第一章
硅𠔌，我們出問題了
"沒有什麽比引入一個新秩序更睏難。因為對於創新者來說，在舊環境中做得好的人是敵人；那些在新秩序中可能如魚得水的人，卻是冷淡的抗拒者。"
--馬基亞維利（Niccolo Machiavelli），《君王論》（The Prince）
我們已經聽說過"有好産品，用戶自會上門"的說法。好，過去的6年，至少在科技産業，昂貴的代價證明了它令人震驚的錯誤。所幸，我們找到一條可以彌補的途徑：以用戶為導嚮，而不是以供應方為中心。事實上，這就是本書所有的內容。
幾年前的一次恍然大悟中，我逐漸瞭解這一點：每次，科技公司的管理層在我面前，嘗試說服我將顧客的錢投資給他們時，往往衹着眼於他們自己。交談的內容不過是對自己發明創造的東西一廂情願的憧憬。在這些科技公司看來，伴隨着價格下降，買傢會足夠聰明地識別出他們的産品有多麽優越。那種良好的自我感覺，讓人佩服，然而關於這些聰明的科技工作者及其創造的奇妙魔法，用戶的視角被嚴重的忽視了。
科技公司的另一種策略是：尋找目標用戶，瞄準他們的需要。顯而易見的是，用戶决定着自己的錢怎麽花。科技人員可能是魔術師，但是用戶擁有支票本。
你覺得有什麽問題嗎？
所以，新産品的用戶一直是决定性的因素？
是的。
所以，科技創造者比用戶更重要，衹是我們長久以來的一種錯覺？
是的。
這與大衛·莫契拉（David Moschella）的《顧客驅動IT》（Customer-Driven IT）中說的是同一回事嗎？
有一些相似。
他說顧客占主導地位……
是的。
您說顧客總是占主導地位？
是的。
您說賣方常被誤導相信他們自己占主導地位？
是的。
上世紀90年代，我們易被迷惑，傾嚮於生産者中心論……
是的。
要知道，個人電腦與手機為代表的大規模科技浪潮席捲全球，難道是其中的成功導致了我們的錯覺？
是的，雖然我更傾嚮於"被主流接納"的說法。
現在，當科技方面的開支增速放緩，互聯網泡沫破滅，納斯達剋指數下跌近80%的時候，這個係統已經處於危機當中。
的確如此。
因為以供方為中心的導嚮，對科技公司和科技産品都不再有用了？
對。
前英特爾首席執行官安迪·葛洛夫（Andy Grove）認為，保證成功的最可靠方法，是集中精力研發能帶來巨變的突破性技術，或以十倍速的變革劇烈地改變現狀，就像昨天那樣，就像上世紀90年代那樣。是這樣嗎？
是的，難道不是嗎？
沒人會過多在意摩爾定律（Gordon Moore's Law）的重要性，科技産品的價格會持續下降，使越來越多的普通人也能買得起那些好的科技産品？
對。
所以，除了創造一些語焉不詳的愚蠢概念，沒人清楚到底該怎麽做？
嗯……
所以，他們泛泛而談，數字家庭，按需定製，網格計算……
嗯……
許多公司仍堅持生産一些失敗的産品……
嗯……
危機為尋找一條新路提供了機會……
是的。
真正思考一下，用戶是個新概念，儘管業界中人無不聲稱自己實施用戶中心論已達數年……
是該好好想一下。
科技産業認為采用新技術或運用變革不是件難事。
對，他們的確這麽認為。
安迪·葛洛夫的十倍速巨變法則和摩爾的成本下降法則，使越來越多的普通人能負擔得起那些偉大的突破性科技成果。
是的。
你和我們的朋友馬基亞維利認為變化是件難事……
不衹我們兩個人，還有很多--很多其他人。
關於比較潛在的用戶需求或危機，您有什麽建議嗎？
保持前進。
采納可能的解决方法帶來的預期痛苦，優先於損失任何錢財。這是一架精確的天平，一邊是當前的不便，另一邊是預計可能帶來的痛苦。
硅𠔌，我們出問題了
"沒有什麽比引入一個新秩序更睏難。因為對於創新者來說，在舊環境中做得好的人是敵人；那些在新秩序中可能如魚得水的人，卻是冷淡的抗拒者。"
