第一章：大話三國HR
三國商會會長羅貫中由於為三國英才們提供了一個《三國演義》大舞臺，使得三國市場在競爭中得到迅猛發展，並産生了三個代表——卓越資本傢曹操、劉備、孫權，他們才華卓絶，經營有方，創造了三國市場的繁榮局面，並帶領所屬集團進入了世界五百強的前三甲。
天下興亡，莫不始於人，作於人，終於人。
三國《財富》雜志今天從人力資源運作的角度，報道了三大資本傢的成功事跡。
大話劉蜀HR
劉草席：打造“聚－守－攻”的人力資本格局
所謂“經商必須懂史”，因為拋除歷史過程的諸多細節讀起歷史來，覺得經營國傢猶如經營企業，興衰交替，無不具有相同的因素。
東漢黃巾起義之後，歷史的“主板市場”從壟斷階段進入自由競爭階段。在此期間，魏、蜀、吳三大領軍人物曹操、劉備、孫權以不同的經營思路，創建了它們顯赫的霸業。曹操以兇悍的運作手法，利用“國有資産”（挾天子以令諸侯），憑藉強大的實力進行了幾場“惡性競爭”和資産兼併，清洗市場，建立霸業；孫權繼承父兄財産立足本地市場，走典型的傢族式區域市場發展道路，獨霸一方；而劉備是白手起傢，在當今鼓勵創業的時代，無疑是最值得研究和推崇的。
劉備一開始衹是“後東漢市場”一個編竹席擺地攤的小販。當它看到“東漢公司”因管理不善而破産、公司管理層分割、侵吞國有資産時，敏銳地意識到自由創業時代的到來，决心在這個市場上切一塊“蛋糕”。他意識到，作為個體戶，缺乏“金融資本”是不爭的事實，在市場不景氣的情況下，也不可能去尋求風險投資（他嘗試過投靠幾個地方財主，都以失敗告終）。經過深思熟慮之後，他將發展戰略集中在“人力資本”上，通過以下幾個經典的HR運作，實現“劉蜀股份有限公司”從創建到上市到集團化的過程：
打造互補型創業團隊
劉備抓住時機，通過實施“桃園結義”、“三顧茅廬”兩大戰略，形成了以自己為董事長，孔明為CEO，關羽、張飛為執行經理的優秀人力資本結構，建立了他的創業團隊，成立了“皇叔有限責任公司”，挂靠國有，實質則是合夥私營。這個團隊的能力配比組合幾乎天衣無縫的：劉備基本不幹預管理層，CEO孔明說了算，換成曹操肯定做不到；孔明是當時最優秀的CEO，關、張等五虎將是優秀的職業經理，他們的能力不存在重疊競爭，同時誰也離不開誰，在未組合在一起時，他們卻是誰也成不了氣候。可以說，在一窮二白的條件下起傢，互補型的創業團隊是劉備成功的最根本和最主要原因。這一點，極具現代參考意義。
巧賺第一桶金
創業起初，劉備一直苦於衹有“皇叔”這塊單薄的國有無形資産，在曹操強大的規模競爭優勢壓迫下，衹能做“流動式的經營”。曹操還多次試圖對他的營銷總監關羽實行獵頭計劃。後來劉備終於準確而迅速的抓住“赤壁之戰”的危機，將最優秀的人力資本孔明藉用給東吳對抗當時的索羅斯——曹操，然後利用“信用詐騙”嚮孫權藉得荊州，完成了他第一次空手套白狼的貨幣資本融資，開始了挂牌經營。其實“信用詐騙”衹是相對孫權而言，荊州並非孫氏傢産，劉備衹是藉雞生蛋罷了，何況赤壁一戰擊退了“索羅斯”，荊州可是說是他應得的奬勵或回報。
推行HR營銷
雖然劉備沒有財力進行市場營銷，自動或被迫歸附他的競爭者不如曹操那樣多。但他在HR營銷上不遺餘力，此舉使他成功地化解了不少競爭威脅，並間接獲得不少市場占有率。例如，營銷總監關羽開拓市場的能力其實是高於張飛的，他卻對曹操說自己衹是一般般：“我弟張飛在百萬軍中取上將首級如探囊取物”，曹操驚聞即命人記下此廣告語。後來趙雲孤身衝殺10萬大軍在長板坡上救阿鬥，張飛為他斷後，僅大叱一聲就令曹操2萬餘人掉頭逃跑，並踐踏死傷百餘人。直到數千年後的今天，孔明、關羽成為神的化身、趙雲穩坐中國古代10大完美將軍之列。他們有此良好的口碑，都因為當時劉備大力推行HR整合營銷傳播。由於他能使手下的人才都充分顯示市場價值，所以，他的核心人力資本從來沒有跳槽過。而曹操就不同，他表面重賢禮士，實質上經常自己糟蹋人才。例如，為了在戰場上搭建的“夜總會”尋歡，而使得有“張飛第二”的典韋，慘遭恐怖襲擊；因討厭楊修而藉“雞肋事件”將他開除……他們都是當時赫赫有名的職業經理人。
