1902 年，杜邦百年大慶。也在這年，尤金突然離世。幾個年邁的董事措手不及，無人願意擔當杜邦的新領袖。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林•蘭德公司，當時的估價是 1200萬美元。
董事中惟一的年輕人，創始人伊雷內的曾孫艾爾弗雷德•伊雷內•杜邦對老人們的决定大為不滿，他覺得祖宗基業怎能旁落他人之手，何況是賣給一直以來的手下敗將。艾爾弗雷德提議，與兩個堂兄弟托瑪斯•剋萊蒙•杜邦和皮埃爾•塞繆爾•杜邦攜手接班，這就是日後人們津津樂道的杜邦中興三巨頭。
當時，衹有艾爾弗雷德在杜邦公司工作，另外兩個都在其他企業，並且在礦業和鐵路積纍了豐富的管理經驗。他們意識到單人决策的局限，决定實行集團式經營管理。新的管理架構决策權依然掌控在傢族手中，但是在執行層面上，他們不再親力親為，交由執委會執行。
在集團經營的管理體製下，由於實行了統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，公司各崗位的職責十分清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。而後來，杜邦公司又發現集團式經營權力過於集中，沒有彈性，不能適應市場的變化，於是又進行了改革，實行多分部體製。把權力下放，使得公司能很好地適應市場變化。這兩次改革都是在集權和分權之間調整。
尤金時代，杜邦公司作為行業聯合體的領袖企業，雖然可以通過股份控製其他企業的資産，但是卻無法對這些企業實施管理。比如，財務專傢皮埃爾等人在仔細盤點杜邦的資産後發現，公司的資産居然兩倍於董事們的估計。這說明，企業自身的有效信息傳達是不暢通的，資源狀況不被管理者掌握，更談不上資源的有效利用、單位成本的降低以及勞動生産率的提高。於是，皮埃爾三兄弟藉杜邦重組的機會，把這個鬆散的行業聯盟變為一個一體化的集權管理的企業。
在對公司所有資産盤點完之後，他們决定成立一傢新的公司： e. i. 杜邦•德尼莫火藥公司。科爾曼利用個人魅力，說服其他企業的股東將股份賣給杜邦，或者置換新公司的股份。在法律和財務層面上的設計完成之後，皮埃爾集中全部精力進行公司的組織結構設計。在財務、法律、組織三方面都有保證的情況下，三巨頭和 j. a. 哈斯剋爾、h. 巴剋斯戴爾一起努力，在6個月內整合了美國炸藥工業2/3的資源，包括以400萬美元的代價收購惟一競爭對手拉夫林•蘭德公司。據《美國企業史》作者塞利格曼的統計，自 1902年起，到1905年杜邦共兼併企業64傢，實際控製 69傢。
艾爾弗雷德喜歡技術，科爾曼具領袖風範，皮埃爾精通財務和公司組織結構設計。三兄弟接管後，他們在建立中央集權的管理組織結構過程中，明確了管理者的兩種職責，即企業傢活動和運營活動。前者宏觀，在乎企業未來發展和運營評估；後者微觀，關註日常運營。為此，製造部門和銷售部門就有了副總裁和經理兩個職位的設置，其他五個職能部門，基本材料部、發展部、房地産部、法律部和財務會計部都直接嚮總裁報告。