第一章
硅谷，我们出问题了
"没有什么比引入一个新秩序更困难。因为对于创新者来说，在旧环境中做得好的人是敌人；那些在新秩序中可能如鱼得水的人，却是冷淡的抗拒者。"
--马基亚维利（Niccolo Machiavelli），《君王论》（The Prince）
我们已经听说过"有好产品，用户自会上门"的说法。好，过去的6年，至少在科技产业，昂贵的代价证明了它令人震惊的错误。所幸，我们找到一条可以弥补的途径：以用户为导向，而不是以供应方为中心。事实上，这就是本书所有的内容。
几年前的一次恍然大悟中，我逐渐了解这一点：每次，科技公司的管理层在我面前，尝试说服我将顾客的钱投资给他们时，往往只着眼于他们自己。交谈的内容不过是对自己发明创造的东西一厢情愿的憧憬。在这些科技公司看来，伴随着价格下降，买家会足够聪明地识别出他们的产品有多么优越。那种良好的自我感觉，让人佩服，然而关于这些聪明的科技工作者及其创造的奇妙魔法，用户的视角被严重的忽视了。
科技公司的另一种策略是：寻找目标用户，瞄准他们的需要。显而易见的是，用户决定着自己的钱怎么花。科技人员可能是魔术师，但是用户拥有支票本。
你觉得有什么问题吗？
所以，新产品的用户一直是决定性的因素？
是的。
所以，科技创造者比用户更重要，只是我们长久以来的一种错觉？
是的。
这与大卫·莫契拉（David Moschella）的《顾客驱动IT》（Customer-Driven IT）中说的是同一回事吗？
有一些相似。
他说顾客占主导地位……
是的。
您说顾客总是占主导地位？
是的。
您说卖方常被误导相信他们自己占主导地位？
是的。
上世纪90年代，我们易被迷惑，倾向于生产者中心论……
是的。
要知道，个人电脑与手机为代表的大规模科技浪潮席卷全球，难道是其中的成功导致了我们的错觉？
是的，虽然我更倾向于"被主流接纳"的说法。
现在，当科技方面的开支增速放缓，互联网泡沫破灭，纳斯达克指数下跌近80%的时候，这个系统已经处于危机当中。
的确如此。
因为以供方为中心的导向，对科技公司和科技产品都不再有用了？
对。
前英特尔首席执行官安迪·葛洛夫（Andy Grove）认为，保证成功的最可靠方法，是集中精力研发能带来巨变的突破性技术，或以十倍速的变革剧烈地改变现状，就像昨天那样，就像上世纪90年代那样。是这样吗？
是的，难道不是吗？
没人会过多在意摩尔定律（Gordon Moore's Law）的重要性，科技产品的价格会持续下降，使越来越多的普通人也能买得起那些好的科技产品？
对。
所以，除了创造一些语焉不详的愚蠢概念，没人清楚到底该怎么做？
嗯……
所以，他们泛泛而谈，数字家庭，按需定制，网格计算……
嗯……
许多公司仍坚持生产一些失败的产品……
嗯……
危机为寻找一条新路提供了机会……
是的。
真正思考一下，用户是个新概念，尽管业界中人无不声称自己实施用户中心论已达数年……
是该好好想一下。
科技产业认为采用新技术或运用变革不是件难事。
对，他们的确这么认为。
安迪·葛洛夫的十倍速巨变法则和摩尔的成本下降法则，使越来越多的普通人能负担得起那些伟大的突破性科技成果。
是的。
你和我们的朋友马基亚维利认为变化是件难事……
不只我们两个人，还有很多--很多其他人。
关于比较潜在的用户需求或危机，您有什么建议吗？
保持前进。
采纳可能的解决方法带来的预期痛苦，优先于损失任何钱财。这是一架精确的天平，一边是当前的不便，另一边是预计可能带来的痛苦。
硅谷，我们出问题了
"没有什么比引入一个新秩序更困难。因为对于创新者来说，在旧环境中做得好的人是敌人；那些在新秩序中可能如鱼得水的人，却是冷淡的抗拒者。"