三國商會會長羅貫中由於為三國英才們提供了一個《三國演義》大舞臺，使得三國市場在競爭中得到迅猛發展，並産生了三個代表——卓越資本傢曹操、劉備、孫權，他們才華卓絶，經營有方，創造了三國市場的繁榮局面，並帶領所屬集團進入了世界五百強的前三甲。
天下興亡，莫不始於人，作於人，終於人。
三國《財富》雜志今天從人力資源運作的角度，報道了三大資本傢的成功事跡。
大話劉蜀HR
劉草席：打造“聚－守－攻”的人力資本格局
所謂“經商必須懂史”，因為拋除歷史過程的諸多細節讀起歷史來，覺得經營國傢猶如經營企業，興衰交替，無不具有相同的因素。
東漢黃巾起義之後，歷史的“主板市場”從壟斷階段進入自由競爭階段。在此期間，魏、蜀、吳三大領軍人物曹操、劉備、孫權以不同的經營思路，創建了它們顯赫的霸業。曹操以兇悍的運作手法，利用“國有資産”（挾天子以令諸侯），憑藉強大的實力進行了幾場“惡性競爭”和資産兼併，清洗市場，建立霸業；孫權繼承父兄財産立足本地市場，走典型的傢族式區域市場發展道路，獨霸一方；而劉備是白手起傢，在當今鼓勵創業的時代，無疑是最值得研究和推崇的。
劉備一開始衹是“後東漢市場”一個編竹席擺地攤的小販。當它看到“東漢公司”因管理不善而破産、公司管理層分割、侵吞國有資産時，敏銳地意識到自由創業時代的到來，决心在這個市場上切一塊“蛋糕”。他意識到，作為個體戶，缺乏“金融資本”是不爭的事實，在市場不景氣的情況下，也不可能去尋求風險投資（他嘗試過投靠幾個地方財主，都以失敗告終）。經過深思熟慮之後，他將發展戰略集中在“人力資本”上，通過以下幾個經典的HR運作，實現“劉蜀股份有限公司”從創建到上市到集團化的過程：
打造互補型創業團隊
劉備抓住時機，通過實施“桃園結義”、“三顧茅廬”兩大戰略，形成了以自己為董事長，孔明為CEO，關羽、張飛為執行經理的優秀人力資本結構，建立了他的創業團隊，成立了“皇叔有限責任公司”，挂靠國有，實質則是合夥私營。這個團隊的能力配比組合幾乎天衣無縫的：劉備基本不幹預管理層，CEO孔明說了算，換成曹操肯定做不到；孔明是當時最優秀的CEO，關、張等五虎將是優秀的職業經理，他們的能力不存在重疊競爭，同時誰也離不開誰，在未組合在一起時，他們卻是誰也成不了氣候。可以說，在一窮二白的條件下起傢，互補型的創業團隊是劉備成功的最根本和最主要原因。這一點，極具現代參考意義。
巧賺第一桶金
創業起初，劉備一直苦於衹有“皇叔”這塊單薄的國有無形資産，在曹操強大的規模競爭優勢壓迫下，衹能做“流動式的經營”。曹操還多次試圖對他的營銷總監關羽實行獵頭計劃。後來劉備終於準確而迅速的抓住“赤壁之戰”的危機，將最優秀的人力資本孔明藉用給東吳對抗當時的索羅斯——曹操，然後利用“信用詐騙”嚮孫權藉得荊州，完成了他第一次空手套白狼的貨幣資本融資，開始了挂牌經營。其實“信用詐騙”衹是相對孫權而言，荊州並非孫氏傢産，劉備衹是藉雞生蛋罷了，何況赤壁一戰擊退了“索羅斯”，荊州可是說是他應得的奬勵或回報。
推行HR營銷
雖然劉備沒有財力進行市場營銷，自動或被迫歸附他的競爭者不如曹操那樣多。但他在HR營銷上不遺餘力，此舉使他成功地化解了不少競爭威脅，並間接獲得不少市場占有率。例如，營銷總監關羽開拓市場的能力其實是高於張飛的，他卻對曹操說自己衹是一般般：“我弟張飛在百萬軍中取上將首級如探囊取物”，曹操驚聞即命人記下此廣告語。後來趙雲孤身衝殺10萬大軍在長板坡上救阿鬥，張飛為他斷後，僅大叱一聲就令曹操2萬餘人掉頭逃跑，並踐踏死傷百餘人。直到數千年後的今天，孔明、關羽成為神的化身、趙雲穩坐中國古代10大完美將軍之列。他們有此良好的口碑，都因為當時劉備大力推行HR整合營銷傳播。由於他能使手下的人才都充分顯示市場價值，所以，他的核心人力資本從來沒有跳槽過。而曹操就不同，他表面重賢禮士，實質上經常自己糟蹋人才。例如，為了在戰場上搭建的“夜總會”尋歡，而使得有“張飛第二”的典韋，慘遭恐怖襲擊；因討厭楊修而藉“雞肋事件”將他開除……他們都是當時赫赫有名的職業經理人。
