马克斯·兰茨伯格[著]，卞学光[译]
领导者创造历史，而非历史创造领导者。在缺乏领导者的时代，社会往往停滞不前。当有勇有谋的领导者巧妙地把握良机改善现状时，进步就随之出现。
——美国前总统哈利·S·杜鲁门
人们常常会在某些具有理念的领导者的影响和引领下，投身于其所信奉的事业，恪守这些伟大的理念。他们只有在领导者身上看到这种理念的化身后，才会全身投入。
——美国著名社会活动家马丁·路德·金
关于本书的赞誉
“马克斯·兰茨伯格成功地向我们解释了领导的艺术，并以其惯有的幽默和洞见为我们提供了许多非常实用的建议。”
——本·坎农，戈德曼·萨克斯公司培训与开发总监
“投资很少是没有风险的，领导就是其中之一，这本实用而有趣的读物无疑是最好的领导指南。”
——阿德尔·特纳，英国行业协会前任总监
“聪明的人总是在想着如何领导自己身边的人，本书就是一本关于领导的经典。”
——查尔斯·亚历山大，雷曼兄弟公司执行总监
“如果你对如何领导别人很感兴趣的话，那就请读读这本书。你对此不感兴趣的话，你也应该读读这本书，并准备彻底改变。”
——帕特里克·杜恩，3iplc公司总监
“领导才能的核心要素就是激励能力——无论这种能力是天生的还是后天培养的，对于那些希望培养这一品质的人来说，本书是一本必不可少的读物。”
——卢斯·泰特，PA执行评选主席
“成功的领导者总是能够激励平凡的人们取得非凡的业绩。本书就是一本关于如何领导的书，它将帮助你最大限度地激发与你共事者和你自身的潜能。”
——克里斯托弗·罗德里格斯，布拉德福德和宾利建筑协会首席执行官
“激励的技巧既非领导魅力的较量，也不是一门深奥的学问。本书有好些令人耳目一新的真知灼见，值得一读。”
——罗杰·赫尔姆斯，马克思$斯宾塞公司首席执行官
“在进行体育比赛的时候，运动员们很容易确立一个令人激动的愿景。而在商业世界当中，这样做的难度要大得多。”
——格雷格·希尔，奥林匹克金牌得主划艇比赛世界冠军
“在这本书中，正经的理论、机智的实践和实用的模型熔为一炉，丰富生动!它给我带来了无尽的灵感，重新激发了我对工作的热情！”
——里塔·克里福顿，Interbrand首席执行官
“在当今这个充满沉重压力和‘截止日期’的世界里，那些对工作充满热情的人显得尤为难得和重要。本书为我们提供了一些非常有用的建议，以及一大堆有趣的故事。”
——卡罗林·费尔贝恩，BBC公司战略总监
“激励同事的技巧是成功领导者必备的资质，本书将轻松的笔法和严肃的推理共冶一炉，阅读这本书本身就是一次感受激励的旅程！”
——阿奇·诺尔曼，阿斯达集团前任主席
领导者创造历史，而非历史创造领导者。在缺乏领导者的时代，社会往往停滞不前。当有勇有谋的领导者巧妙地把握良机改善现状时，进步就随之出现。
——美国前总统哈利·S·杜鲁门
人们常常会在某些具有理念的领导者的影响和引领下，投身于其所信奉的事业，恪守这些伟大的理念。他们只有在领导者身上看到这种理念的化身后，才会全身投入。
——美国著名社会活动家马丁·路德·金
关于本书的赞誉
“马克斯·兰茨伯格成功地向我们解释了领导的艺术，并以其惯有的幽默和洞见为我们提供了许多非常实用的建议。”
——本·坎农，戈德曼·萨克斯公司培训与开发总监
“投资很少是没有风险的，领导就是其中之一，这本实用而有趣的读物无疑是最好的领导指南。”
——阿德尔·特纳，英国行业协会前任总监
“聪明的人总是在想着如何领导自己身边的人，本书就是一本关于领导的经典。”
——查尔斯·亚历山大，雷曼兄弟公司执行总监
“如果你对如何领导别人很感兴趣的话，那就请读读这本书。你对此不感兴趣的话，你也应该读读这本书，并准备彻底改变。”
——帕特里克·杜恩，3iplc公司总监
“领导才能的核心要素就是激励能力——无论这种能力是天生的还是后天培养的，对于那些希望培养这一品质的人来说，本书是一本必不可少的读物。”
——卢斯·泰特，PA执行评选主席
“成功的领导者总是能够激励平凡的人们取得非凡的业绩。本书就是一本关于如何领导的书，它将帮助你最大限度地激发与你共事者和你自身的潜能。”
——克里斯托弗·罗德里格斯，布拉德福德和宾利建筑协会首席执行官
“激励的技巧既非领导魅力的较量，也不是一门深奥的学问。本书有好些令人耳目一新的真知灼见，值得一读。”
——罗杰·赫尔姆斯，马克思$斯宾塞公司首席执行官
“在进行体育比赛的时候，运动员们很容易确立一个令人激动的愿景。而在商业世界当中，这样做的难度要大得多。”
——格雷格·希尔，奥林匹克金牌得主划艇比赛世界冠军
“在这本书中，正经的理论、机智的实践和实用的模型熔为一炉，丰富生动!它给我带来了无尽的灵感，重新激发了我对工作的热情！”
——里塔·克里福顿，Interbrand首席执行官
“在当今这个充满沉重压力和‘截止日期’的世界里，那些对工作充满热情的人显得尤为难得和重要。本书为我们提供了一些非常有用的建议，以及一大堆有趣的故事。”
——卡罗林·费尔贝恩，BBC公司战略总监
“激励同事的技巧是成功领导者必备的资质，本书将轻松的笔法和严肃的推理共冶一炉，阅读这本书本身就是一次感受激励的旅程！”
——阿奇·诺尔曼，阿斯达集团前任主席
代序
领导，而非管理
——CEO到底干什么
[美]杰克·韦尔奇
当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度、狂野、快乐、粗暴、疯狂、激情、永恒运动、平等交换、开会至深夜、不可思议的友谊、美酒、庆典、漂亮的高尔夫球场、在真正的较量中作出重大决策、危机与压力、多次挥棒击球、少有的几次本垒打、成功的喜悦、失败的痛苦……这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。
