第一篇選纔之策
對於一個企業而言，如果它要繼續生存和發展下去，就必須有一個清晰而正確的發展方向並堅持不懈地執行下去。人才作為企業生存發展的决定性因素，是一個企業成功與否的關鍵。人才的選聘工作也應作為企業一項長期而重要的任務來抓。企業經營也不是過路生意，因此人才的選擇不能衹滿足企業的一時之需，衹有那些以"着眼未來"為選纔政策的企業才能做到有效的人才選聘。
衹有把選纔當作企業管理工作的重點和焦點來對待，時刻關註它，改善它，才能把握住企業管理的關鍵。企業惟有不遺餘力，同時講究靈活應變，以公開透明、競爭內擇優為原則，堅持從工作需要出發，以素質和技能為導嚮，做到不拘一格，這樣才能廣納賢才，優中選優。
第一章創造吸引人才的條件
□招選人才首先要吸引人才
俗話說得好，一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。踢足球講究"三劍客"，管理人員也要有自己的"三駕馬車"。一個人神通再廣大，也有玩不轉的時候，欲讓事業發達，沒有得力的人才相助，註定難以成功。
成功的管理者，身邊總有幾員得力幹將，這些人能做到對管理者、對團隊忠心耿耿、甘苦與共。
古往今來仁君明主大多離不開才華出衆的將相輔佐，那麽對於當代的一名管理者來說，知人善任，找到自己的得力助手也至關重要。具體說來，需要管理者能在下列幾個方面做好以下一些事情。
一是用多種方法物色人才。
中國民族工業的先驅範旭東，在他發起創辦"永利"化學工業公司時，發現留學英國的王季同非常熟悉製鹼業，就千方百計地爭取他加入公司，破例免除他應繳的發起人股金而將其列入發起人之一，並委以管理技術的重任。他還派人到美國去物色留美高級技術人員，經過努力，他們中的許多人欣然接受了範旭東的邀請，回國到"永利"任職。正是依靠這些骨幹力量，"永利"的事業纔不斷發展壯大。
美國最大的電子儀器公司--惠普公司也總是派出一些經驗豐富的工程師和經理，到全國著名大學去物色優秀畢業生。他們為此每年需要有幾百人走訪200多所大學，對所需人才進行精心挑選，充分考察和全面瞭解後，纔吸收到他們公司工作。
一個成功的公司，應該找到最好的人才，一個成功的管理者，應該擁有傑出的助手。作為一名管理者，必須不惜重金去找到一些最好的人才，這當然需要花費一定的時間、精力和資金，這種付出的結果是極為有利的。換句話說，你不能在雇用人才方面削減開支和保持節儉，否則，你雇用的衹是那些不大中用或根本無用之人。招聘人才是一件具有很高風險的事情，不要完全依靠第一次面試。第一印象往往具有某些欺騙性。你可以帶上你挑選的候選人員參觀一下公司，觀察他們對公司的興趣程度，詢問他們一些問題，讓他們介紹一下自己所做的事情，讓他們每個人表述一下自己，最後，你就可以知道哪些人員是合適的，哪些人可能比其他人更合適。
二是提供條件主動吸引人才。
企業能否吸引人才，讓嚮往者趨之若鶩，除了企業的聲譽、效益和發展前途等因素外，往往還取决於企業能否為人才提供種種便利條件和非常優厚的待遇。"又想馬兒跑得好，又想馬兒不吃草"，這是一種天真的幻想，是對"人才資源"的掠奪性開發。國外一些精明的企業傢深深懂得"價廉纔不高，才高價不廉"的道理，因此競相通過優厚的薪金待遇來吸引人才，並以重奬有突出貢獻的人才這樣一種方式來留住人才。如瑪麗·凱化妝品公司就是如此。它一方面用優厚的薪金建立一支素質高、效率高的雇員隊伍；另一方面，對於技術一流、工作賣力的美容師和推銷工作做得十分出色的人才給予較高的奬勵。奬勵方式有出國旅行，奬給貴重物品如豪華轎車、貂皮大衣、鑽石戒指等。高薪和重奬，使該公司具有強大的吸引力。
企業具有吸引力，須更多嚮社會宣傳，介紹本企業情況，提高企業知名度。對於新招聘來的人才，要積極地幫助他適應環境。對於新人來講，最初的印象十分深刻，如果他們對公司或管理者留下一個不好的印象，以後就很難改變。當一名新來的人上班時，他們往往十分局促不安，對公司的環境、工作方法、工作模式並不熟悉和習慣，管理者必須主動為他們解除心理和工作上的某些障礙。當然，這些事情並不一定由管理者親自去做，他可以委托別人進行，讓那些老的員工或部門經理帶一下新人。如教他們如何使用傳真機和其他辦公設施，明確自己的工作角色。但有一件事情是你必須做的，那就是將新人介紹給全體員工。