實行職業經理人制度
和曹操一統到底的垂直管理和孫權的“傢族式 經理人”模式經營不同，“皇叔有限責任公司”成立之初就進行職業經理經營模式。由於他放權充分，纔盡其用，吸引了當時最優秀的MBA職業高手趙雲加盟，在市場上橫掃千軍。劉備不但是個HR資本的運營高手，還是個黑帶九段獵頭高手，他通過營銷總監關羽獵得當時碩果僅存的“國優HR資産”黃忠；通過CEO孔明獵得當時最優秀的“海歸派”馬超（馬超父子鎮守西涼，當時西涼已不屬中原，類似外國）。得到五虎將後，他正式將“合夥企業”改組為“股份公司”，大膽委任五虎將分管5大區域市場，並通過“封侯”派發期權，由衆人分享利益。他的用人之道是少而精，在CEO孔明的有效經營方針之下，五虎將“在百萬軍中取上將首級如探囊取物”，每次參與市場競爭，都會為他簽下幾張大單，少則“一縣”，多則“一州”，使其市場份額不斷擴大，最終白手起傢而成為當時歷史創業板上三大航母企業之一，並名列世界500強之三。他個人也成為當時世界財富排行榜上僅次於曹操、孫權的富豪。
當然，劉蜀集團最終的摘牌退市，也是因為在人力資本運營上的失敗。
劉備最後一個HR運作大手筆是“白帝托孤”，他要求孔明在必要的時候廢掉阿鬥自立，後人都說他姦。他這種“遺贈股權”的行為是否真心，其實值得爭議——無論如何，至少證明他先見性的看到阿鬥是不能胜任董事長的職務的。從人力資本運營的角度上看，孔明並不是一位合格的CEO，劉蜀股份的破産，他應承擔相當大的責任。他不懂分權，更沒有做好HR持續運營計劃（HR—BCP），沒有培養人力資本梯隊，當五虎將和自己相繼去世之後，劉蜀股份股價急跌並很快陷入被惡性兼併的結局。
啓發：
構造“聚－守－攻”人力資本格局，是創業與投資成功的根本。
劉備是一個典型的“聚”的角色，主持戰略開拓、關係打造：聚天下之才，聚天下之氣，聚天下之勢。孔明是一個攻守兼備的角色，作為創業團隊的成員，必然要他能攻能守，實際上這樣的綜合型人才是鳳毛麟角的，在《三國演義》中由於他是統帥，更多扮演一個“攻”的角色，但作為丞相，以及相對於關羽等人來說，他是一個“守”的角色：守業增值、經營管理（從客觀上來說，如果當時他廢阿鬥自立，應該是不成功的，因為他沒有劉備那種聚人聚勢的人格力量。他明白自己作為“經營者”的角色定位）。誠然，五虎將就是“攻”的角色：攻城奪地，創造市場業績。一個完美的人力資本組合，三者的能力是必須匹配的，五虎將死後，姜維和關興“攻”的能力有限，阿鬥既不能“聚”也不能“守”，剩下孔明苦苦支撐，在他油燈枯竭之日也是劉蜀股份走嚮破敗之時。
“聚－守－攻”是一個正局，一個精明的投資者，要找到能為他攻為他守的人，其投資運作才能成功。成局，才能成勢。這是顛覆不破的自然規律和社會規律。
關鍵人力資本組合，是一個組織中唯一不可復製的核心競爭力和基業常青的保證。
一個企業的發展，有時看起來是因為一個獨特的産品或因為有強大的資金支持……但剝離種種表象，其實根本來說都是取决於人。在産品、技術、經營模式等正在以越來越快的速度被模仿、剋隆而趨於同質化的今天，現代企業唯一難以復製的就是核心人力資本。凡事都興於人，敗於人。衹有獨特的、出類拔萃的人力資本纔是企業最終的核心競爭力所在。