像其他工作一样，当CEO也有利有弊—当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长，你还得和时间赛跑。无论你做什么，工作都不会离开你—你考虑的问题总是那样有趣。
当然，也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么制胜法宝，不过既然现在是在写，我就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。
定调
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
当我到很远的生产厂出差时(欧洲、亚洲或其他地方)，每天我要花上16个小时与数百(如果没有达到上千的话)名员工沟通。在克罗顿维尔，我成功地组织了18,000名经理相互交流。每次对人力资源作回顾时，我总是与工会领导会面，了解他们的想法，也让他们知道我的想法。我不希望自己成为年终报告中的一张照片。我想让GE公司的每个人都了解我。
集体智慧最大化
让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来(“运营系统”)—从人力资源到战略—使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。
寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。
人为先，策为后
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
不拘礼仪
官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
热情
每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。
优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
庆功
经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。
我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。
在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。
领导，而非管理
——CEO到底干什么
[美]杰克·韦尔奇
当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度、狂野、快乐、粗暴、疯狂、激情、永恒运动、平等交换、开会至深夜、不可思议的友谊、美酒、庆典、漂亮的高尔夫球场、在真正的较量中作出重大决策、危机与压力、多次挥棒击球、少有的几次本垒打、成功的喜悦、失败的痛苦……这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。
像其他工作一样，当CEO也有利有弊—当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长，你还得和时间赛跑。无论你做什么，工作都不会离开你—你考虑的问题总是那样有趣。
当然，也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么制胜法宝，不过既然现在是在写，我就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。
定调
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
当我到很远的生产厂出差时(欧洲、亚洲或其他地方)，每天我要花上16个小时与数百(如果没有达到上千的话)名员工沟通。在克罗顿维尔，我成功地组织了18,000名经理相互交流。每次对人力资源作回顾时，我总是与工会领导会面，了解他们的想法，也让他们知道我的想法。我不希望自己成为年终报告中的一张照片。我想让GE公司的每个人都了解我。
集体智慧最大化
让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来(“运营系统”)—从人力资源到战略—使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。
寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。
人为先，策为后
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
不拘礼仪
官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
热情
每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。
优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
庆功
经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。
我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。
在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。