對於每一位新來的員工，公司應該給予正規培訓。這一培訓計劃表面上是嚮員工介紹公司制度和工作程序的基本情況，實質上是告知他們公司的狀況，以及顧客、廠商、競爭者對本公司的看法等。訓練計劃的第一步就是應當給他們灌輸"以公司為榮"的觀念，應當讓他們自己感到他也是公司的一個重要組成部分，衹有他們為公司感到自豪之時纔會對自己的工作引以為豪。這就是我們所常說的"企業主人翁責任感與自豪感"，這一點很重要。
要使企業富於吸引力，就要付給人才合理的報酬。最好的人才就要嚮他支付最好的報酬。俗話說得好："給出堅果，招來的衹是小猴子。"
在工作之中，人們必須感到自己的價值得到了他人的承認，不管你用多麽美妙的言辭表示感謝，不管你提供多麽良好的訓練，他們最終期望的是得到自己應得的報酬，讓自己的價值得到實現。人們會按照市場情況和一些合適的對象進行比較，他們將以自己的收入來判斷對工作的滿意程度。不管一個人多麽高尚，他可能會因謀求個人發展而犧牲收入，但他們不可能長期如此，因為他們要生存。
重要的一點是，不要讓員工將寶貴的精力和智慧用於計較個人報酬，讓員工能集中精力來工作。最好的管理者總是在員工要求增加工資前早已為他們做好準備，他們積極主動調查市場，保證自己員工的報酬比其他公司要高。
一旦員工開始為工資而抱怨，管理者應高度註意。公司的最好員工將會離開，以尋求更高的工資收入。有時即使你付的工資很高，還是有人不能滿意。解决這一問題的辦法是將個人業績與報酬挂鈎。你應當讓員工清楚，真正努力的員工將會得到最好的報酬。付給員工工資也必須考慮市場因素。真正的競爭是獲取一種稀缺的、寶貴的財富以産生最好的結果。真正的競爭必須擁有最好的人才隊伍，並且根據其貢獻程度給予最合理的報酬。
對於一個企業而言，如果它要繼續生存和發展下去，就必須有一個清晰而正確的發展方向並堅持不懈地執行下去。人才作為企業生存發展的决定性因素，是一個企業成功與否的關鍵。人才的選聘工作也應作為企業一項長期而重要的任務來抓。企業經營也不是過路生意，因此人才的選擇不能衹滿足企業的一時之需，衹有那些以"着眼未來"為選纔政策的企業才能做到有效的人才選聘。
衹有把選纔當作企業管理工作的重點和焦點來對待，時刻關註它，改善它，才能把握住企業管理的關鍵。企業惟有不遺餘力，同時講究靈活應變，以公開透明、競爭內擇優為原則，堅持從工作需要出發，以素質和技能為導嚮，做到不拘一格，這樣才能廣納賢才，優中選優。
第一章創造吸引人才的條件
□招選人才首先要吸引人才
俗話說得好，一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。踢足球講究"三劍客"，管理人員也要有自己的"三駕馬車"。一個人神通再廣大，也有玩不轉的時候，欲讓事業發達，沒有得力的人才相助，註定難以成功。
成功的管理者，身邊總有幾員得力幹將，這些人能做到對管理者、對團隊忠心耿耿、甘苦與共。
古往今來仁君明主大多離不開才華出衆的將相輔佐，那麽對於當代的一名管理者來說，知人善任，找到自己的得力助手也至關重要。具體說來，需要管理者能在下列幾個方面做好以下一些事情。
一是用多種方法物色人才。
中國民族工業的先驅範旭東，在他發起創辦"永利"化學工業公司時，發現留學英國的王季同非常熟悉製鹼業，就千方百計地爭取他加入公司，破例免除他應繳的發起人股金而將其列入發起人之一，並委以管理技術的重任。他還派人到美國去物色留美高級技術人員，經過努力，他們中的許多人欣然接受了範旭東的邀請，回國到"永利"任職。正是依靠這些骨幹力量，"永利"的事業纔不斷發展壯大。
美國最大的電子儀器公司--惠普公司也總是派出一些經驗豐富的工程師和經理，到全國著名大學去物色優秀畢業生。他們為此每年需要有幾百人走訪200多所大學，對所需人才進行精心挑選，充分考察和全面瞭解後，纔吸收到他們公司工作。
一個成功的公司，應該找到最好的人才，一個成功的管理者，應該擁有傑出的助手。作為一名管理者，必須不惜重金去找到一些最好的人才，這當然需要花費一定的時間、精力和資金，這種付出的結果是極為有利的。換句話說，你不能在雇用人才方面削減開支和保持節儉，否則，你雇用的衹是那些不大中用或根本無用之人。招聘人才是一件具有很高風險的事情，不要完全依靠第一次面試。第一印象往往具有某些欺騙性。你可以帶上你挑選的候選人員參觀一下公司，觀察他們對公司的興趣程度，詢問他們一些問題，讓他們介紹一下自己所做的事情，讓他們每個人表述一下自己，最後，你就可以知道哪些人員是合適的，哪些人可能比其他人更合適。