--馬基亞維利（Niccolo Machiavelli），《君王論》（The Prince）
我們已經聽說過"有好産品，用戶自會上門"的說法。好，過去的6年，至少在科技産業，昂貴的代價證明了它令人震驚的錯誤。所幸，我們找到一條可以彌補的途徑：以用戶為導嚮，而不是以供應方為中心。事實上，這就是本書所有的內容。
幾年前的一次恍然大悟中，我逐漸瞭解這一點：每次，科技公司的管理層在我面前，嘗試說服我將顧客的錢投資給他們時，往往衹着眼於他們自己。交談的內容不過是對自己發明創造的東西一廂情願的憧憬。在這些科技公司看來，伴隨着價格下降，買傢會足夠聰明地識別出他們的産品有多麽優越。那種良好的自我感覺，讓人佩服，然而關於這些聰明的科技工作者及其創造的奇妙魔法，用戶的視角被嚴重的忽視了。
科技公司的另一種策略是：尋找目標用戶，瞄準他們的需要。顯而易見的是，用戶决定着自己的錢怎麽花。科技人員可能是魔術師，但是用戶擁有支票本。
你覺得有什麽問題嗎？
所以，新産品的用戶一直是决定性的因素？
是的。
所以，科技創造者比用戶更重要，衹是我們長久以來的一種錯覺？
是的。
這與大衛·莫契拉（David Moschella）的《顧客驅動IT》（Customer-Driven IT）中說的是同一回事嗎？
有一些相似。
他說顧客占主導地位……
是的。
您說顧客總是占主導地位？
是的。
您說賣方常被誤導相信他們自己占主導地位？
是的。
上世紀90年代，我們易被迷惑，傾嚮於生産者中心論……
是的。
要知道，個人電腦與手機為代表的大規模科技浪潮席捲全球，難道是其中的成功導致了我們的錯覺？
是的，雖然我更傾嚮於"被主流接納"的說法。
現在，當科技方面的開支增速放緩，互聯網泡沫破滅，納斯達剋指數下跌近80%的時候，這個係統已經處於危機當中。
的確如此。
因為以供方為中心的導嚮，對科技公司和科技産品都不再有用了？
對。
前英特爾首席執行官安迪·葛洛夫（Andy Grove）認為，保證成功的最可靠方法，是集中精力研發能帶來巨變的突破性技術，或以十倍速的變革劇烈地改變現狀，就像昨天那樣，就像上世紀90年代那樣。是這樣嗎？
是的，難道不是嗎？
沒人會過多在意摩爾定律（Gordon Moore's Law）的重要性，科技産品的價格會持續下降，使越來越多的普通人也能買得起那些好的科技産品？
對。
所以，除了創造一些語焉不詳的愚蠢概念，沒人清楚到底該怎麽做？
嗯……
所以，他們泛泛而談，數字家庭，按需定製，網格計算……
嗯……
許多公司仍堅持生産一些失敗的産品……
嗯……
危機為尋找一條新路提供了機會……
是的。
真正思考一下，用戶是個新概念，儘管業界中人無不聲稱自己實施用戶中心論已達數年……
是該好好想一下。
科技産業認為采用新技術或運用變革不是件難事。
對，他們的確這麽認為。
安迪·葛洛夫的十倍速巨變法則和摩爾的成本下降法則，使越來越多的普通人能負擔得起那些偉大的突破性科技成果。
是的。
你和我們的朋友馬基亞維利認為變化是件難事……
不衹我們兩個人，還有很多--很多其他人。
關於比較潛在的用戶需求或危機，您有什麽建議嗎？
保持前進。
采納可能的解决方法帶來的預期痛苦，優先於損失任何錢財。這是一架精確的天平，一邊是當前的不便，另一邊是預計可能帶來的痛苦。
看變化是否會發生。
簡而言之，是這樣的。
● 綿長的痛苦
"我們進步很快，每年都可看到變化--卻沒人叫它進步。人們叫它變化。人們與其說是渴望變革，不如說是支持自己對抗這種變化。"
--斯圖蘭特·布蘭特（Stewart Brand），《The Clock of the Long Now》