--马基亚维利（Niccolo Machiavelli），《君王论》（The Prince）
我们已经听说过"有好产品，用户自会上门"的说法。好，过去的6年，至少在科技产业，昂贵的代价证明了它令人震惊的错误。所幸，我们找到一条可以弥补的途径：以用户为导向，而不是以供应方为中心。事实上，这就是本书所有的内容。
几年前的一次恍然大悟中，我逐渐了解这一点：每次，科技公司的管理层在我面前，尝试说服我将顾客的钱投资给他们时，往往只着眼于他们自己。交谈的内容不过是对自己发明创造的东西一厢情愿的憧憬。在这些科技公司看来，伴随着价格下降，买家会足够聪明地识别出他们的产品有多么优越。那种良好的自我感觉，让人佩服，然而关于这些聪明的科技工作者及其创造的奇妙魔法，用户的视角被严重的忽视了。
科技公司的另一种策略是：寻找目标用户，瞄准他们的需要。显而易见的是，用户决定着自己的钱怎么花。科技人员可能是魔术师，但是用户拥有支票本。
你觉得有什么问题吗？
所以，新产品的用户一直是决定性的因素？
是的。
所以，科技创造者比用户更重要，只是我们长久以来的一种错觉？
是的。
这与大卫·莫契拉（David Moschella）的《顾客驱动IT》（Customer-Driven IT）中说的是同一回事吗？
有一些相似。
他说顾客占主导地位……
是的。
您说顾客总是占主导地位？
是的。
您说卖方常被误导相信他们自己占主导地位？
是的。
上世纪90年代，我们易被迷惑，倾向于生产者中心论……
是的。
要知道，个人电脑与手机为代表的大规模科技浪潮席卷全球，难道是其中的成功导致了我们的错觉？
是的，虽然我更倾向于"被主流接纳"的说法。
现在，当科技方面的开支增速放缓，互联网泡沫破灭，纳斯达克指数下跌近80%的时候，这个系统已经处于危机当中。
的确如此。
因为以供方为中心的导向，对科技公司和科技产品都不再有用了？
对。
前英特尔首席执行官安迪·葛洛夫（Andy Grove）认为，保证成功的最可靠方法，是集中精力研发能带来巨变的突破性技术，或以十倍速的变革剧烈地改变现状，就像昨天那样，就像上世纪90年代那样。是这样吗？
是的，难道不是吗？
没人会过多在意摩尔定律（Gordon Moore's Law）的重要性，科技产品的价格会持续下降，使越来越多的普通人也能买得起那些好的科技产品？
对。
所以，除了创造一些语焉不详的愚蠢概念，没人清楚到底该怎么做？
嗯……
所以，他们泛泛而谈，数字家庭，按需定制，网格计算……
嗯……
许多公司仍坚持生产一些失败的产品……
嗯……
危机为寻找一条新路提供了机会……
是的。
真正思考一下，用户是个新概念，尽管业界中人无不声称自己实施用户中心论已达数年……
是该好好想一下。
科技产业认为采用新技术或运用变革不是件难事。
对，他们的确这么认为。
安迪·葛洛夫的十倍速巨变法则和摩尔的成本下降法则，使越来越多的普通人能负担得起那些伟大的突破性科技成果。
是的。
你和我们的朋友马基亚维利认为变化是件难事……
不只我们两个人，还有很多--很多其他人。
关于比较潜在的用户需求或危机，您有什么建议吗？
保持前进。
采纳可能的解决方法带来的预期痛苦，优先于损失任何钱财。这是一架精确的天平，一边是当前的不便，另一边是预计可能带来的痛苦。
看变化是否会发生。
简而言之，是这样的。
● 绵长的痛苦
"我们进步很快，每年都可看到变化--却没人叫它进步。人们叫它变化。人们与其说是渴望变革，不如说是支持自己对抗这种变化。"
--斯图兰特·布兰特（Stewart Brand），《The Clock of the Long Now》