二是提供條件主動吸引人才。
企業能否吸引人才，讓嚮往者趨之若鶩，除了企業的聲譽、效益和發展前途等因素外，往往還取决於企業能否為人才提供種種便利條件和非常優厚的待遇。"又想馬兒跑得好，又想馬兒不吃草"，這是一種天真的幻想，是對"人才資源"的掠奪性開發。國外一些精明的企業傢深深懂得"價廉纔不高，才高價不廉"的道理，因此競相通過優厚的薪金待遇來吸引人才，並以重奬有突出貢獻的人才這樣一種方式來留住人才。如瑪麗·凱化妝品公司就是如此。它一方面用優厚的薪金建立一支素質高、效率高的雇員隊伍；另一方面，對於技術一流、工作賣力的美容師和推銷工作做得十分出色的人才給予較高的奬勵。奬勵方式有出國旅行，奬給貴重物品如豪華轎車、貂皮大衣、鑽石戒指等。高薪和重奬，使該公司具有強大的吸引力。
企業具有吸引力，須更多嚮社會宣傳，介紹本企業情況，提高企業知名度。對於新招聘來的人才，要積極地幫助他適應環境。對於新人來講，最初的印象十分深刻，如果他們對公司或管理者留下一個不好的印象，以後就很難改變。當一名新來的人上班時，他們往往十分局促不安，對公司的環境、工作方法、工作模式並不熟悉和習慣，管理者必須主動為他們解除心理和工作上的某些障礙。當然，這些事情並不一定由管理者親自去做，他可以委托別人進行，讓那些老的員工或部門經理帶一下新人。如教他們如何使用傳真機和其他辦公設施，明確自己的工作角色。但有一件事情是你必須做的，那就是將新人介紹給全體員工。
對於每一位新來的員工，公司應該給予正規培訓。這一培訓計劃表面上是嚮員工介紹公司制度和工作程序的基本情況，實質上是告知他們公司的狀況，以及顧客、廠商、競爭者對本公司的看法等。訓練計劃的第一步就是應當給他們灌輸"以公司為榮"的觀念，應當讓他們自己感到他也是公司的一個重要組成部分，衹有他們為公司感到自豪之時纔會對自己的工作引以為豪。這就是我們所常說的"企業主人翁責任感與自豪感"，這一點很重要。
要使企業富於吸引力，就要付給人才合理的報酬。最好的人才就要嚮他支付最好的報酬。俗話說得好："給出堅果，招來的衹是小猴子。"
在工作之中，人們必須感到自己的價值得到了他人的承認，不管你用多麽美妙的言辭表示感謝，不管你提供多麽良好的訓練，他們最終期望的是得到自己應得的報酬，讓自己的價值得到實現。人們會按照市場情況和一些合適的對象進行比較，他們將以自己的收入來判斷對工作的滿意程度。不管一個人多麽高尚，他可能會因謀求個人發展而犧牲收入，但他們不可能長期如此，因為他們要生存。
重要的一點是，不要讓員工將寶貴的精力和智慧用於計較個人報酬，讓員工能集中精力來工作。最好的管理者總是在員工要求增加工資前早已為他們做好準備，他們積極主動調查市場，保證自己員工的報酬比其他公司要高。
一旦員工開始為工資而抱怨，管理者應高度註意。公司的最好員工將會離開，以尋求更高的工資收入。有時即使你付的工資很高，還是有人不能滿意。解决這一問題的辦法是將個人業績與報酬挂鈎。你應當讓員工清楚，真正努力的員工將會得到最好的報酬。付給員工工資也必須考慮市場因素。真正的競爭是獲取一種稀缺的、寶貴的財富以産生最好的結果。真正的競爭必須擁有最好的人才隊伍，並且根據其貢獻程度給予最合理的報酬。
三是要不惜投資培養人才。
物色、吸引人才是為了使用人才，而要更好地使用人才又必須通過各種方式培養人才。人才培養是保證人才高素質的必由之路。人才投資是提高企業競爭力的戰略舉措，因為産品的競爭力歸根到底還是由具備競爭力的人才創造出來的。基於這樣的認識，世界上很多著名公司都非常捨得出巨資培養自己的專門人才。日本鬆下電器公司，即使在生産、銷售不景氣的情況下也沒有乘機裁減員工，而是加強對員工的培訓，通過培訓，提高了工人的生産技術和管理人員的管理水平。由於有了高素質的人，鬆下公司的産品競爭力大大增強，終於渡過了難關。
通過培訓培養人才，衹是人才培養的途徑之一，人才最終是在實際鍛煉中培養起來的。日本的土光敏夫有這樣一個"重擔主義"的育人方法，給人才以重壓，讓他們在實際工作中提高自己的工作能力和業務水平。