自1999年至2005年，作為瑞銀（UBS）的全球科技戰略傢，我領導一個小組完成近300份報告，大部分以《全球科技速覽》（The Weekly Global Tech Journey）為名發表。該刊旨在對科技及相關投資做出最佳的綜合分析。在科伯恩（Coburn）風險投資中，也有一本類似的刊物，叫《路標》（Waypoints）。而我們真正的目標是盡可能地學習"變革"本身。
上世紀60年代，對我思想成型影響極大的埃爾登·梅耶（Eldon Mayer）去拜訪著名的投資大師本傑明·格雷漢姆（Benjamin Graham）。埃爾登問他是否反對自己尋找變化的方案。與之相對應的是，關於以價值作為關鍵指標，尋找有前景的股票，格雷漢姆已經洋洋灑灑寫下了數本巨著。
格雷漢姆首先做了一個假定，某個公司的內在價值在某一時點上是固定的，需要做的衹是，觀察該公司的股價是高於還是低於其價值。格雷漢姆聲名遠播，就是因闡述了這個簡單的邏輯。格雷漢姆告訴埃爾登，變化投資仍被視為價值投資。儘管格雷漢姆在任何特定時刻都在尋找價值與股價的差異，埃爾登卻着力尋找公司發展全程中一些重大轉折帶來的價值變化。如果埃爾登能比別人更快更清楚地鑒別出這些變化，就能在別人之前洞察新價值，並漂亮地大賺一筆。
伴隨着公司一些根本性的變化，實體的內在價值也會變化，
雖然華爾街需要數年時間真正地兌現它。
帶着大師的祝福，埃爾登紮進了投資領域，甚至在低迷的20世紀70年代，也取得了豐碩成果。直到90年代初，我也走上他的道路，加入他的林奇和邁耶投資公司。我以前研究過變化，但是現在我要以研究變化為職業。這簡直像天堂裏的美差。我將關於變化的思考與科技結合起來，而後者是投資領域中最熱門最快速的部分。這是科技投資大師約翰·萊文森（John Levinson）領導下的團隊工作的一部分。科技不僅是尋找變化，而且是適宜找錢的領域--它的商業模型和收入可預測性最小，市場不穩定性卻最大。
這不是件易事。幸運的是，我們在屢次經歷一天內股價縮水10%～30%後，進行了深刻的反思。儘管重創與科技投資常常相伴，我從中挺過來的能力卻與日俱增。我不再失眠，不再在公衆面前高談闊論。我內心平和，變化和科技投資帶來的機會自然浮現。
然而，這些都不是我寫作本書的原因。2004年6月，我坐在門前搖椅上，敲打着筆記本電腦，寫本書時，我們在《全球科技速覽》探求這個煩擾我們的問題已達數年：
誰帶來了科技變化？
更準確地說：
在這個世界，什麽因素决定了新科技能否得到采用？
我們的目標：在投資哲學中找到一種具有普適性的理論。我們將聚焦於變化中的可識別的模式，或不變的模式，最終在其中理出一條清晰的脈絡。
● "問題？什麽問題？"
"不論那些天賦超群的人如何努力，許多製造新産品的嘗試，最終都失敗了。六成新産品在上市前就夭折了。在得見天日的四成産品中，百分之四十無利可圖，從市場上撤下。總計起來，在産品開發上百分之七十五的投資在商業上以失敗告終。"
--剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），《睏境與出路》（The Innovator's Solution）
在以上引文中，這位研究企業內變革的大師剋萊頓·剋裏斯坦森，表達得較為溫和，或者說寬容。說25%的科技研發最終取得成功，聽起來還挺有盼頭--衹有75%的産品失敗而已。我個人感覺，約為90%至95%的新技術産品最終的結果，與企盼其成功的初衷大相徑庭。
簡而言之，是這樣的。
● 綿長的痛苦
"我們進步很快，每年都可看到變化--卻沒人叫它進步。人們叫它變化。人們與其說是渴望變革，不如說是支持自己對抗這種變化。"