從某種意義上，經營企業就是經營人力資本。人力資本增值，企業的貨幣資本就增值；人力資本流失，企業的貨幣資本就流失。人力資本是基業常青的根本决定因素，企業能否生存、發展、以至“千秋萬代”，最終取决於是否有持續的關鍵人力資本組合、持續的人力資本運營能力，以及是否有一個持續漸進的、隨需應變的人力資本開發和儲備計劃。
和曹操一統到底的垂直管理和孫權的“傢族式 經理人”模式經營不同，“皇叔有限責任公司”成立之初就進行職業經理經營模式。由於他放權充分，纔盡其用，吸引了當時最優秀的MBA職業高手趙雲加盟，在市場上橫掃千軍。劉備不但是個HR資本的運營高手，還是個黑帶九段獵頭高手，他通過營銷總監關羽獵得當時碩果僅存的“國優HR資産”黃忠；通過CEO孔明獵得當時最優秀的“海歸派”馬超（馬超父子鎮守西涼，當時西涼已不屬中原，類似外國）。得到五虎將後，他正式將“合夥企業”改組為“股份公司”，大膽委任五虎將分管5大區域市場，並通過“封侯”派發期權，由衆人分享利益。他的用人之道是少而精，在CEO孔明的有效經營方針之下，五虎將“在百萬軍中取上將首級如探囊取物”，每次參與市場競爭，都會為他簽下幾張大單，少則“一縣”，多則“一州”，使其市場份額不斷擴大，最終白手起傢而成為當時歷史創業板上三大航母企業之一，並名列世界500強之三。他個人也成為當時世界財富排行榜上僅次於曹操、孫權的富豪。
當然，劉蜀集團最終的摘牌退市，也是因為在人力資本運營上的失敗。
劉備最後一個HR運作大手筆是“白帝托孤”，他要求孔明在必要的時候廢掉阿鬥自立，後人都說他姦。他這種“遺贈股權”的行為是否真心，其實值得爭議——無論如何，至少證明他先見性的看到阿鬥是不能胜任董事長的職務的。從人力資本運營的角度上看，孔明並不是一位合格的CEO，劉蜀股份的破産，他應承擔相當大的責任。他不懂分權，更沒有做好HR持續運營計劃（HR—BCP），沒有培養人力資本梯隊，當五虎將和自己相繼去世之後，劉蜀股份股價急跌並很快陷入被惡性兼併的結局。
啓發：
構造“聚－守－攻”人力資本格局，是創業與投資成功的根本。
劉備是一個典型的“聚”的角色，主持戰略開拓、關係打造：聚天下之才，聚天下之氣，聚天下之勢。孔明是一個攻守兼備的角色，作為創業團隊的成員，必然要他能攻能守，實際上這樣的綜合型人才是鳳毛麟角的，在《三國演義》中由於他是統帥，更多扮演一個“攻”的角色，但作為丞相，以及相對於關羽等人來說，他是一個“守”的角色：守業增值、經營管理（從客觀上來說，如果當時他廢阿鬥自立，應該是不成功的，因為他沒有劉備那種聚人聚勢的人格力量。他明白自己作為“經營者”的角色定位）。誠然，五虎將就是“攻”的角色：攻城奪地，創造市場業績。一個完美的人力資本組合，三者的能力是必須匹配的，五虎將死後，姜維和關興“攻”的能力有限，阿鬥既不能“聚”也不能“守”，剩下孔明苦苦支撐，在他油燈枯竭之日也是劉蜀股份走嚮破敗之時。
“聚－守－攻”是一個正局，一個精明的投資者，要找到能為他攻為他守的人，其投資運作才能成功。成局，才能成勢。這是顛覆不破的自然規律和社會規律。
關鍵人力資本組合，是一個組織中唯一不可復製的核心競爭力和基業常青的保證。
一個企業的發展，有時看起來是因為一個獨特的産品或因為有強大的資金支持……但剝離種種表象，其實根本來說都是取决於人。在産品、技術、經營模式等正在以越來越快的速度被模仿、剋隆而趨於同質化的今天，現代企業唯一難以復製的就是核心人力資本。凡事都興於人，敗於人。衹有獨特的、出類拔萃的人力資本纔是企業最終的核心競爭力所在。
從某種意義上，經營企業就是經營人力資本。人力資本增值，企業的貨幣資本就增值；人力資本流失，企業的貨幣資本就流失。人力資本是基業常青的根本决定因素，企業能否生存、發展、以至“千秋萬代”，最終取决於是否有持續的關鍵人力資本組合、持續的人力資本運營能力，以及是否有一個持續漸進的、隨需應變的人力資本開發和儲備計劃。