將公司長遠而宏大的計劃重點指引給員工，讓他們感受到自己的努力與公司成功之間的內在關係，他們纔會有工作動力，纔會認可其同事對他的幫助，纔會自信地去處理那些棘手的難題，纔會在工作中走得更高更遠。
□企業文化是吸引人才的軟件
企業文化是企業在長期運營過程中逐漸形成的、為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則，是企業的個性、素質、目標和氛圍，體現企業對價值的認知。
企業的健康成長與發展從根本上講，是對人員管理的成功，是招攬人才、發揮人才與留住人才的成功。要想吸引人才，最好的辦法、最高的境界，就是用企業文化這面旗幟。人才衹有在這樣一面旗幟下，纔會為所在的組織衝鋒陷陣。
優秀的企業文化能夠激發人才的創造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，培養人才對於企業的認同感以及與企業同呼吸共命運的精神，發揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量。
企業文化的核心是確立共同的價值觀念。每一種優秀的企業文化都會形成一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，會在人才間形成一種朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣。企業文化可以造就一種良性的激勵環境和激勵機製，從而激發人才的創造熱情，它可以使企業的行政指揮和命令成為一個過程，將人才的被動行為轉化為自覺行為，把外部的壓力轉化為內在的動力。
可以說，企業文化的激勵力量是無窮的，它就像一隻無形的巨手，引導着企業中的人才發揮出巨大的潛能。
海爾的成功給我們提供了一個依靠良好的企業文化獲得成功的範例。在物質上，海爾是一個巨大的經營實體，是一個現代化的企業集團；在精神上，海爾的企業文化體現了整個海爾集團經營活動的成功模式。海爾總裁張瑞敏曾說過，現代化首先是人的現代化，現代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值就有着非常特殊的地位，誰擁有了德纔兼備的現代化的人，誰就可以在競爭中獲勝。
因此，海爾就有了這樣的企業文化：把人當作主體和目的，一切以人為本，在企業內部塑造了一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，從而使每一位人才都飽含熱情，積極地、富有責任感地從事創造性活動，把外在的管理體製和內在的心理需求完美和諧地結合了起來。這種企業文化完美地貫穿於海爾的管理、經營、服務、科研等領域中，成為海爾不斷取得成功的重要保障。
海爾文化激活"休剋魚"的案例，成為文化管理的經典案例。
兼併一個企業，一般來說派去的第一個部門是財務，而海爾集團派去的第一個部門是企業文化中心。在兼併紅星電器公司時，海爾就是這樣做的。
紅星電器公司是張瑞敏描述的那種"休剋魚"--硬件條件尚好而管理不到位，處於休剋狀態的企業。用什麽才能催醒激活它呢？靠海爾的管理和文化。
1995年7月4日，32歲的柴永森奉命到紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限公司就任黨委書記兼管理者，擔子不輕，但柴永森心裏明白，海爾有最大的優勢--十年來千錘百煉的企業文化。按照張瑞敏的思路，"紅星"註入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重新築起企業靈魂，"紅星"這條"休剋魚"就會活起來。
集團副總裁楊綿綿在"紅星"劃歸海爾的第二天，就率企業文化中心等部門的人員來到"紅星"，開始實施"企業文化先行"的戰略。
柴永森最開始所要做的就是把海爾的OEC管理模式、"6S"管理等管理理念和文化移植到"紅星"。柴永森觀察到，鑒於企業文化、企業管理、人才素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在觀念上存在認識的偏差，海爾最講求"震撼效應"，柴永森决定抓典型事例，來啓迪人們轉變觀念。