--斯圖蘭特·布蘭特（Stewart Brand），《The Clock of the Long Now》
自1999年至2005年，作為瑞銀（UBS）的全球科技戰略傢，我領導一個小組完成近300份報告，大部分以《全球科技速覽》（The Weekly Global Tech Journey）為名發表。該刊旨在對科技及相關投資做出最佳的綜合分析。在科伯恩（Coburn）風險投資中，也有一本類似的刊物，叫《路標》（Waypoints）。而我們真正的目標是盡可能地學習"變革"本身。
上世紀60年代，對我思想成型影響極大的埃爾登·梅耶（Eldon Mayer）去拜訪著名的投資大師本傑明·格雷漢姆（Benjamin Graham）。埃爾登問他是否反對自己尋找變化的方案。與之相對應的是，關於以價值作為關鍵指標，尋找有前景的股票，格雷漢姆已經洋洋灑灑寫下了數本巨著。
格雷漢姆首先做了一個假定，某個公司的內在價值在某一時點上是固定的，需要做的衹是，觀察該公司的股價是高於還是低於其價值。格雷漢姆聲名遠播，就是因闡述了這個簡單的邏輯。格雷漢姆告訴埃爾登，變化投資仍被視為價值投資。儘管格雷漢姆在任何特定時刻都在尋找價值與股價的差異，埃爾登卻着力尋找公司發展全程中一些重大轉折帶來的價值變化。如果埃爾登能比別人更快更清楚地鑒別出這些變化，就能在別人之前洞察新價值，並漂亮地大賺一筆。
伴隨着公司一些根本性的變化，實體的內在價值也會變化，
雖然華爾街需要數年時間真正地兌現它。
帶着大師的祝福，埃爾登紮進了投資領域，甚至在低迷的20世紀70年代，也取得了豐碩成果。直到90年代初，我也走上他的道路，加入他的林奇和邁耶投資公司。我以前研究過變化，但是現在我要以研究變化為職業。這簡直像天堂裏的美差。我將關於變化的思考與科技結合起來，而後者是投資領域中最熱門最快速的部分。這是科技投資大師約翰·萊文森（John Levinson）領導下的團隊工作的一部分。科技不僅是尋找變化，而且是適宜找錢的領域--它的商業模型和收入可預測性最小，市場不穩定性卻最大。
這不是件易事。幸運的是，我們在屢次經歷一天內股價縮水10%～30%後，進行了深刻的反思。儘管重創與科技投資常常相伴，我從中挺過來的能力卻與日俱增。我不再失眠，不再在公衆面前高談闊論。我內心平和，變化和科技投資帶來的機會自然浮現。
然而，這些都不是我寫作本書的原因。2004年6月，我坐在門前搖椅上，敲打着筆記本電腦，寫本書時，我們在《全球科技速覽》探求這個煩擾我們的問題已達數年：
誰帶來了科技變化？
更準確地說：
在這個世界，什麽因素决定了新科技能否得到采用？
我們的目標：在投資哲學中找到一種具有普適性的理論。我們將聚焦於變化中的可識別的模式，或不變的模式，最終在其中理出一條清晰的脈絡。
● "問題？什麽問題？"
"不論那些天賦超群的人如何努力，許多製造新産品的嘗試，最終都失敗了。六成新産品在上市前就夭折了。在得見天日的四成産品中，百分之四十無利可圖，從市場上撤下。總計起來，在産品開發上百分之七十五的投資在商業上以失敗告終。"
--剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），《睏境與出路》（The Innovator's Solution）
在以上引文中，這位研究企業內變革的大師剋萊頓·剋裏斯坦森，表達得較為溫和，或者說寬容。說25%的科技研發最終取得成功，聽起來還挺有盼頭--衹有75%的産品失敗而已。我個人感覺，約為90%至95%的新技術産品最終的結果，與企盼其成功的初衷大相徑庭。