自1999年至2005年，作为瑞银（UBS）的全球科技战略家，我领导一个小组完成近300份报告，大部分以《全球科技速览》（The Weekly Global Tech Journey）为名发表。该刊旨在对科技及相关投资做出最佳的综合分析。在科伯恩（Coburn）风险投资中，也有一本类似的刊物，叫《路标》（Waypoints）。而我们真正的目标是尽可能地学习"变革"本身。
上世纪60年代，对我思想成型影响极大的埃尔登·梅耶（Eldon Mayer）去拜访著名的投资大师本杰明·格雷汉姆（Benjamin Graham）。埃尔登问他是否反对自己寻找变化的方案。与之相对应的是，关于以价值作为关键指标，寻找有前景的股票，格雷汉姆已经洋洋洒洒写下了数本巨著。
格雷汉姆首先做了一个假定，某个公司的内在价值在某一时点上是固定的，需要做的只是，观察该公司的股价是高于还是低于其价值。格雷汉姆声名远播，就是因阐述了这个简单的逻辑。格雷汉姆告诉埃尔登，变化投资仍被视为价值投资。尽管格雷汉姆在任何特定时刻都在寻找价值与股价的差异，埃尔登却着力寻找公司发展全程中一些重大转折带来的价值变化。如果埃尔登能比别人更快更清楚地鉴别出这些变化，就能在别人之前洞察新价值，并漂亮地大赚一笔。
伴随着公司一些根本性的变化，实体的内在价值也会变化，
虽然华尔街需要数年时间真正地兑现它。
带着大师的祝福，埃尔登扎进了投资领域，甚至在低迷的20世纪70年代，也取得了丰硕成果。直到90年代初，我也走上他的道路，加入他的林奇和迈耶投资公司。我以前研究过变化，但是现在我要以研究变化为职业。这简直像天堂里的美差。我将关于变化的思考与科技结合起来，而后者是投资领域中最热门最快速的部分。这是科技投资大师约翰·莱文森（John Levinson）领导下的团队工作的一部分。科技不仅是寻找变化，而且是适宜找钱的领域--它的商业模型和收入可预测性最小，市场不稳定性却最大。
这不是件易事。幸运的是，我们在屡次经历一天内股价缩水10%～30%后，进行了深刻的反思。尽管重创与科技投资常常相伴，我从中挺过来的能力却与日俱增。我不再失眠，不再在公众面前高谈阔论。我内心平和，变化和科技投资带来的机会自然浮现。
然而，这些都不是我写作本书的原因。2004年6月，我坐在门前摇椅上，敲打着笔记本电脑，写本书时，我们在《全球科技速览》探求这个烦扰我们的问题已达数年：
谁带来了科技变化？
更准确地说：
在这个世界，什么因素决定了新科技能否得到采用？
我们的目标：在投资哲学中找到一种具有普适性的理论。我们将聚焦于变化中的可识别的模式，或不变的模式，最终在其中理出一条清晰的脉络。
● "问题？什么问题？"
"不论那些天赋超群的人如何努力，许多制造新产品的尝试，最终都失败了。六成新产品在上市前就夭折了。在得见天日的四成产品中，百分之四十无利可图，从市场上撤下。总计起来，在产品开发上百分之七十五的投资在商业上以失败告终。"
--克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），《困境与出路》（The Innovator's Solution）
在以上引文中，这位研究企业内变革的大师克莱顿·克里斯坦森，表达得较为温和，或者说宽容。说25%的科技研发最终取得成功，听起来还挺有盼头--只有75%的产品失败而已。我个人感觉，约为90%至95%的新技术产品最终的结果，与企盼其成功的初衷大相径庭。
简而言之，是这样的。
● 绵长的痛苦
"我们进步很快，每年都可看到变化--却没人叫它进步。人们叫它变化。人们与其说是渴望变革，不如说是支持自己对抗这种变化。"
