组织精神不断影响他，慢慢就会内化成为他的一种生存方式。人才不再认为自己的工作是为了挣钱过日子，因为工作占据了他生活中二分之一的时间，他更希望工作本身有意义，希望在工作中实现自己的价值。
物色、吸引人才是为了使用人才，而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才。人才培养是保证人才高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品的竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。基于这样的认识，世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才。日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减员工，而是加强对员工的培训，通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于渡过了难关。
通过培训培养人才，只是人才培养的途径之一，人才最终是在实际锻炼中培养起来的。日本的土光敏夫有这样一个"重担主义"的育人方法，给人才以重压，让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。
将公司长远而宏大的计划重点指引给员工，让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们才会有工作动力，才会认可其同事对他的帮助，才会自信地去处理那些棘手的难题，才会在工作中走得更高更远。
□企业文化是吸引人才的软件
企业文化是企业在长期运营过程中逐渐形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。
企业的健康成长与发展从根本上讲，是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想吸引人才，最好的办法、最高的境界，就是用企业文化这面旗帜。人才只有在这样一面旗帜下，才会为所在的组织冲锋陷阵。
优秀的企业文化能够激发人才的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培养人才对于企业的认同感以及与企业同呼吸共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量。
企业文化的核心是确立共同的价值观念。每一种优秀的企业文化都会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，会在人才间形成一种朝气蓬勃、开拓进取的良好风气。企业文化可以造就一种良性的激励环境和激励机制，从而激发人才的创造热情，它可以使企业的行政指挥和命令成为一个过程，将人才的被动行为转化为自觉行为，把外部的压力转化为内在的动力。
可以说，企业文化的激励力量是无穷的，它就像一只无形的巨手，引导着企业中的人才发挥出巨大的潜能。
海尔的成功给我们提供了一个依靠良好的企业文化获得成功的范例。在物质上，海尔是一个巨大的经营实体，是一个现代化的企业集团；在精神上，海尔的企业文化体现了整个海尔集团经营活动的成功模式。海尔总裁张瑞敏曾说过，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着非常特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。
因此，海尔就有了这样的企业文化：把人当作主体和目的，一切以人为本，在企业内部塑造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，从而使每一位人才都饱含热情，积极地、富有责任感地从事创造性活动，把外在的管理体制和内在的心理需求完美和谐地结合了起来。这种企业文化完美地贯穿于海尔的管理、经营、服务、科研等领域中，成为海尔不断取得成功的重要保障。
海尔文化激活"休克鱼"的案例，成为文化管理的经典案例。
兼并一个企业，一般来说派去的第一个部门是财务，而海尔集团派去的第一个部门是企业文化中心。在兼并红星电器公司时，海尔就是这样做的。
红星电器公司是张瑞敏描述的那种"休克鱼"--硬件条件尚好而管理不到位，处于休克状态的企业。用什么才能催醒激活它呢？靠海尔的管理和文化。
1995年7月4日，32岁的柴永森奉命到红星电器公司更名的海尔洗衣机有限公司就任党委书记兼管理者，担子不轻，但柴永森心里明白，海尔有最大的优势--十年来千锤百炼的企业文化。按照张瑞敏的思路，向"红星"注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重新筑起企业灵魂，"红星"这条"休克鱼"就会活起来。
集团副总裁杨绵绵在"红星"划归海尔的第二天，就率企业文化中心等部门的人员来到"红星"，开始实施"企业文化先行"的战略。
柴永森最开始所要做的就是把海尔的OEC管理模式、"6S"管理等管理理念和文化移植到"红星"。柴永森观察到，鉴于企业文化、企业管理、人才素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在观念上存在认识的偏差，海尔最讲求"震撼效应"，柴永森决定抓典型事例，来启迪人们转变观念。
一天，洗衣机生产车间里发生了这样一件事：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这原本顺理成章，因为过去企业发生质量问题从来是罚一线工人，但用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理，当事人的管理者们也应当逐级承担责任。
这正是柴永森要的典型事例，企业报《海尔人》发表了《范萍的上级负什么责任？》，对整个事件展开了深入的分析。由此，洗衣机厂开展了一场讨论，干部职工从讨论中找到了感觉，工人承认工人的责任，干不好受罚，心服口服；几位干部勇敢地承担了责任，纷纷自罚，洗衣机公司分管质量的负责人自罚了300元并作了书面检查。
"范萍事件"震撼了洗衣机公司员工的心。此后，海尔OEC在洗衣机公司全面推行，真正进入了"日清日高"的大系统。
柴永森抓住时机，组织人才参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。
随后，柴永森和他的同事们又成功地将海尔文化的其他精髓移植到了"红星"，这好比血液和氧气，一经投入到"休克鱼"体内，"休克鱼"便活了，而且成了"巨鲸"。
金钱对人才的激励作用是有限的，特别对高级人才而言，金钱更不具有太大意义。一位人才长期生活、工作在某一组织中，组织价值取向和组织精神不断影响他，慢慢就会内化成为他的一种生存方式。人才不再认为自己的工作是为了挣钱过日子，因为工作占据了他生活中二分之一的时间，他更希望工作本身有意义，希望在工作中实现自己的价值。