一天，洗衣機生産車間裏發生了這樣一件事：質檢員範萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這原本順理成章，因為過去企業發生質量問題從來是罰一綫工人，但用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理，當事人的管理者們也應當逐級承擔責任。
這正是柴永森要的典型事例，企業報《海爾人》發表了《範萍的上級負什麽責任？》，對整個事件展開了深入的分析。由此，洗衣機廠開展了一場討論，幹部職工從討論中找到了感覺，工人承認工人的責任，幹不好受罰，心服口服；幾位幹部勇敢地承擔了責任，紛紛自罰，洗衣機公司分管質量的負責人自罰了300元並作了書面檢查。
"範萍事件"震撼了洗衣機公司員工的心。此後，海爾OEC在洗衣機公司全面推行，真正進入了"日清日高"的大係統。
柴永森抓住時機，組織人才參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹海爾科學有序的現場管理，領略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。
隨後，柴永森和他的同事們又成功地將海爾文化的其他精髓移植到了"紅星"，這好比血液和氧氣，一經投入到"休剋魚"體內，"休剋魚"便活了，而且成了"巨鯨"。
金錢對人才的激勵作用是有限的，特別對高級人才而言，金錢更不具有太大意義。一位人才長期生活、工作在某一組織中，組織價值取嚮和組織精神不斷影響他，慢慢就會內化成為他的一種生存方式。人才不再認為自己的工作是為了掙錢過日子，因為工作占據了他生活中二分之一的時間，他更希望工作本身有意義，希望在工作中實現自己的價值。
物色、吸引人才是為了使用人才，而要更好地使用人才又必須通過各種方式培養人才。人才培養是保證人才高素質的必由之路。人才投資是提高企業競爭力的戰略舉措，因為産品的競爭力歸根到底還是由具備競爭力的人才創造出來的。基於這樣的認識，世界上很多著名公司都非常捨得出巨資培養自己的專門人才。日本鬆下電器公司，即使在生産、銷售不景氣的情況下也沒有乘機裁減員工，而是加強對員工的培訓，通過培訓，提高了工人的生産技術和管理人員的管理水平。由於有了高素質的人，鬆下公司的産品競爭力大大增強，終於渡過了難關。
通過培訓培養人才，衹是人才培養的途徑之一，人才最終是在實際鍛煉中培養起來的。日本的土光敏夫有這樣一個"重擔主義"的育人方法，給人才以重壓，讓他們在實際工作中提高自己的工作能力和業務水平。
將公司長遠而宏大的計劃重點指引給員工，讓他們感受到自己的努力與公司成功之間的內在關係，他們纔會有工作動力，纔會認可其同事對他的幫助，纔會自信地去處理那些棘手的難題，纔會在工作中走得更高更遠。
□企業文化是吸引人才的軟件
企業文化是企業在長期運營過程中逐漸形成的、為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則，是企業的個性、素質、目標和氛圍，體現企業對價值的認知。
企業的健康成長與發展從根本上講，是對人員管理的成功，是招攬人才、發揮人才與留住人才的成功。要想吸引人才，最好的辦法、最高的境界，就是用企業文化這面旗幟。人才衹有在這樣一面旗幟下，纔會為所在的組織衝鋒陷陣。
優秀的企業文化能夠激發人才的創造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，培養人才對於企業的認同感以及與企業同呼吸共命運的精神，發揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量。
企業文化的核心是確立共同的價值觀念。每一種優秀的企業文化都會形成一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，會在人才間形成一種朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣。企業文化可以造就一種良性的激勵環境和激勵機製，從而激發人才的創造熱情，它可以使企業的行政指揮和命令成為一個過程，將人才的被動行為轉化為自覺行為，把外部的壓力轉化為內在的動力。
可以說，企業文化的激勵力量是無窮的，它就像一隻無形的巨手，引導着企業中的人才發揮出巨大的潛能。