--斯图兰特·布兰特（Stewart Brand），《The Clock of the Long Now》
自1999年至2005年，作为瑞银（UBS）的全球科技战略家，我领导一个小组完成近300份报告，大部分以《全球科技速览》（The Weekly Global Tech Journey）为名发表。该刊旨在对科技及相关投资做出最佳的综合分析。在科伯恩（Coburn）风险投资中，也有一本类似的刊物，叫《路标》（Waypoints）。而我们真正的目标是尽可能地学习"变革"本身。
上世纪60年代，对我思想成型影响极大的埃尔登·梅耶（Eldon Mayer）去拜访著名的投资大师本杰明·格雷汉姆（Benjamin Graham）。埃尔登问他是否反对自己寻找变化的方案。与之相对应的是，关于以价值作为关键指标，寻找有前景的股票，格雷汉姆已经洋洋洒洒写下了数本巨著。
格雷汉姆首先做了一个假定，某个公司的内在价值在某一时点上是固定的，需要做的只是，观察该公司的股价是高于还是低于其价值。格雷汉姆声名远播，就是因阐述了这个简单的逻辑。格雷汉姆告诉埃尔登，变化投资仍被视为价值投资。尽管格雷汉姆在任何特定时刻都在寻找价值与股价的差异，埃尔登却着力寻找公司发展全程中一些重大转折带来的价值变化。如果埃尔登能比别人更快更清楚地鉴别出这些变化，就能在别人之前洞察新价值，并漂亮地大赚一笔。
伴随着公司一些根本性的变化，实体的内在价值也会变化，
虽然华尔街需要数年时间真正地兑现它。
带着大师的祝福，埃尔登扎进了投资领域，甚至在低迷的20世纪70年代，也取得了丰硕成果。直到90年代初，我也走上他的道路，加入他的林奇和迈耶投资公司。我以前研究过变化，但是现在我要以研究变化为职业。这简直像天堂里的美差。我将关于变化的思考与科技结合起来，而后者是投资领域中最热门最快速的部分。这是科技投资大师约翰·莱文森（John Levinson）领导下的团队工作的一部分。科技不仅是寻找变化，而且是适宜找钱的领域--它的商业模型和收入可预测性最小，市场不稳定性却最大。
这不是件易事。幸运的是，我们在屡次经历一天内股价缩水10%～30%后，进行了深刻的反思。尽管重创与科技投资常常相伴，我从中挺过来的能力却与日俱增。我不再失眠，不再在公众面前高谈阔论。我内心平和，变化和科技投资带来的机会自然浮现。
然而，这些都不是我写作本书的原因。2004年6月，我坐在门前摇椅上，敲打着笔记本电脑，写本书时，我们在《全球科技速览》探求这个烦扰我们的问题已达数年：
谁带来了科技变化？
更准确地说：
在这个世界，什么因素决定了新科技能否得到采用？
我们的目标：在投资哲学中找到一种具有普适性的理论。我们将聚焦于变化中的可识别的模式，或不变的模式，最终在其中理出一条清晰的脉络。
● "问题？什么问题？"
"不论那些天赋超群的人如何努力，许多制造新产品的尝试，最终都失败了。六成新产品在上市前就夭折了。在得见天日的四成产品中，百分之四十无利可图，从市场上撤下。总计起来，在产品开发上百分之七十五的投资在商业上以失败告终。"
--克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），《困境与出路》（The Innovator's Solution）
在以上引文中，这位研究企业内变革的大师克莱顿·克里斯坦森，表达得较为温和，或者说宽容。说25%的科技研发最终取得成功，听起来还挺有盼头--只有75%的产品失败而已。我个人感觉，约为90%至95%的新技术产品最终的结果，与企盼其成功的初衷大相径庭。