海爾的成功給我們提供了一個依靠良好的企業文化獲得成功的範例。在物質上，海爾是一個巨大的經營實體，是一個現代化的企業集團；在精神上，海爾的企業文化體現了整個海爾集團經營活動的成功模式。海爾總裁張瑞敏曾說過，現代化首先是人的現代化，現代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值就有着非常特殊的地位，誰擁有了德纔兼備的現代化的人，誰就可以在競爭中獲勝。
因此，海爾就有了這樣的企業文化：把人當作主體和目的，一切以人為本，在企業內部塑造了一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，從而使每一位人才都飽含熱情，積極地、富有責任感地從事創造性活動，把外在的管理體製和內在的心理需求完美和諧地結合了起來。這種企業文化完美地貫穿於海爾的管理、經營、服務、科研等領域中，成為海爾不斷取得成功的重要保障。
海爾文化激活"休剋魚"的案例，成為文化管理的經典案例。
兼併一個企業，一般來說派去的第一個部門是財務，而海爾集團派去的第一個部門是企業文化中心。在兼併紅星電器公司時，海爾就是這樣做的。
紅星電器公司是張瑞敏描述的那種"休剋魚"--硬件條件尚好而管理不到位，處於休剋狀態的企業。用什麽才能催醒激活它呢？靠海爾的管理和文化。
1995年7月4日，32歲的柴永森奉命到紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限公司就任黨委書記兼管理者，擔子不輕，但柴永森心裏明白，海爾有最大的優勢--十年來千錘百煉的企業文化。按照張瑞敏的思路，"紅星"註入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重新築起企業靈魂，"紅星"這條"休剋魚"就會活起來。
集團副總裁楊綿綿在"紅星"劃歸海爾的第二天，就率企業文化中心等部門的人員來到"紅星"，開始實施"企業文化先行"的戰略。
柴永森最開始所要做的就是把海爾的OEC管理模式、"6S"管理等管理理念和文化移植到"紅星"。柴永森觀察到，鑒於企業文化、企業管理、人才素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在觀念上存在認識的偏差，海爾最講求"震撼效應"，柴永森决定抓典型事例，來啓迪人們轉變觀念。
一天，洗衣機生産車間裏發生了這樣一件事：質檢員範萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這原本順理成章，因為過去企業發生質量問題從來是罰一綫工人，但用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理，當事人的管理者們也應當逐級承擔責任。
這正是柴永森要的典型事例，企業報《海爾人》發表了《範萍的上級負什麽責任？》，對整個事件展開了深入的分析。由此，洗衣機廠開展了一場討論，幹部職工從討論中找到了感覺，工人承認工人的責任，幹不好受罰，心服口服；幾位幹部勇敢地承擔了責任，紛紛自罰，洗衣機公司分管質量的負責人自罰了300元並作了書面檢查。
"範萍事件"震撼了洗衣機公司員工的心。此後，海爾OEC在洗衣機公司全面推行，真正進入了"日清日高"的大係統。
柴永森抓住時機，組織人才參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹海爾科學有序的現場管理，領略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。
隨後，柴永森和他的同事們又成功地將海爾文化的其他精髓移植到了"紅星"，這好比血液和氧氣，一經投入到"休剋魚"體內，"休剋魚"便活了，而且成了"巨鯨"。
金錢對人才的激勵作用是有限的，特別對高級人才而言，金錢更不具有太大意義。一位人才長期生活、工作在某一組織中，組織價值取嚮和組織精神不斷影響他，慢慢就會內化成為他的一種生存方式。人才不再認為自己的工作是為了掙錢過日子，因為工作占據了他生活中二分之一的時間，他更希望工作本身有意義，希望在工作中實現自己的價值。